Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

1  Einleitung.  1

2  Funktionen von Personalbeurteilungen.  2

2.1  Beurteilung aus Sicht der Organisation  4

2.1.1  Beurteilung als Führungsinstrument.  4

2.1.2  Beurteilung zur Stärken- und Schwächenanalyse  5

2.1.3  Beurteilung als Grundlage der Personaleinsatzplanung  6

2.1.4  Beurteilung als Orientierung bei Personalentscheidungen.  7

2.1.5  Beurteilung als Hilfe bei der Zeugniserstellung  9

2.1.6  Beurteilung zum Vergleich verschiedener Mitarbeiter  bei

leistungsabh  ängiger Bezahlung  9

2.2  Beurteilung aus Sicht der Mitarbeiter  10

2.2.1  Beurteilung als Feedback für den Mitarbeiter.  11

2.2.2  Beurteilung verdeutlicht dem Mitarbeiter, was von ihm erwartet  

wird.   12

3  Angewandte Beurteilungsverfahren.  14

3.1  Wer ist am Beurteilungsverfahren beteiligt?  14

3.2  Welche Verfahrensstrukturen gibt es bei Beurteilungen?  15

3.3  Was wird beurteilt?  18

3.4  Welcher Zeitraum wird beurteilt?  20

3.5  Welche Anlässe gibt es für Beurteilungen?  21

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4 Die Leistungsbeurteilung ............................................................ 23

4.1 Welche Funktionen hat eine Leistungsbeurteilung?....................... 24

4.2 Wie ist die Leistungsbeurteilung aufgebaut?.................................. 25

4.3 Lässt sich die Leistungsbeurteilung mit einer

Selbsteinschätzung kombinieren?.................................................. 27

5 Kann die Leistungsbeurteilung als Grundlage individueller

Mitarbeiterentwicklung dienen?.................................................. 30

5.1 Was meint individuelle Mitarbeiterentwicklung und wofür wird

sie benötigt?................................................................................... 30

5.2 Was führt von der Leistungsbeurteilung zur individuellen

Mitarbeiterentwicklung?.................................................................. 31

5.3 Wie passen Beurteilungsgespräch und Maßnahmen zur

Mitarbeiterentwicklung zusammen? ............................................... 33

5.4 Lässt sich die Leistungsbeurteilung mit Zielvereinbarungen

kombinieren?.................................................................................. 34

6 Fazit ............................................................................................... 36

Literaturverzeichnis ............................................................................... 37

Die weibliche Form ist der männlichen Form in dieser Arbeit gleichgestellt. Aus Gründen der Vereinfachung wurde durchgehend die männliche Form gewählt.

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1 Einleitung

Im Rahmen meiner Tätigkeit als pflegerischer Abteilungsleiter in einem Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung stellte ich mir die Frage, inwieweit man die dem Mitarbeiter auch rechtlich ¹ zustehende Beurteilung für seine persönliche Entwicklung im Betrieb nutzen kann. Unabhängig von dieser Arbeit ist das Thema Gegenstand eines Projektes, das ich seit Anfang 2010 in meinem Zuständigkeitsbereich durchführe. Da bei der Entwicklung des Beurteilungsbogens keine Einigung mit der Mitabeitervertretung erreicht werden konnte, verwende ich einen Mitarbeiterentwicklungsbogen. Dieser hat den formalen Aufbau einer Leistungsbeurteilung, aber nicht ihre arbeitsrechtliche Relevanz.

Mit dieser Arbeit möchte ich meine Hypothese bestätigen, dass die Leistungsbeurteilung bei entsprechendem Aufbau ein geeignetes Instrument für die individuelle Mitarbeiterentwicklung darstellt. Denn „Leistungsbeurteilung gehört, zumal wenn sie gekoppelt ist mit Zielsetzung und Feedback, zu den wirksamsten personalpsychologischen Maßnahmen“. ² Der Leser darf sich eingeladen fühlen, das Beurteilungswesen in der eigenen Organisation zu reflektieren und es nach Möglichkeit für eine mitarbeiter-orientierte Leitungsarbeit zu nutzen. In dieser Arbeit werden nach Erläuterung der allgemeinen Funktionen von Beurteilung in Kapitel 2 die am häufigsten angewandten Beurteilungsverfahren in Kapitel 3 vorgestellt. Die Leistungsbeurteilung ist in Kapitel 4 Mittelpunkt der Analyse. Im letzten Kapitel wird eine mögliche Verwendung der Leistungsbeurteilung im Rahmen der Mitarbeiterentwicklung beschrieben. Das Beurteilungsgespräch, der Umgang mit Stärken und Schwächen, die Entwicklung von Maßnahmen und Zielvereinbarungen werden erläutert.

¹ Hierzu mehr in Kapitel 2 - Funktionen von Personalbeurteilungen

² Schuler, Heinz, 2004: Leistungsbeurteilung - Gegenstand, Funktion und Formen. In: Schuler, Heinz (Hg.): Beurteilung und Förderung beruflicher Leistung. 2., vollst. überarb. und erw. Aufl. Göttingen, Bern, Toronto, Seattle: Hogrefe Verlag für Psychologie (Schriftenreihe Wirtschaftspsychologie), S. 1-23, S. 1

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2 Funktionen von Personalbeurteilungen

Personalbeurteilungen haben im Unternehmen verschiedene Funktionen. Einerseits sind sie wohl häufig als unliebsame Verpflichtung Vorgesetzter gegenüber Geschäftsführung und Personalverwaltung „Füllmaterial“ für die Personalakte. Andererseits gibt es auch einen nicht zu unterschätzenden Nutzen für Mitarbeiter und Führungskräfte, Beurteilungen mit standardisierten Beurteilungsbögen durchzuführen.

Der Vorgesetzte hat die Chance, auf diesem Wege die Arbeitsweise seiner Mitarbeiter genauer kennenzulernen. Im Rahmen der Beurteilungsgespräche kann er mit ihnen in einen konstruktiven Dialog treten (2.1.1 Führungsinstrument). Die in Stellenbeschreibung und operationalisiertem Leitbild verankerte betriebliche Erwartung wird zur Grundlage der im Beurteilungsverfahren durchgeführten Stärken- und Schwächenanalyse. So kann z. B. die Umsetzung der Richtlinie Pflegedokumentation die Schwäche des einen und Stärke des anderen Mitarbeiters sein. Eine entsprechende Mitarbeiterentwicklung wird so gezielt planbar (2.1.2 Stärken- und Schwächenanalyse). Weiter können Beurteilungen dabei helfen, den Mitarbeiter gemäß seiner Fähigkeiten und Neigungen sowie den betrieblichen Anforderungen entsprechend, am „richtigen“ Arbeitsplatz einzusetzen (2.1.3 Personaleinsatzplanung). Entscheidungen über Versetzung, Beförderung und Entlassung können versachlicht werden (2.1.4 Personalentscheidungen). Bei der Zeugniserstellung bieten Beurteilungen Unterstützung (2.1.5 Zeugniserstellung). Wenn Gehälter individualisiert werden sollen, hilft die Personalbeurteilung dabei, Leistungen der Mitarbeiter zu objektivieren (2.1.6 leistungsabhängige Bezahlung). Neben der Wertschätzung für Person und Arbeitsleistung, die der Einzelne durch den Beurteilenden erfährt, ist auch die motivierende Wirkung eines entsprechend aufgebauten Beurteilungsverfahrens nicht zu unterschätzen (2.2.1 Feedback). Die Erwartung des Arbeitgebers an den Einzelnen kann durch ein standardisiertes Beurteilungsverfahren transparent werden (2.2.2 Beurteilung verdeutlicht Erwartung). Weiter zu nennen ist auch der rechtliche Anspruch der Arbeitnehmer auf eine Beurteilung durch den Vorgesetzten, welcher im Betriebsverfassungsgesetz wie folgt verankert ist: „Der Arbeit-

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nehmer kann verlangen, [...] dass mit ihm die Beurteilung seiner Leistungen sowie die Möglichkeiten seiner beruflichen Entwicklung im Betrieb erörtert werden.“ ³ Die Richtlinien für Arbeitsverträge in den Einrichtungen des Deutschen Caritasverbandes (AVR Caritas) und für Anstalten und Einrichtungen des Diakonischen Werkes der Evangelischen Kirche in Deutschland (AVR-DW-EKD) sehen analog hierzu das Recht auf Ausstellung eines Zeugnisses vor. Die AVR-DW-EKD beschreibt, „[…] das [das Zeugnis] sich auf Antrag auch auf Führung und Leistung erstrecken muss.“ ⁴ In der AVR Caritas wird das Recht des Mitarbeiters auf ein Zeugnis ohne inhaltliche Differenzierung beschrieben. 5

Es bleibt zu beachten, dass sich ein Beurteilungsverfahren in der Regel nicht eignet, alle möglichen Funktionen von Beurteilung gleichzeitig zu verwirklichen. Im Rahmen der Personalentwicklung sind z. B. der offene Dialog und die kritische Einschätzung persönlicher Defizite grundlegend für die gemeinsame Entwicklungsplanung. Leistungsschwächen werden deutlich weniger offen kommuniziert, wenn es z. B. um eine Beurteilung zur Festlegung möglicher Bonuszahlungen geht. ⁶ Die Organisation sollte sich daher bei der Einführung eines Beurteilungsverfahrens im Klaren sein, welche Funktion die Beurteilung im Betrieb erfüllen soll. In dieser Arbeit steht die Mitarbeiterentwicklung im Vordergrund. Daher ist es sinnvoll, das Instrument Leistungsbeurteilung mit dem der Zielvereinbarung zu kombinieren. Das Zielvereinbarungsgespräch wird zum Bestandteil des

³ Der Gesetzgeber (15.01.1972): Betriebsverfassungsgesetz, vom 25.09.2001. Online verfügbar unter http://www.gesetze-im-internet.de/bundesrecht/betrvg/gesamt.pdf, zuletzt aktualisiert am 13.04.2010, zuletzt geprüft am 04.05.2010, § 82 Abs. 2 Satz 1

⁴ Arbeitsrechtliche Kommission des Diakonischen Werkes der Evangelischen Kirche in Deutschland: Arbeitsvertragsrichtlinien des Diakonischen Werkes der Evangelischen Kirche in Deutschland. AVR-DW-EKD. 01.03.2010. Online verfügbar unter http://www.mav-beirat-ekir.de/index.php?option=com_content&task=blogcategory&id=0&Itemid=208, zuletzt geprüft am 22.05.2010, § 37 Abs. 1

⁵ Arbeitsrechtliche Kommission des Deutschen Caritasverbandes: Richtlinien für Arbeitsverträge in den Einrichtungen des Deutschen Caritasverbandes. AVR Caritas. 01.04.2010. Online verfügbar unter

http://www.schiering.org/arhilfen/gesetz/avr/avr.htm, zuletzt aktualisiert am 18.04.2010, zuletzt geprüft am 18.05.2010, § 20

⁶ Schuler, Heinz, 2004: Leistungsbeurteilung - Gegenstand, Funktion und Formen, S. 4f

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Beurteilungsgesprächs und mündet in eine gemeinsame Maßnahmenplanung. „Die für das Beurteilungsgespräch wesentliche Erkenntnis ist die, dass Feedback alleine für substanzielle Leistungssteigerung nicht ausreicht, während Feedback, welches mit Zielsetzung einhergeht, zur Erreichung hoher Leistungsebenen beitragen kann.“ 7

Welche Beurteilungsform die Organisation auch wählt: „Von den Mitarbeiterbeurteilungen profitieren sowohl die Unternehmen als auch die Arbeitnehmer.“ 8

2.1 Beurteilung aus Sicht der Organisation

2.1.1 Beurteilung als Führungsinstrument

Beurteilungen sind als ein geeignetes Instrument der Personalführung einsetzbar. So hat der Vorgesetzte die Möglichkeit auf Basis relativ objektiver Daten (abhängig von Objektivität des Beurteilers und Güte des verwendeten Beurteilungssystems) mit dem einzelnen Mitarbeiter Entwicklungsmaßnahmen zu erarbeiten und Zielvereinbarungen zu treffen. Er kann die Arbeit des Mitarbeiters anhand einer Beurteilung differenziert betrachten, gezielt kritische Bereiche beobachten und rechtzeitig eingreifen. Das in der Regel in festen Abständen wiederkehrende Beurteilungsprocedere mit den obligatorischen Gesprächen hat verschiedene Vorteile. Zum einen wird der Dialog zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter gefördert. Zum anderen erfährt der Mitarbeiter Führung, indem die Reflexion seiner Arbeitsleistung durch den Chef zur regelmäßigen Routine wird. „Auf diese Weise ist das Beurteilungsgespräch ein Instrument, mit dem alle Beteiligten aus Erfahrung lernen können. Einerseits werden Ziele formuliert, andererseits aber auch in Form einer Ergebniskontrolle überprüft und evalu-

⁷ Muck,Peter M.; Schuler, Heinz, 2004: Beurteilungsgespräch, Zielsetzung und Feedback. In: Schuler, Heinz (Hg.): Beurteilung und Förderung beruflicher Leistung. 2., vollst. überarb. und erw. Aufl. Göttingen, Bern, Toronto, Seattle: Hogrefe Verlag für Psychologie (Schriftenreihe Wirtschaftspsychologie), S. 256-289, S. 272

⁸ Niermeyer, Rainer; Postall, Nadia, 2008: Führen. Die erfolgreichsten Instrumente und Techniken. 2. Aufl. Freiburg im Br., Berlin, München: Haufe Mediengruppe, S. 96

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iert.“ ⁹ Der Führungsarbeit zugrunde liegende Ziele müssen allen Beteiligten bekannt sein. Denn der Mitarbeiter kann nur die Ziele bewusst anstreben, die er als betriebliche Erwartung kennt. Hier schaffen neben den Zielvereinbarungsgesprächen auch eindeutige Stellenbeschreibungen die nötige Transparenz. „Die Aussagen und Bestimmungen der Stellenbeschreibung liefern die spezifischen “Eingangsgrößen“ für die Beurteilung, damit die inter-individuellen Beurteilungskriterien mit Leben gefüllt werden können.“ ¹⁰ Zu den aus der Beurteilung resultierenden Zielen bleibt noch zu sagen, dass die im Beurteilungsprozess zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten gemeinsam formulierten Ziele in der Regel auf bessere Akzeptanz stoßen als nicht abgestimmte Erwartungen der Organisation. Erbskorn-Fettweiß und Fettweiß stellen hierzu fest: „Eine gemeinsame Zielbildung verbessert die Motivation der Pflegekräfte.“ ¹¹ Ähnliches beschreibt auch Breisig: „Dieser Partizipation der Mitarbeiter/innen an der Zielfestlegung wird im MBO ¹² eine stark motivierende Wirkung zugeschrieben.“ ¹³ Man geht davon aus, dass sich Mitarbeiter mit den gemeinsam gestalteten Leistungszielen besser identifizieren können. Im Gegensatz zu Leistungszielen, die von der Unternehmensführung diktiert werden, fühlen sich Mitarbeiter der Erreichung gemeinsam formulierter Ziele entsprechend mehr verpflichtet.

2.1.2 Beurteilung zur Stärken- und Schwächenanalyse

Eine objektivierbare Analyse der Stärken und Schwächen, bezogen auf die Arbeitsleistung des Mitarbeiters, ist aus verschiedenen Gründen sinn- ⁹ Erbskorn-Fettweiß,Thomas; Fettweiß, Kathrin, 1992: Das Beurteilungsgespräch. In: Weidlich, Ute (Hg.): Mitarbeiterbeurteilung in der Pflege. Systematisch bewerten Zeugnisse erstellen. München, Jena: Urban & Fischer, S. 132-168, S. 156

¹⁰ Breisig, Thomas, 2005: Personalbeurteilung. Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen regeln und gestalten ; aktuelle Empfehlungen aus über 70 Beurteilungsverfahren. 3., überarb. und erw. Aufl. Unter Mitarbeit von Andrea Großgarten-Breisig. Frankfurt am Main: Bund-Verl., S. 125

¹¹ Erbskorn-Fettweiß, Thomas; Fettweiß, Kathrin, 1992: Das Beurteilungsgespräch, S. 156

¹² Management by objectives

¹³ Breisig, Thomas, 2005: Personalbeurteilung, S. 96

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voll. Bestehende Stärken werden formuliert und können geplant weiter ausgebaut werden. Auch der Mitarbeiter kann sie so gezielt zu seiner eigenen beruflichen Weiterbildung nutzen. Neben den genannten Vorteilen wirkt die Benennung von persönlichen Stärken im Allgemeinen auch positiv und bestärkend auf den Mitarbeiter. Zum einen ermöglicht das Identifizieren von Schwächen eine gezielte Entwicklung des Mitarbeiters. Zum anderen wird dem Einzelnen verdeutlicht, wo er an sich arbeiten muss und bei welchen Tätigkeiten er besser auf die Unterstützung Dritter zurückgreifen sollte. „Der Mitarbeiter erhält Informationen über seine Wertschätzung, Lernprozesse werden angeregt und eine Selbststeuerung seiner Stärken und Schwächen verstärkt.“ ¹⁴ Auch erhält der Vorgesetzte auf Basis der Stärken- und Schwächenanalyse die Möglichkeit einzelne Tätigkeiten der Mitarbeiter besonders zu beobachten und gegebenenfalls unterstützend einzugreifen. Beim „zielorientierten Verfahren“ der Mitarbeiterbeurteilung geht es laut Sommerhoff darum, „[…] ganz individuell und auf den einzelnen Mitarbeiter bezogen dessen Leistungspotenzial einzuschätzen, seine Stärken festzustellen und optimal im Sinne des Unternehmens einzusetzen sowie seine Schwächen zu analysieren und Maßnahmen zu vereinbaren, um diese auszugleichen.“ 15

2.1.3 Beurteilung als Grundlage der Personaleinsatzplanung

Beurteilungsergebnisse können helfen „[…] einen Mitarbeiter seinen Neigungen und Fähigkeiten entsprechend zu versetzen oder für bestimmte Aufgaben den geeigneten Mitarbeiter herauszufinden.“ ¹⁶ So können sich in Teams verschiedene Ausprägungen der für den Arbeitsbereich benötigten Fähigkeiten unter Umständen gegenseitig ergänzen. Das differenzierte Wissen um die Eigenschaften der Mitarbeiter kann so bei der Dienstpla- ¹⁴ Mauz,Martina; Modro, Sabine, 1995: Mitarbeiterbeurteilung Teil 1. In: Die Schwester / Der Pfleger, 34, 6, S. 546

¹⁵ Sommerhoff, Barbara, 1999: Mitarbeiterbeurteilung. Leistung messen, Mitarbeiter fördern, Personal entwickeln. 2. Aufl. Landsberg/Lech: mi Verl. Moderne Industrie, S. 61

¹⁶ Weidlich, Ute, 1992: Sinn und Zweck eines Beurteilungssystems. In: Weidlich, Ute (Hg.): Mitarbeiterbeurteilung in der Pflege. Systematisch bewerten Zeugnisse erstellen. München, Jena: Urban & Fischer, S. 28-47, S. 32

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