Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1  Einleitung  1

2  Begriffsklärung.  2

2.1  Logistik.  2

2.2  Supply Chain Management  4

2.3  Outsourcing  5

3  Motive und Risiken des Outsourcings von Logistikprozessen  6

3.1  Motive des Outsourcings von Logistikprozessen.  6

3.1.1  Finanzielle Gründe  6

3.1.2  Leistungsbezogene Motive.  8

3.1.3  Strategische Motive.  9

3.2  Risiken des Logistikoutsourcings.  9

4  Konzepte des Logistik-Outsourcings  11

4.1  Spediteure und Transporteure.  12

4.2  Third-Party Logistics (3PL)  13

4.2.1  Theoretisches Konzept  13

4.2.2  Bewertung des 3PL-Konzeptes  14

4.2.3  Praktische Relevanz  15

4.3  Fourth-Party Logistics (4 PL)  16

4.3.1  Theoretisches Konzept  16

4.3.2  Bewertung des 4PL-Konzeptes  19

4.3.3  Praktische Relevanz  22

4.4  Lead Logistics Provider (LLP)  24

4.4.1  Theoretisches Konzept  24

4.4.2  Bewertung des LLP-Konzeptes.  25

4.4.3  Praktische Relevanz  26

4.5  Überblick  27

5  Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages  29

5.1  Struktur und Inhalt des Vertrages.  30

5.2  Regelungsgrad  31

5.2.1  Verträge mit einem hohen Regelungsgrad  32

I

5.2.2  Verträge mit niedrigem Regelungsgrad  32

5.2.3  Einfluss des Vertrauens auf den Regelungsgrad  34

5.3  Vergütung und Anreizsystem  34

5.3.1  Kostenorientierte Vergütung  35

5.3.2  Transaktionsbasierte Vergütung.  36

5.3.3  Leistungsorientierte Vergütung.  37

5.3.4  Kombination fixer und variabler Vergütungen  38

5.3.5  Ergänzende Anreizkomponenten  39

6  Zusammenfassung und Ausblick  42

Literaturverzeichnis.   44

II

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Pyramide der Logistik-Dienstleister .................................................................. 12 Abbildung 2: Unterschiede zwischen den Ansätzen 3PL und 4PL.......................................... 19 Abbildung 3: Einordung der verschiedenen Konzepte ............................................................ 28 Abbildung 4: Mögliche Key Performance Indicators .............................................................. 40 Abbildung 5: Beispiel einer Bonus-Malus-Regelung .............................................................. 41

Abkürzungsverzeichnis

2 PL Second-Party-Logistics 3 PL Third-Party Logistics 4 PL Fourth-Party Logistics BGB Bürgerliches Gesetzbuch GM General Motors HGB Handelsgesetzbuch IT Informationstechnologie KPI Key Performance Indicator LLP Lead Logistics Provider SCM Supply Chain Management SLA Service-Level-Agreement TUL Transport, Umschlag, Lagerung

III

1 Einleitung

Das effiziente Management von Logistikprozessen gewinnt in den meisten Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Auf der einen Seite stehen die Unternehmen unter einem immer höheren Wettbewerbs- und Kostendruck, der Einsparungen und Effizienz in allen Unternehmensbereichen, also auch der Logistik, fordert. Zum anderen bestehen durch die sich ständig verändernden Markt- und Umweltbedingungen (zum Beispiel Fortschritte in Produktions-, Kommunikations-, und Informationstechnologie) erhöhte Flexibilitätsanforderungen an die Logistik. Zusätzlich nimmt die Komplexität durch die Globalisierung und die dadurch zunehmende räumliche Differenz zwischen Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmarkt zu. Diesen Anforderungen sind viele Unternehmen nicht gewachsen. 1

Eine oft gewählte Lösung hierfür ist das Outsourcing von Logistikprozessen. Hierbei gibt es verschiedene Möglichkeiten in welchem Rahmen Logistikprozesse ausgelagert werden können. So reicht die Bandbreite von einer Auslagerung der klassischen Transport-, Umschlag-, und Lagerungs-Prozesse (TUL-Dienstleistungen) ² bis zur vollständigen Abwicklung und Überwachung aller Prozesse rund um die Supply Chain durch einen externen Dienstleister. Je nach Komplexität unterscheiden sich auch die Kooperationsformen. So kann es bei einem Outsourcing von einfachen Logistikprozessen sinnvoll sein, diese jedes Mal neu auszuschreiben und auf den jeweils günstigsten Anbieter zurückzugreifen, während bei komplexeren Prozessen, wie dem Supply Chain Management (SCM) ³ , eine langfristige Zusammenarbeit des Unternehmens mit dem Logistik-Dienstleister unabdingbar ist. Vom Logistik-Outsourcing versprechen sich die Unternehmen sowohl Kosteneinsparungen als auch Leistungsverbesserungen. ⁴ Jedoch ist das Outsourcing trotz der vielversprechenden Vorteile kein Selbstläufer, der automatisch Erfolg mit sich bringt. So mussten laut Wilding und Juriado über 70 % der befragten Unternehmen schon einmal ihren Logistik-Dienstleister wechseln. ⁵ Eine andere Studie kommt zu der Erkenntnis dass 75 % ernsthaft darüber nachdenken ihren momentanen Dienstleister auszutauschen. ⁶ Gulisano kam zu dem Schluss, dass die Hälfte der Logistikkooperationen schon nach drei bis fünf Jahren wieder beendet wurden. ⁷ Immer häufiger kommt es sogar so weit dass Unternehmen das Outsourcing ihrer Logistik wieder rückgängig ma- ¹ Vgl.Schmitt (2006) S. 1f.

² Vgl. Buchholz, Olemotz (2003), S. 373.

³ Vgl. Kapitel 2.2.

⁴ Vgl. Kapitel 3.1.

⁵ Vgl. Wilding, Juriado (2004), S. 641.

⁶ Vgl. Mehldau, Schnorz (1999), S. 847.

⁷ Vgl. Gulisano (1997), S. 77.

1

chen. ⁸ Deshalb sollten sich die Unternehmen vor dem Outsourcing von Logistikprozessen grundlegende Gedanken machen, was sie auslagern wollen und wie dies am besten zu gestalten ist.

Ziel dieser Arbeit ist es daher, bestehende Outsourcings-Konzepte vorzustellen und ihre jeweiligen Stärken und Schwächen herauszuarbeiten. Anhand dieser sollen die verschiedenen Konzepte in ihrer praktischen Umsetzbarkeit bewertet und die Problematik der Vertragsgestaltung herausgearbeitet werden.

Dafür wird nach der Klärung der relevanten Begriffe zunächst dargestellt, welche Motive dem Outsourcing von Logistikprozessen zugrunde liegen. ⁹ Zusätzlich wird ein Überblick über die Risiken, die mit der Auslagerung einhergehen, gewährt. In Kapitel 4 wird daraufhin ausführlich auf die verschiedenen Konzepte des Logistik-Outsourcings eingegangen. Da der Fokus in dieser Arbeit auf dem Outsourcing von komplexen logistischen Prozessen liegt, werden die klassischen Spediteure und Transportunternehmen nur kurz betrachtet, da hier kaum Mehrwertdienste (Value-added-Services) übernommen werden. Vielmehr liegt bei diesen Dienstleistern der Schwerpunkt auf den klassischen TUL-Dienstleistungen. Ausführlicher werden dann die Konzepte „Third-Party Logistics“, „Fourth-Party Logistics“ und „Lead Logistics Provider“ betrachtet. Hierbei wird speziell auf die jeweiligen Vor- und Nachteile der einzelnen Konzepte eingegangen. Darüber hinaus wird die praktische Relevanz aufgezeigt und mit einem Beispiel unterlegt. In Kapitel 5 werden schließlich die Gestaltungsoptionen hinsichtlich Vertrages zwischen Verlader und Logistik-Dienstleister näher betrachtet. Hier wird neben der Struktur speziell auf den Regelungsgrad und die Vergütung beziehungsweise die Gestaltung von Anreizen eingegangen.

2 Begriffsklärung

2.1 Logistik

Der Begriff „Logistik“ leitet sich aus dem griechischen Wortstamm „logos“ (Verstand, Rechenkunst) und dem germanisch-französischen „loger“ (versorgen, unterstützen, beherbergen) ab. Ursprünglich wurde der Begriff vom Militär verwendet und bezeichnete die Versorgung

⁸ Vgl. Nissen, Bothe (2002), S. 16.

⁹ Die Motive des Outsourcings von Logistikprozessen lassen sich in finanzielle, leistungsbezogene und strategi-

sche Motive aufgliedern. Vgl. hierzu Kapitel 3.1.

2

und Unterstützung der Streitkräfte. ¹⁰ Heute existiert in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine Vielzahl von Definitionen des Begriffs Logistik. So umfasst die Logistik zum Beispiel nach dem Gabler Wirtschaftslexikon „alle Aufgaben zur integrierten Planung, Koordination, Durchführung und Kontrolle der Güterflüsse sowie der güterbezogenen Informationen von den Entstehungssenken bis hin zu den Verbrauchssenken“ ¹¹ . In diese Richtung geht auch Pfohl, der zwischen dem flussorientierten, dem lebenszyklusorientierten und dem dienstleis-tungsorientierten Definitionsansatz unterscheidet. ¹² Die Flussorientierte Definition stellt den Güterfluss und alle Tätigkeiten die mit dessen Planung, Steuerung, Realisierung und Kontrolle befasst sind in den Mittelpunkt logistischer Betrachtungen. Ein Beispiel hierfür ist die Seven-Rights-Regel nach Plowman, die auch von der Bundesvereinigung Logistik aufgegriffen wird: „Logistik heißt, die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern.“ ¹³ Der lebenszyklusorientierte Ansatz sieht die Logistik als möglichst effiziente Unterstützung aller Transformationsaktivitäten eines Produktes während seiner verschiedenen Lebenszyklusphasen (zum Beispiel Initiierung, Planung, Realisierung, Betrieb, Stilllegung) ¹⁴ . Der dienstleistungsorientierte Ansatz hingegen sieht die Logistik in ihrer Funktion als Dienstleistung, die ergänzend zu den eigentlichen Unternehmensleistungen erbracht wird. 15

Dieser Arbeit liegt die flussorientierte Betrachtung zugrunde, da sich diese in der Wissenschaft und der Praxis allgemein etabliert hat und folglich auch den höchsten Verbreitungsgrad besitzt. ¹⁶ Somit umfassen die in dieser Arbeit betrachteten Logistikprozesse nicht nur den Transport von Gütern, sondern vielmehr auch die Planung, Steuerung und Abstimmung aller damit verbundenen Prozesse. Ebenso darf der Begriff „Logistikkosten“ nicht auf die Trans-portkosten reduziert werden, sondern umfasst darüber hinaus zum Beispiel noch Lagerkosten (und die darin enthaltene Kapitalbindung), Kommissionierungskosten sowie die Kosten der Logistikplanung und -Steuerung. 17

¹⁰ Vgl. Ihde (1997), S. 549, Pfohl (2004a), S. 3, Nach Kaiser Leontos VI war die Logistik nach der Strategie und

Taktik die Dritte Kriegskunst. Ihre Aufgabe war eine umfassende Unterstützung des Heeres. Vgl. Ihde (2001),

S. 22.

¹¹ Gabler Verlag (2004), S. 1914.

¹² Vgl. Pfohl (2004b), S. 12ff.

¹³ Bundesvereinigung Logistik e.V. (2010).

¹⁴ Zur Vertiefung der verschiedenen Ansätze Vgl. Pfohl (2004b), S. 11ff.

¹⁵ Vgl. Schäfer-Kunz, Tewald (1998), S. 11.

¹⁶ Vgl. unter anderem Pfohl (2004b), S. 14, Göpfert (2001), S. 60.

¹⁷ Vgl. Gabler Verlag (2004), S. 1914.

3

2.2 Supply Chain Management

Der Blick der Logistik beschränkt sich seit einigen Jahren nicht mehr isoliert auf die Prozesse in einzelnen Unternehmen. Vielmehr wird auch die Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette im Rahmen des Supply Chain Managements (SCM) betrachtet. Schmitt sieht dies als die höchste logistische Entwicklungsstufe und beschreibt damit eine flussorientierte, unternehmensübergreifende Führungskonzeption, „deren Aufgabe die strategische und operative Gestaltung und Koordination der relevanten Prozesse der Wertschöpfungskette zwischen mindestens zwei voneinander unabhängigen Unternehmen ist.“ ¹⁸ Wie schon bei dem Begriff der Logistik kann sich bisher auch hier keine allgemein in Forschung und Praxis akzeptiere Definition des Begriffs Supply Chain Management durchsetzen. ¹⁹ Vor allem im anglo-amerikanischen Raum wird das Supply Chain Management als eigenständiges Konzept verstanden, welches über das der Logistik hinausgeht. ²⁰ Ein Beispiel hierfür ist auch die oft zitierte Definitionn des „Council of Supply Chain Management Professionals“: „Supply chain management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third party service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies“ ²¹ Hierbei steht die unternehmensübergreifende Optimierung der gesamten Kette vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden im Mittelpunkt. 22

In der vorliegenden Arbeit wird jedoch keine Trennung des SCMs von der Logistik vorgenommen, da viele Unternehmen das SCM als Teil der Logistik sehen und es oft im Rahmen eines Outsourcings von Logistikprozessen (zumindest in Teilen) an einen externen Dienstleister übertragen. 23

¹⁸ Schmitt (2006), S. 19.

¹⁹ Vgl. Möller (2003), S. 52; Pfohl (2000), S. 6.

²⁰ Vgl. Cooper, Lambert, Pagh (1997), S. 1.

²¹ Council of Supply Chain Management Professionals (2010).

²² Vgl. Baumgarten, Zadek (2002), S. 15.

²³ Vgl. Kapitel 4.3.

4

2.3 Outsourcing

Neben dem Auslagern von IT-Leistungen - mit dem das Outsourcing begonnen hat ²⁴ - steht seit vielen Jahren vor allem das Logistik-Outsourcing als Fremdvergabe von logistischen Aufgaben an externe Unternehmen im Zentrum der Outsourcing-Überlegungen. ²⁵ Der Begriff Outsourcing wurde im amerikanischen Wirtschaftsleben eingeführt und ist ein Kunstwort welches sich aus den Begriffen „outside“, „resource“ und „using“ zusammensetzt. ²⁶ Es bezeichnet die Nutzung (using) von außerhalb (outside) des Unternehmens liegenden Ressourcen (Resource) und somit die Verlagerung von Leistungen die bisher im Unternehmen durchgeführt wurden auf externe Dienstleister. ²⁷ Folglich trägt dieser die Unternehmerische Verantwortung für die Abwicklung der ausgelagerten Prozesse. Auch wenn der Begriff „Outsourcing“ relativ neu ist, spielt die Kernidee schon länger als „Make-or-Buy“-Entscheidung eine wichtige Rolle in der Betriebswirtschaft. ²⁸ Allerdings hat sich diese Fragstellung meist auf die Fertigung bezogen, wohingegen der Begriff des Outsourcings auch Prozesse, wie Führungs- Informations- und Dienstleistungsfunktionen mit einschließt, die nicht direkt mit der eigentlichen Fertigung verbunden sind. ²⁹ Als weiterer Unterschied wird oft angeführt, dass sich die „Make-or-Buy“-Entscheidung auch auf neue Bereiche und Leistungen beziehen kann, wohingegen beim Outsourcing nur Leistungen ausgelagert werden können, die bisher im Unternehmen erbracht wurden. ³⁰ Diesem relativ eng gefassten Verständnis von Outsourcing wird in dieser Arbeit nicht gefolgt, so dass zum Beispiel auch die Neuvergabe von bereits extern erbrachten Logistikleistungen betrachtet wird. Ebenso werden durch ein etwas weiteres Verständnis auch neue Leistungen, die intern bisher nicht beachtet wurden und nun an einen externen ³¹ Dienstleister übergeben werden, wie zum Beispiel das SCM, betrachtet.

²⁴ Vgl. Engelbrecht (2004), S. 18.

²⁵ Vgl. Decker (2001), S. 24.

²⁶ Vgl. Bliesener (1994), S. 278, Engelbrecht (2003), S. 49, Bühner, Tuschke (1997), S. 21.

²⁷ Vgl. Lachnit, Large, Palloks (1998), S. 233.

²⁸ Vgl. dazu u.a. Schäfer-Kunz, Tewald (1998), S. 7.

²⁹ Vgl. Engelbrecht (2004), S. 19f.

³⁰ Vgl. u.a. Bliessner (1994), S. 278f.

³¹ Die interne Vergabe wir hierbei ausgeklammert, nicht jedoch die Vergabe an einen vom Verlader (evtl. mit

Partnern) extra gegründeten Logistik-Outsourcing.

5

3 Motive und Risiken des Outsourcings von Logistikprozessen

3.1 Motive des Outsourcings von Logistikprozessen

3.1.1 Finanzielle Gründe

Die wichtigsten Motive für das Outsourcing sind finanzieller Natur. Dies zeigt beispielsweise die Outsourcing-Studie 2009 der Unternehmensberatung Miebach Consulting, nach der sowohl die befragten Unternehmen als auch die Logistik-Dienstleister den Faktor „Kostenreduktion“ als das wichtigste Kriterium für eine Outsourcing-Entscheidung nennen. ³² Dies wird von Kersten und Koch bestätigt, die mehrere Studien zusammenfassen und so aufzeigen, dass die Verringerung der Logistikkosten das Hauptmotiv für das Logistik-Outsourcing darstellt. ³³ Eine Kostenreduktion durch Outsourcing kann mehrere Gründe haben: Zum einen bestehen vor allem im klassischen TUL-Bereich erhebliche Bündelungspotentiale. Durch die Spezialisierung des externen Dienstleisters auf die Erbringung von Logistikdienstleistungen richtet sich sein Angebot an einen großen Kundenkreis. Er kann das Volumen von mehreren verschiedenen Unternehmen bündeln und somit Skalenvorteile („Economies of scale“) erzielen. Diese Größendegressionseffekte bestehen zum Beispiel in der besseren Kapazitätsauslastung von Transportmitteln und Lagern, der Senkung von Stückkosten aufwendiger IT-Systeme oder einer Vermeidung, beziehungsweise Reduzierung von Leerfahrten. ³⁴ Zum anderen ergeben sich durch die Zusammenfassung der Aufträge von verschiedenen Kunden Synergieeffekte, die auch „Verbundvorteile“ oder „Economies of Scope“ bezeichnet werden. ³⁵ Diese entstehen, wenn mehrere unterschiedliche Produkte oder Leistungen kostengünstiger zusammen als getrennt produziert werden können. ³⁶ Ein Beispiel hierfür ist der Spitzenausgleich durch das Zusammenfassen verschiedener Nachfragekurven. Bei der internen Bereitstellung von Logistikleistungen sind die Kosten weitgehend fix, wohingegen das Leistungsvolumina in diesem Bereich oft starken Schwankungen (zum Beispiel im Saisongeschäft) unterliegt. So kann ein Logistik-Dienstleister, der im Sommer den Transport und die Lagerung von Eis für die Firma X durchführt und im Winter das Weihnachtsgebäck der Firma Y fährt und lagert, Synergieeffekte durch gemeinsame, nicht rivalisierende (da zeitlich verschiedene) Nutzung von Ressourcen (beispielsweise Fahrzeuge oder Lagerkapazitäten) erzie-

³² Vgl.Miebach Consulting GmbH (2009), S. 13.

³³ Vgl. Kersten, Koch (2007), S. 119f., für weitere Studien vgl. Engelbrecht (2003), S. 60f., Decker (2001), S.

24.

³⁴ Vgl. Zentes, Morschett (2003), S. 423.

³⁵ Vgl. vertiefend Schäfer-Kunz, Tewald (1998), S. 36ff., Ihde (1986), S. 6ff., Fandel, Giese, Raubenheimer

(2009), S. 90.

³⁶ Vgl. Schäfer-Kunz, Tewald (1998), S. 36.

6

len. ³⁷ In engem Zusammenhang damit hängt auch die Variabilisierung von Fixkosten, die von vielen Autoren als wesentlicher Vorteil des Logistik-Outsourcings genannt wird. ³⁸ Bei der internen Leistungserstellung fällt ein Großteil der Logistikosten als Fix- und Gemeinkosten an. Dies ist zum einen aufgrund der bereits erwähnten Schwankungen der Leistungsvolumina problematisch, zum anderen gibt es aus diesem Grund in vielen Unternehmen keine klare Vorstellung, was die selbsterstellten Logistikleistungen wirklich kosten. Als Folge werden die Selbstkosten der Produkte oft zu niedrig angesetzt. Durch die Fremdvergabe der Logistikprozesse fallen diese Kosten meist als klar zurechenbare Einzelkosten an, was die Verantwortlichen zu einem bewussteren und sparsameren Einsatz logistischer Ressourcen anhält. ³⁹ Für die Unternehmen entsteht eine höhere Kostentransparenz, was die Kostenermittlung und Kostenzurechenbarkeit fördert. 40

Zusätzlich können auch Einsparungen durch Lern- und Erfahrungseffekte im Zusammenhang mit einer effizienteren Abwicklung der Prozesse erreicht werden. Logistik-Dienstleister, die sich auf die Abwicklung von Logistikprozessen als ihr Kerngeschäft spezialisiert haben, besitzen oft das bessere Logistik-Know-how als die Unternehmen der verladenden Wirtschaft, die ihre Kernkompetenzen in anderen Bereichen, wie zum Beispiel der Produktion sehen. Dies führt auch zu einem Wettbewerbseffekt, denn durch einen fehlenden Wettbewerbsdruck bei der internen Leistungserstellung herrschen oft zu hohe Logistikkosten. Die Sicherheit, die eigene Leistung im Unternehmen ohne Konkurrenz sicher absetzen zu können, birgt die Gefahr von nachlassendem Leistungs- und Optimierungswillen. ⁴¹ Der Logistik-Dienstleister hingegen ist ständig dem Wettbewerbsdruck ausgesetzt und muss deshalb die Leistungserbringung so kostengünstig und effizient wie möglich gestalten. ⁴² Als weiterer Grund wird oft die Personalkostensenkung durch günstigere Tarifstruktur genannt. So können die Logistik-Dienstleister ihr Personal meist deutlich günstiger beschäftigen als ihre Kunden, die in der Regel den Tarifverträgen entsprechender Gewerkschaften (wie zum Beispiel dem Metall-Tarifvertrag) unterliegen und dementsprechend ihre Mitarbeiter unabhängig von deren Tätigkeit danach bezahlen müssen. ⁴³ Zwar hat der Gesetzgeber diese Branchenarbitrage beschränkt (zum Beispiel durch sogenannte Besitzstandsgarantien oder Sozialpläne), jedoch lohnt es sich

³⁷ Ein weiteres Beispiel für erzielte Economies of Scope ist die gemeinsame, nicht rivalisierende Nutzung eines

Ersatzteil-Distributionsnetzes durch Daimler und Ford, vgl. Hauptmann (2007), S. 61.

³⁸ Vgl. Engelbrecht (2003), S. 60f., Bretzke (2004b), S. 30, Mehldau, Schnorz (1999), S. 846.

³⁹ Vgl. Schäfer-Kunz, Tewald (1998), S. 62, Hauptmann (2007), S. 67.

⁴⁰ Vgl. Nissen, Bothe (2002), S. 21.

⁴¹ Vgl. Schäfer-Kunz, Tewald (1998), S. 47.

⁴² Vgl. Matiaske, Mellewigt (2002), S. 646.

⁴³ Vgl. Schäfer-Kunz, Tewald (1998), S. 42.

7