Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis.   IV

Abk  ürzungsverzeichnis.  V

Symbolverzeichnis.   IX

1  Einleitung  1

2  Grundlagen des Risikocontrollings  3

2.1  Begriff des Risikos in der Betriebswirtschaftslehre  3

2.2  Risikopolitische Grundsätze  5

2.3  Grundverständnis des Risikocontrollings  7

2.3.1  Begriff und Wesen des Risikocontrollings  7

2.3.2  Konzeptionelles Verständnis des Risikocontrollings  9

2.3.3  Risikocontrolling und Risikomanagement.  11

2.3.4  Risikomanagementsystem und Risikocontrolling  14

2.4  Gesetzliche und regulatorische Rahmenbedingungen  17

2.4.1  Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich  

   17

2.4.1.1  Einführung eines Risikomanagementsystems  18

2.4.1.2  Risikoorientierter Lagebericht  19

2.4.1.3  Ausweitung der Abschlussprüfung.  20

2.4.2  Deutscher Corporate Governance Kodex  21

2.4.3  Sarbanes-Oxley Act  21

3  Analyse ausgewählter Instrumente des Risikocontrollings.  23

3.1  Phasenspezifische Instrumente des Risikocontrollings  23

3.1.1  Instrumente der Risikoidentifikation  24

3.1.1.1  Brainstorming  27

3.1.1.2  Risikochecklisten.  28

II

3.1.1.3  Frühaufklärungssysteme  29

3.1.2  Instrumente der Risikoanalyse und Risikobewertung  33

3.1.2.1  Value-at-Risk.  35

3.1.2.2  Cash Flow-at-Risk  39

3.1.2.3  Sensitivitäts- und Szenarioanalyse  40

3.1.2.4  Scoring Modelle  42

3.1.3  Instrumente der Risikokontrolle und Risikodokumentation.  43

3.1.3.1  Risikoberichtswesen  44

3.1.3.2  Risikoabweichungsanalyse  46

3.1.4  Nutzen und Grenzen des Risikocontrollings  47

3.2  Phasenübergreifende Instrumente des Risikocontrollings.  52

3.2.1  Risikoorientierte Budgetierung.  53

3.2.2  Risikoorientiertes Kennzahlensystem.  54

3.2.3  Nutzen und Grenzen des Risikocontrollings  57

4  Fallbeispiel  59

4.1  Risikocontrolling in operativen Geschäften  59

4.2  Einsatz des Cash Flow-at-Risk  61

Fazit   64

Literaturverzeichnis   X

Anhang.   XXIV

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Abgrenzung von Risikomanagement und Risikocontrolling  

Abbildung  2: Implementierung des Risikocontrollings in den  

Risikomanagementprozess   

Abbildung  3: Risikoidentifikation: Allgemeines Risikoprofil  

Abbildung  4: Instrumente der Risikoidentifikation  

Abbildung  5: Typologisierung von Frühaufklärungssystemen  

Abbildung  6: Instrumente der Risikobewertung und -analyse  

Abbildung  7: Value-at-Risk einer normalverteilten Zufallsvariable  

Abbildung  8: Reward and Risk-Kennzahlensystem  

Abbildung  9: Excel Tool zur Simulation des Cash Flows  

IV

Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz

AG Aktiengesellschaften

AktG Aktiengesetz

Aufl. Auflage

a. d. J. aus dem Jahre

BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht

BAKred Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen

Bd. Band

BRD Bundesrepublik Deutschland

bspw. beispielsweise

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

ca. circa

cand. rer. oec. candidatus rerum oeconomicarum

CFaR Cash Flow-at-Risk

CEO Chief-Executive-Officer

CFO Chief-Financial-Officer

d. h. das heißt

DAX Deutscher Aktienindex

DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex

V

EBIT Earnings before interest and taxes

et al. et alii (und andere)

f. folgende

ggf. gegebenenfalls

GmbHG Gesetz betreffend die Gesellschaft mit beschränkter

Haftung

h. M. herrschende Meinung

HGB Handelsgesetzbuch

Hrsg. Herausgeber

i. S. im Sinne

i. d. R. in der Regel

i. H. v. in Höhe von

i. V. m. in Verbindung mit

IDW Institut der Wirtschaftsprüfer

IKS internes Kontrollsystem

KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unter-

nehmensbereich

Mio. Millionen

MDAX Mid-Cap-Dax

MSM Mercator School of Management

VI

NA Net Assets

NEMAX Neuer-Markt-Aktienindex

o. g. oben genannten

OP Operating Profits

PS Prüfungsstandard

RONA Return on Net Assets

RORAC Return on Risk Adjusted Capital

RORANA Risk Adjusted Net Assets

RRL Reward-Risk-Relation

SGE strategische Geschäftseinheiten

SMAX Sid Meier´s Alien Crossfire

SOA Sarbanes-Oxley Act

sog. sogenannte

u. a. unter anderem

URL Uniform Recource Locator

US United States

v. a. vor allem

VaR Value-at-Risk

vgl. vergleiche

VII

WACC Weighted Average Cost of Capital

www world wide web

z. B. zum Beispiel

z. T. zum Teil

VIII

Symbolverzeichnis

α Alpha-Quantil der Normalverteilung (z. B. 5 %)

μ (OP) Erwartungswert des Operating Profits

= Gleich

> Größer

≥ Größer gleich

< Kleiner

§ Paragraph

% Prozent

* Operator der Multiplikation

IX

1 Einleitung

In den vergangenen Jahren haben verschiedene Entwicklungen die globale Wirtschaft maßgeblich beeinflusst. Durch die Internationalisierung der Kapitalmärkte, die Ausrichtung auf den Shareholder Value, die Zunahme des dynamischen Wettbewerbs sowie die zahlreichen finanziellen Krisen - wie zuletzt in den Jahren 2008 und 2009 - mussten sich Unternehmen immer größer werdenden Herausforderungen stellen. ¹ So führten diese Entwicklungen zu einer zunehmenden Komplexität der Unternehmensstrukturen und damit auch der Risikoumwelt und Entscheidungen der Unternehmen. 2

Angesichts der Tatsache, dass Risiken untrennbar mit jeglichen unternehmerischen Handlungen verbunden sind, stellt sich für jedes Unternehmen das Erfordernis, den Risikoaspekt zu fokussieren und explizit in die Planungs- und Kontrollprozesse zu implementieren. Durch die o. g. diskontinuierlichen Entwicklungen und den ständig verändernden Risiken, sind besonders Nicht-Finanzunternehmen gezwungen, sich immer wieder flexibel anzupassen um die nachhaltige Sicherung ihrer Existenz zu gewährleisten. Die Notwendigkeit der Flexibilität besteht zum einen darin, dass im Vorfeld die Grundstruktur des Unternehmens auf eine grundsätzliche Risikobewältigung auszurichten ist. Zum anderen müssen die Prozessabläufe auf ad hoc eintretende Risikosituationen eingestellt sein. 3

Dem Risikocontrolling, als eine Querschnittsfunktion zwischen dem Controlling und dem Risikomanagement, kommt dabei zweifellos eine wichtige Rolle im Hinblick auf die unterstützende unternehmerische Handhabung von Risiken und Chancen zu. In der betriebswirtschaftlichen Literatur und in der Praxis herrscht allerdings eine Uneinheitlichkeit bezüglich der Umsetzung der oben angeführten Erfordernisse mit einer „richtigen“ Risikocontrolling-Konzeption. Häufig ist unklar, was unter dem Begriff Risikocontrolling - basierend auf allgemeine Controlling-Konzeptionen - verstanden wird. Weiterhin herrscht Uneinigkeit darüber, welche Funktionen das Risikocontrolling im Rahmen der Unternehmensleitung konkret wahrzunehmen hat.

¹ Vgl. Herre/Tüllner (2010): 7; Ernst & Young (2009a): 4; Sablowski/Rupp (2001): 56f.

² Vgl. Zesch (2004): 37.

³ Vgl. Oetzel (2007): 1f.

1

Ausgehend von den geschilderten Problemen zielt die vorliegende Arbeit darauf, eine nutzenstiftende Risikocontrolling-Konzeption zu konkretisieren. Dabei beruht diese Arbeit auf dem führungsgestaltenden Koordinationsansatz nach den akademischen Vorreitern Horváth und Küpper. Das Risikocontrolling wird als eine koordinierende Unterstützungsfunktion im Rahmen der Unternehmensleitung verstanden, das zur Erfassung der Risikointerdependenzen sowohl unternehmsintern als auch unternehmensübergreifend eingesetzt werden kann. Für diese Koordinationsaufgabe greift das Risikocontrolling auf zahlreiche Instrumente zurück, die sich danach unterscheiden lassen, ob sie schwerpunktmäßig einer spezifischen Phase des Risikomanagementprozesses zugeordnet werden können oder eher phasenübergreifend anzuwenden sind. 4

In Kapitel 2 werden zunächst die Grundlagen für die zu beschreibende Risikocontrolling-Konzeption erläutert. Aufgrund der Begriffsvielfalt in der einschlägigen Literatur wird zunächst das Verständnis zentraler Begriffe geklärt um eine einheitliche Basis für die darauf aufbauenden Ausführungen herzustellen. Ferner werden kurz gesetzliche und regulatorische Rahmenbedingungen vorgestellt, die besonders für die Ausgestaltung eines Risikomanagementsystems notwendig sind.

In Kapitel 3 wird auf Basis der koordinationsorientierten Konzeption das Risikocontrolling zur Unterstützung der Unternehmensleitung in zwei verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten dargestellt. Zum einen werden spezifische Teilphasen des Risikomanagementprozesses ausführlich im Hinblick auf die Risikocontrolling bezogene instrumentale und funktionale Ausgestaltung analysiert. Diesbezüglich werden Nutzen und Grenzen des Risikocontrollings im Rahmen der Unternehmensleitung veranschaulicht. Zum anderen wird auf Basis des phasenübergreifenden Modells das Risikocontrolling instrumentell als ein eigenständiges funktionales Subsystem im Rahmen der Unternehmensleitung betrachtet. Darauf beruhend werden ausgearbeitete Nutzen und Grenzen des Risikocontrollings fokussiert.

In Kapitel 4 wird anhand eines Fallbeispiels, welches auf einer Teilphase des phasenspezifischen Modells basiert, der Nutzen des Risikocontrollings bei risikobehafteten Geschäften verdeutlicht.

Zum Abschluss dieser Arbeit werden die gewonnenen Erkenntnisse im Fazit zusammengefasst.

⁴ Vgl. Pedell (2004): 4.

2

2 Grundlagen des Risikocontrollings

2.1 Begriff des Risikos in der Betriebswirtschaftslehre

Eine einheitliche Sichtweise des Risikobegriffs ist weder in der betriebswirtschaftlichen Literatur, noch in der Praxis zu finden. Vielmehr existieren verschiedene Differenzierungsmöglichkeiten innerhalb des Risikobegriffs. ⁵ Um ein begriffliches Fundament für eine risikoorientierte Konzeption zu schaffen, ist es zwingend erforderlich, eine eindeutige Definition des Risikobegriffs zu Grunde zu legen. 6

Des Öfteren wird in der einschlägigen Literatur zwischen wirkungs- und ursachenbezogenen Risikoansätzen unterschieden. Die wirkungsbezogenen Definitionen charakterisieren das Risiko zum einen als die Gefahr von Fehlentscheidungen und zum anderen als das Misslingen von Plänen, das zu negativen Abweichungen festgelegter Zielgrößen führt. ⁷ Im Mittelpunkt steht hierbei nicht die durch unternehmerisches Handeln herbeigeführte Fehlentscheidung, sondern der aus der Zielabweichung resultierende ökonomische Verlust. Neben diesen negativen Zielabweichungen treten auch positiv zu bewertende ökonomische Ergebnisse auf. In diesem Kontext wird der Risikobegriff zwischen der reinen und dem spekulativen Risiko unterschieden. Der reine Risikobegriff begrenzt sich nur auf den potenziellen Verlust bzw. Schaden. Der spekulative Risikobegriff berücksichtigt, abgesehen von der Verlustgefahr ⁸ , auch etwaige zusätzliche Gewinnchancen. 9

Hingegen basieren ursachenbezogene Risikodefinitionen auf signifikanten Informationszuständen eines Entscheidungsträgers. ¹⁰ Ursachenbezogene Risikodefinitionen können drei Dimensionen zugeordnet werden, dem entscheidungstheoretischen, informationsorientierten und dem zielorientierten Ansatz. ¹¹ Im Rahmen

⁵ Zu einer ausführlicheren Übersicht von Risikodefinitionen vgl. Brühwiler (2007): 22-24; Rogler (2002): 5.

⁶ Vgl. Reichmann (2006): 623.

⁷ Vgl. Oetzel (2007): 41.

⁸ Verlustgefahren resultieren zum einen aus angestiegenen Aufwendungen bzw. Kosten und zum anderen aus verminderten Erträgen sowie Erlösen. Hierbei besteht nicht zwangsläufig die Gefahr eines negativen Ergebnisses, sondern der Eintritt einer negativen Abweichung eines zuvor determinierten Bezugspunktes. Vgl. hierzu Rogler (2002): 5f.

⁹ Vgl. Reichmann/Form (2000): 41; Rogler (2002): 21. Des Weiteren wird unter dem spekulativen Risikobegriff, das Risiko im engeren sowie im weiteren Sinne verstanden. Ersteres bezieht sich auf die Verlustgefahr aufgrund suboptimaler geplanter Entwicklungen. Risiko im weiteren Sinne ist auf die mögliche Chance zurückzuführen. Vgl. hierzu Wieske (2006): 48; Fiege (2006): 51-53; Fröhling (2000a): 63.

¹⁰ Vgl. Oetzel (2007): 41.

¹¹ Vgl. hierzu ausführlich Wolf/Runzheimer (2009): 29f.; Jaretzke (2007): 6-8.

3

dieser Arbeit wird der entscheidungstheoretische Ansatz betrachtet. Dieser Ansatz gibt einen hilfreichen Aufschluss über die Ursachen für die Existenz von Risiko und damit eine mögliche Sicherung von Fehlentscheidung. Im Fokus stehen hierbei die unterschiedlichen Handlungsmöglichkeiten die dem Entscheidungsträger zur Erreichung seiner Ziele zur Verfügung stehen. Aufgrund der Informationsdefizite und den beeinflussenden Umweltbedingungen ergeben sich unsichere Ergebnisse für den Entscheidungsträger. Die Sicherheitssituation, die ein ausdrückliches Eintreten eines Umweltzustands mit hinreichenden Konsequenzen unterschiedlicher Handlungen aufweist, ist in der Tat kaum vorstellbar. Für den Eintritt der Umweltzustände sind im Rahmen der Entscheidungstheorie objektive sowie subjektive Wahrscheinlichkeiten bekannt. Somit können Informationsdefizite unter dem Einfluss dieser Wahrscheinlichkeiten ausgeglichen werden. Dies stellt eine Risikosituation dar. Liegen demgegenüber objektive bzw. subjektive Wahrscheinlichkeiten nicht vor, handelt es sich im entscheidungstheoretischen Sinn um eine Unsicherheitssituation. ¹² Aufgrund dieser fehlenden Wahrscheinlichkeiten können Informationsdefizite nicht ausgeglichen werden. ¹³ Demgemäß sind bei Unsicherheitssituationen Aussagen über das Eintreten jedweder Entwicklungen der Umweltzustände nicht realisierbar. Dies kann durch die Unvollständigkeit der einbezogenen Zustände von Unternehmen und Umwelt, durch deren allenfalls subjektiv schätzbare Eintrittswahrscheinlichkeiten und durch stochastische Ergebnisverteilungen als Folge von Unternehmensaktivitäten gekennzeichnet sein. ¹⁴ In Betracht dieser drei charakteristischen Informationsstände besitzt die Risikosituation die weitaus größte praktische Relevanz in der Entscheidungstheorie. Die drei Informationsstände (Risiko, Sicherheit, Unsicherheit) sind zu unterscheiden und getrennt zu behandeln. 15

Resultierend aus den o. g. Ausführungen, zur Erfassung sämtlicher Komponenten soll für die weitere Ausgestaltung die folgende Definition zugrunde gelegt werden. Risiko ist demnach die Gefahr, dass Ereignisse oder Entscheidungen und Handlungen das Unternehmen daran hindern (ursachenbezogene Komponente),

¹² Vgl. Knights (2006): 233f.

¹³ Vgl. Oetzel (2007): 42.

¹⁴ Vgl. Burger/Buchhart (2002): 2.

¹⁵ Vgl. Bamberg/Coenenberg (2004): 78; Rosenkranz/Missler-Behr (2005): 53-116.

4

definierte Ziele bzw. Strategien erfolgreich zu realisieren (wirkungsbezogene Komponente). 16

2.2 Risikopolitische Grundsätze

Ausgehend von der zu Grunde liegenden Definition des Risikobegriffs und seiner inhaltlichen Abgrenzung wird die Art und Weise der Handhabung von Risiken durch risikopolitische Grundsätze beschrieben. Die grundlegende Formulierung von risikopolitischen Grundsätzen erfolgt durch dokumentierte Unternehmensleitlinien in Abhängigkeit von Risikopräferenzen. ¹⁷ Die Leitlinien zu risikopolitischen Grundsätzen stellen umfassende Zielvorgaben der Unternehmensleitung zur Behandlung unternehmerischer Risiken dar und sind demnach auf das Sicherheitsziel ausgerichtete Verhaltensregeln und Handlungsanweisungen. ¹⁸ Das Ziel der risikopolitischen Grundsätze liegt in erster Linie in der Stärkung und Etablierung des Risikobewusstseins und soll damit sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter in einem Unternehmen zu risikoorientierten Handeln auffordern. ¹⁹ Die Notwendigkeit der Gestaltung zum Umgang mit Risiken im Unternehmen besteht in einer einheitlichen Grundlage. Dies wird durch die Entwicklung einer Risikokultur widergespiegelt, die auf alle Organisationsmitglieder zu übertragen gilt, um schließlich ein umfassendes erhöhtes Risikobewusstsein auf allen Ebenen des Unternehmens zu schaffen. ²⁰ Dabei spielen risikopolitische Grundsätze als Informations- und Koordinationsinstrument eine wichtige Rolle für die Entwicklung einer adäquaten Risikokultur. Risikopolitische Grundsätze führen die Vorgaben für den Umgang mit den Risiken als Teil der Führungsgrundsätze des Unternehmens bei. Gerade für den Aufbau einer Risikokultur und zur Vermittlung der risikobezogenen Einstellungen im Rahmen der Unternehmensleitung sind risikopolitische Grundsätze zu gewährleisten. 21

Abhängig von der individuellen Risikopräferenz der Unternehmensleitung werden den Mitarbeitern Handlungsspielräume eingeräumt, um das Gesamtrisikopotenzial nicht zu überschreiten. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die risikopolitischen

¹⁶ Vgl. Diederichs (2010): 10.

¹⁷ Vgl. Reichmann (2006): 623.

¹⁸ Vgl. Diederichs (2010): 16.

¹⁹ Vgl. Jaretzke (2007): 23.

²⁰ Vgl. Reichmann (2006): 623f.

²¹ Vgl. Ackerl et al. (2008): 268f; Hoitsch/Winter/Bächle (2005): 126-128.

5

Grundsätze derart auszugestalten sind, dass sie nicht zu einer Risikoangst führen und/oder innovationshemmend wirken. ²² Das bedeutet, dass allen Mitarbeitern in einer Entscheidungssituation bewusst wird, welche Risiken und in welchem Ausmaß sie Risiken eingehen, um sich somit an die wesentliche Zielsetzung zu orientieren. 23

Folgende risikopolitische Grundsätze kommen in Betracht: 24

• Unternehmerisches Handeln mit dem Ziel des wirtschaftlichen Erfolges ist mit Risiken verbunden.

• Weder Entscheidungen noch Handlungen dürfen existenzgefährdende Risiken nach sich ziehen.

• Existenzgefährdende Risiken sind unverzüglich der Unternehmensleitung zu melden.

• Die Saldierung von Risiken mit Chancen ist grundsätzlich verboten.

• Risikopotenziale werden offen gesucht mit der Eigenschaft des „Entdeckungspotenzials“ für Chancen.

• Je höher das Ertragsrisiko, umso höher hat die Renditeanforderung zu sein.

• Für die Steuerung der Risiken ist ein angebrachtes Risikomanagement-Instrumentarium durch das Risikocontrolling zu entwickeln.

• Risiken sind dauerhaft durch das Risikocontrolling-System zu beobachten.

Bei den risikopolitischen Grundsätzen handelt es sich nicht um bis ins Detail festgeschriebene Leitsätze, sondern eher um allgemein gehaltene Konzepte. Zukünftiges Handeln wird erst dann transparent und objektiv bewertbar, wenn die risikopolitischen Grundsätze in Form von Risikozielen tatsächlich dokumentiert werden. ²⁵ Die Festlegung dieser Grundsätze ermöglicht zudem die Ableitung risikopolitischer Einzelziele. Somit können die risikopolitischen Grundsätze neben der

²² Vgl. Oetzel (2007): 94.

²³ Vgl. Reichmann (2006): 624.

²⁴ Vgl. Diederichs/Form/Reichmann (2004): 191.

²⁵ Vgl. Oetzel (2007): 94. Die Erfassung von risikopolitischen Grundsätzen ist nicht nur auf Risikoziele begrenzt. Es können bspw. grundlegende Aussagen über risikoorientierte Aufgaben und Verfahrensweisen des Risikocontrollings als Orientierungsrahmen für die Mitarbeiter in den Unternehmen vorgegeben werden. Vgl. hierzu ausführlich Hoitsch/Winter/Bächle (2005): 128f.

6

Risikodefinition als Grundlage und Ausganspunkt für die konkrete Ausgestaltung eines Risikomanagement-Systems betrachtet werden. 26

2.3 Grundverständnis des Risikocontrollings

2.3.1 Begriff und Wesen des Risikocontrollings

Das Risikocontrolling ist begrifflich sowie inhaltlich an der Schnittstelle von Controlling und Risikomanagement festzulegen. ²⁷ Der Zusammenhang zwischen Controlling und Risikomanagement wurde bereits früh erkannt. ²⁸ Eine umfassende Auseinandersetzung mit dem Risikocontrolling erfolgte dagegen in jüngerer Zeit, insbesondere vor dem Hintergrund von Gesetzes- und Corporate Governance-Initiativen. Dies ist auf eine zunehmende Beachtung der Thematik bzgl. des Risikos innerhalb der Theorie und Praxis zurückzuführen, welches in Folge von spektakulären Unternehmenskrisen und dazu bezogener Gesetze begründet liegt. ²⁹ Zudem ist die Abgrenzung der Thematik zu Risikocontrolling aufgrund der unterschiedlichen Auffassungen über den Gegenstand von Risikomanagement und Controlling unüberschaubar. Insbesondere ist die Abgrenzung von Risikocontrolling und Risikomanagement in der Literatur nicht einschlägig. ³⁰ Daher wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit auf eine mögliche Abgrenzung eingegangen.

Der erstmalige Einsatz des Begriffes Risikocontrolling wurde im Zusammenhang mit Handelsabteilungen deutscher Kreditinstitute verwendet. Dabei wird das Risikocontrolling gemäß der Verlautbarung über Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute des BAKred ³¹ a. d. J. 1998 als System zur Messung und Überwachung der Risikopositionen und zur Analyse des mit ihnen verbundenen Verlustpotenzials aufgefasst. Der Begriff Risikocontrolling wird aufgrund der zunehmenden Beschäftigung mit dem Risikomanagement in der betriebswirtschaftlichen Literatur und in Nicht-Finanzunternehmen

²⁶ Vgl. Diederichs (2010): 18.

²⁷ Vgl. Winter (2007a): 172.

²⁸ Vgl. Horváth (1979): 143 sowie 186f.

²⁹ Die als Reaktion auf die Unternehmenskrisen bezogenen Gesetze beziehen sich auf das Gesetz der Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, Sarbanes Oxley Act, Corporate-Governance-Regelungen sowie Entwicklungen im Finanzaufsichtsbereich wie BASEL II. Vgl. hierzu und den obigen Ausführungen Winter (2007b): 25.

³⁰ Vgl. Jonen/Lingnau (2004): 21f.

³¹ Im Bankenbereich ist eine generelle Trennung zwischen Risikomanagement und Risikocontrolling durch das Bakred (seit dem 1. Mai 2002 BaFin) im Grundsatz der Funktionstrennung vorgeschrieben. Vgl. hierzu Rudolph/Johanning (2000): 18.

7

verwendet. ³² Zudem ist festzuhalten, dass der Begriff Risikocontrolling nicht mit dem Begriff Risk Control aus dem angloamerikanschen Sprachraum zu verwechseln ist. Bei dem Risk Control wird explizit die Risikosteuerung verstanden. ³³ Im Rahmen dieser Arbeit ist die Risikosteuerung allerdings Bestandteil des Risikomanagements.

Des Weiteren ist die Bedeutung des Risikocontrollings in verschiedenen Branchen unterschiedlich ausgeprägt. Dieser Unterschied ergibt sich besonders daraus, dass in Finanzunternehmen die finanziellen Risiken unmittelbar ersichtlich sind, während in Nicht-Finanzunternehmen die finanziellen Risiken indirekt aus realwirtschaftlichen Vorgängen entstehen. Den Finanzdienstleistungsunternehmen ist das Management von Risiken als Bestandteil der unternehmerischen Leistungserstellung entgegenzusetzen, d. h. die Chancen, die mit den jeweiligen Risiken korrespondieren (Risiko im weiteren Sinne), stellen eine Grundlage der unternehmerischen Tätigkeiten dar. ³⁴ In Industrie-, Handels-, und Dienstleistungsunternehmen andererseits stellen Risiken eher Beeinträchtigung unternehmerischer Tätigkeiten dar. Hierbei wird der Risikobegriff im Sinne eines Verlustrisikos vorrangig gesehen (Risiko im engeren Sinne). Die rechtlichen Anforderungen an das Risikomanagement und das Risikocontrolling sind hiernach eher allgemein gehalten und werden weitgehend der einzelnen Unternehmensleitung überlassen. Dagegen sind die rechtlichen Regelungen bei den Finanzdienstleistungsunternehmen, die die unternehmerische Tätigkeit stark regulieren, einer hohen Bedeutung des Risikomanagements und dem Risikocontrolling untersetzt. Diese unterschiedlichen Bedeutungen des Risikocontrollings haben verschiedene Entwicklungsstadien der Systeme des Risikocontrollings zur Folge. ³⁵ Damit stellt das Risikocontrolling für den Dienstleistungs- und Industriebereich, welches im Rahmen dieser Arbeit betrachtet wird, eine relativ junge Disziplin im Vergleich zum Banken- und Versi-cherungssektor dar. 36

³² Vgl. Winter (2007b): 25.

³³ Vgl. Winter (2007a): 181.

³⁴ Vgl. Burger/Buchhart (2002): 8.

³⁵ Vgl. Burger/Buchhart (2002): 9. Die Begriffe Auffassung und Konzeption werden synonym verwendet.

³⁶ Vgl. Hornung/Reichmann/Form (2000): 153.

8

2.3.2 Konzeptionelles Verständnis des Risikocontrollings

Die in der betriebswirtschaftlichen Literatur vertretenen Auffassungen hinsichtlich des Risikocontrollings sind von den Controlling-Konzeptionen abzuleiten. Da in Theorie und Praxis eine Reihe von Controlling-Konzeptionen existieren, ergibt sich eine Bandbreite potenzieller Gegenstände eines Risikocontrollings. Die Ursache für die Vielzahl von Auffassungen liegt dabei in der permanenten Diskussion über die richtige Konzeption, die letztlich zu einer schwer überschaubaren Anzahl von Ordnungsversuchen geführt hat. ³⁷ In der vorliegenden Arbeit erfolgt eine Fokussierung entsprechend der koordinationsorientierten Konzeption, in Anlehnung an die akademischen Vorreiter Horváth und Küpper. 38

Hiernach ist der Koordinationsbedarf innerhalb der Unternehmensleitung in einem dynamischen Umfeld zu betrachten. Aus Effizienz- und Kapazitätsgründen ist es erforderlich, die gesamten unternehmerischen Entscheidungsfelder in Teilbereiche eines differenzierten Führungssystems zu zerlegen. Dies ist auf bestehende Sach- und Verhaltensinterdependenzen zurückzuführen. Die Sicherstellung des Koordinationsbedarfes im differenzierten Führungsgesamtsystem ist die signifikante Aufgabe des Controllings. Diese werden durch systembildende und systemkoppelnde Koordinationsaktivitäten innerhalb und zwischen den Führungsteilsystemen (Planungs-, Kontroll-, Informations-, Organisations-, Personalführungssystems) ausgeführt. 39

In diesem Zusammenhang ist der Gegenstand des Risikocontrollings die Koordination von Risikokomponenten im Rahmen der Unternehmensleitung. ⁴⁰ Demzufolge ist der Ansatzpunkt für ein spezielles Risikocontrolling in der Existenz von Risikointerdependenzen zu betrachten. ⁴¹ Diese stellen eine gewisse Art von Sachinterdependenzen - unter Berücksichtigung des Risikoaspekts - dar und liegen vor, wenn stochastische Abhängigkeiten zwischen den Zielerreichungen von ein-

³⁷ Vgl.Götze/Glaser/Hinkel (2001): 97. Zu den bisher angemessenen Risikocontrolling Konzeptionen, die auf informationsorientierte, rationalitätssicherungsorientierte, kognitionsorientierte und koordinationsorientierte Controlling-Konzeptionen basieren, vgl. hierzu ausführlich Winter (2007a): 221-252.

³⁸ Dabei wird unterschieden zwischen der begrenzt koordinationsorientierten Konzeption nach Horváth und der umfassenden koordinationsorientierten Konzeption nach Küpper. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass Horváth die Koordination nicht im gesamten Führungssystem betrachtet, sondern diese auf die Abstimmung zwischen Planungs-, Kontroll- und Informa-tionsversorgungssystemen begrenzt. Hierzu ausführlich vgl. Küpper (2008): 28; Horváth (2009): 128.

³⁹ Vgl. Küpper (2008): 36-39.

⁴⁰ Vgl. Kimmig (2001): 3; Braun (1984): 224.

⁴¹ Vgl. Pedell (2004): 4f.

9

zelnen Unternehmensbereichen bestehen. ⁴² Damit ergibt sich die spezifische Problemstellung des Risikocontrollings aus bestehenden risikoorientierten Abhängigkeiten innerhalb sowie zwischen den individuellen Führungsteilsystemen. Als Gegenstand des Risikocontrollings bezieht sich die risikoorientierte Koordination in erster Linie auf die Aufdeckung und die zielgerichtete Abstimmung der stochastischen Abhängigkeiten unter dem Einsatz von geeigneten Instrumenten. ⁴³ Aus systemorientierter Sicht sind die Risikokomponenten im Hinblick auf die Gesamtheit des Führungssystems und der einzelnen Unternehmensteilsysteme zu untersuchen. Diese sind in Richtung einer ausdrücklichen Berücksichtigung des Risikos um- bzw. auszugestalten und aufeinander abzustimmen. ⁴⁴ Hierzu kann zwischen systembildende und systemkoppelnde risikoorientierte Koordination unterschieden werden. ⁴⁵ Ersteres impliziert die Gestaltung von Prozess- und Aufbaustrukturen funktionaler oder institutioneller Führungsteilsysteme, die zu einer zielorientierten Abstimmung von Aufgaben beitragen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, besteht die Aufgabe des Risikocontrollings, in der Entwicklung von Instrumenten und Methoden, die dem Risikomanagement bereitgestellt werden. ⁴⁶ In Anlehnung an Horváth sind bei der systembildenden Koordination selbst einfache Systeme häufig nicht vollständig und eindeutig beschreibbar. Treten unvorhergesehene interne oder externe Ereignisse ein, so lässt sich eine vollständige Abstimmung durch die systembildende Koordination nicht erreichen. ⁴⁷ Hierfür sorgt die systemkoppelnde Koordination im Rahmen einer festgelegten Systemstruktur für die permanente Abstimmung in und zwischen den einzelnen Teilsystemen. ⁴⁸ Da Risikointerdependenzen sowohl innerhalb und zwischen der einzelnen Führungsteilsysteme als auch zwischen den Führungsteilsystemen bestehen können, kann in führungsteilsysteminterne und führungsteilübergreifende risikoorientierte Koordination unterschieden werden. 49

Darüber hinaus können im Rahmen der systemkoppelnden Koordination konkrete Koordinationsprobleme in einer festgelegten Systemstruktur gelöst werden. In

⁴² Vgl. Scherpereel (2006): 14; Laux/Liermann (2003): 191f.; Ewert/Wagenhofer (2005): 402.

⁴³ Vgl. Winter (2007a): 224.

⁴⁴ Vgl. Kimmig (2001): 38-47; Braun (1984): 63f.

⁴⁵ Vgl. Horváth (2009): 102.

⁴⁶ Vgl. Oetzel (2007): 71; Burger/Buchhart (2002): 13.

⁴⁷ Vgl. Horváth (2009): 103.

⁴⁸ Vgl. Kimmig (2001): 36f.

⁴⁹ Vgl. Küpper (2008): 36f.; Winter (2007a): 225.

10

diesem Sinne wird von einem speziellen Risikocontrolling gesprochen, „[…] da dieses zur Bewältigung konkreter Risikosituationen beiträgt, indem es Koordinationsaufgaben innerhalb des Risikomanagementprozesses übernimmt.“ ⁵⁰ Hierzu ist zunächst auf das Risikomanagement und Risikocontrolling einzugehen um in einem nächsten Schritt die Verbindung zwischen Risikomanagementprozess und Risikocontrolling zu erarbeiten.

2.3.3 Risikocontrolling und Risikomanagement

Die Begrifflichkeiten des Risikocontrollings und des Risikomanagements werden in der Literatur und in der Praxis nicht einheitlich definiert. ⁵¹ Die Definitionen werden z. T. als Synonyme verwendet oder unterschiedlich voneinander abgegrenzt. ⁵² Das Risikomanagement wird zum einen als Teilbereich des Controllings aufgefasst, ⁵³ zum anderen wird das Risikocontrolling als Bestandteil des Risikomanagements behandelt. ⁵⁴ Einige Autoren stehen mit der inhaltlichen und begrifflichen Abgrenzung zwischen Risikocontrolling und Risikomanagement im Einklang. ⁵⁵ Ebenso wird im Rahmen dieser Arbeit auf eine mögliche Abgrenzung zwischen Risikocontrolling und Risikomanagement eingegangen.

Wie bereits in Kapitel 2.3.2 dargelegt wurde, ist der Gegenstand des Risikocontrollings in der risikoorientierten Koordination im Rahmen der Unternehmensleitung zu betrachten. Das Management wird vorausschauend bei Analysen, Planungen und Kontrollen durch die frühzeitige Erkennung von Risiken unterstützt. ⁵⁶ Zudem ist das Risikocontrolling ein integraler Bestandteil des Controllings, das einen wichtigen Beitrag zur Sicherstellung der Risikomanagement-Funktionen leistet bzw. einen elementaren Funktionsbaustein für ein aktives Risikomanagement darstellt. 57

⁵⁰ Martin/Bär (2002): 123.

⁵¹ Vgl. Anhang 1.

⁵² Vgl. Burger/Buchhart (2002): 9.

⁵³ Diese Perspektive geht von einer Unterordnung der Management-Funktion unter das Controlling aus. Vgl. hierzu Hornung/Reichmann/Form (2000): 158.

⁵⁴ Hierbei übernimmt das Risikocontrolling z. T. Aufgaben des Risikomanagement. Vgl. dazu Hornung/Reichmann/Form (2000): 158f.

⁵⁵ Vgl. Hornung/Reichmann/Form (2000): 157f.

⁵⁶ Vgl. Meyer (2008): 48.

⁵⁷ Vgl. Reichmann (2006): 625.

11

Das Risikomanagement beabsichtigt zukünftige Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, zu beurteilen bzw. zu steuern und diese kontinuierlich zu überwachen. Durch diese Zielsetzung soll die langwierige Anpassung des Unternehmens an stetig verändernden Umfeldbedingungen und die Existenzsicherung des Unternehmens gewährleistet werden. ⁵⁸ Um die langfristige Sicherung sowie den Aufbau neuer Erfolgspotenziale zu ermöglichen, muss die Unternehmensleitung Handlungsspielräume eröffnen. Während die Unternehmensleitung die Optimierung der primären Unternehmensziele verfolgt, beschäftigt sich das Risikomanagement mit existenzbedrohenden Abweichungen von den angestrebten Zielen. Das Risikomanagement stellt damit eine notwendige Unterstützung der Unternehmensaufgabe unter dem bewussten Aspekt des Risikos. ⁵⁹ Das Risikocontrolling unterstützt dabei die Unternehmensleitung in vielen Bereichen des Risikomanagements, die im weiteren Verlauf konkretisiert werden. Die Unterstützung des Risikocontrollings erfolgt durch instrumentelle, informatorische sowie durch die methodische Unterstützung um damit ein entsprechendes Risikobewusstsein zu schaffen. 60

Abbildung 1: Abgrenzung von Risikomanagement und Risikocontrolling (Quelle: In Anlehnung an Hornung/Reichmann/Form (2000): 158; Diederichs (2010): 27; Oetzel (2007): 74).

⁵⁸ Vgl. Hornung/Reichmann/Diederichs (1999): 319.

⁵⁹ Die Bedeutung des Risikomanagement führt nicht darauf hinaus, die Risiken im Unternehmen so gering wie möglich zu halten bzw. zu eliminieren, sondern um Transparenz über die Risikosituation im Unternehmen zu schaffen. Erfolgsgefährdende Risiken sind zu limitieren. Vgl. hierzu und den obigen Ausführungen Diederichs (2010): 13.

⁶⁰ Vgl. Burger/Buchhart (2002): 12.

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Abbildung 1 veranschaulicht das Verhältnis von Risikomanagement und Risikocontrolling. Demnach bestehen Interdependenzen zwischen den Prozessen und den Instrumenten. ⁶¹ Das Risikomanagement ist als laufender Prozess zur Steuerung der Risikopositionen des Unternehmens zu verstehen, der in verschiedenen Bereichen eingesetzt wird. ⁶² Hingegen unterstützt das Risikocontrolling prozessbegleitend bei der methodischen Umsetzung, indem es ein leistungsfähiges Instrumentarium als auch die notwendigen Informationen im Rahmen des Risikomanagementprozesses zur Verfügung stellt. ⁶³ Dabei dient die informationelle Ko-ordination i.S. der koordinationsorientierten Konzeption zur Verminderung der Unsicherheit durch die Verbesserung der Informationslage sowie zur zielorientierten Gestaltung des Risikos. Grundlegend hierfür ist die Kenntnis über die Risikoursache, der stochastischen Abhängigkeit und der Risikowirkung. Die Informationen sind erforderlich, um eine risikoorientierte Identifikation, Analyse und Bewertung sowie Überwachung mit Hilfe von Instrumenten und Methoden durchzuführen. 64

Generell ist das Risikomanagement für die Entwicklung einer Unternehmensphilosophie bzw. -politik verantwortlich. Allerdings ist eine entsprechende Unterstützung durch das Risikocontrolling maßgeblich. Das Risikocontrolling schafft betriebswirtschaftliche Strukturen, technische Infrastrukturen sowie fachliche und methodische Voraussetzungen und schließlich geeignete Instrumentarien, die den Umgang mit Risiken erst ermöglichen. 65

Zusammengefasst ist das Risikocontrolling ein Bestandteil des Risikomanagements, wobei beide in einem wechselseitigen Verhältnis stehen. Zudem sind beide ein Subsystem der Unternehmensleitung. Eine Abgrenzung zwischen Risikocontrolling und Risikomanagement ist explizit im funktionalen Sinne möglich. Daher ist im nächsten Kapitel die Verbindung zwischen Risikocontrolling und Risikomanagementprozess zu konkretisieren.

⁶¹ Vgl. Burger/Buchhart (2002): 16.

⁶² Vgl. Wolf/Runzheimer (2009): 97.

⁶³ Vgl. Diederichs (2010): 26.

⁶⁴ Vgl. Winter (2007a): 238.

⁶⁵ Vgl. Oetzel (2007): 73.

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