Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS   2

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   3

1  EINLEITENDE PROBLEMSTELLUNG  4

2  DEFINITORISCHE ABGRENZUNGEN  5

2.1  FLUKTUATION  5

2.2  MITARBEITERBINDUNG  5

2.2.1  Commitment.  6

2.2.2  Arbeitszufriedenheit  6

2.2.3  Fluktuationsneigung  7

2.2.4  Arbeitsmobilität.  7

2.3  EREIGNISANALYSE MIT DEM SOZIO-OEKONOMISCHEN PANEL  7

3  ERFORDERLICHER WANDEL IN DEN PFLEGEBERUFEN  9

3.1  HERAUSFORDERUNGEN IN DEN PFLEGEBERUFEN  9

3.2  SITUATIONSANALYSE IN DER PFLEGE  11

4  IMPLIKATIONEN FÜR DAS PERSONALMANAGEMENT  13

4.1  STRATEGIEN UND WERKZEUGE DER BGW: HAUS DER ARBEITSBEWÄLTIGUNGSFÄHIGKEIT  13

4.2  IMPLIKATIONEN FÜR EIN MITARBEITERORIENTIERTES UND ZUKUNFTSGERICHTETES PERSONALMANAGEMENT IN  

PFLEGEINRICHTUNGEN   15

5  FAZIT UND DESIDERATA  18

QUELLEN   20

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Abbildungsverzeichnis   

ABBILDUNG  1: PRODUKTIONSAUSFALLKOSTEN IM ZEITVERLAUF 2001 - 2008 (QUELLE: WWW.BAUA.DE/INFO/STATISTIK)  17

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1 Einleitende Problemstellung

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1 Einleitende Problemstellung

Die ‚Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA)‘ hat die Vision „sichere, gesunde und zugleich wettbewerbsfähige Arbeitsplätze“ zu schaffen (INQA 2010). Dafür engagieren sich seit Mai 2002 Sozialpartner, Bund, Länder, Unternehmen sowie Sozialversicherungsträger. Es ist also an der Zeit ein Resümee abseits der dort erschienenen Publikationen zu ziehen.

Im Seminar zu den ökonomischen Grundlagen des Personalmanagements wird diese Arbeit so verortet, dass es eine Darstellung des Gesamtzusammenhang zwischen Personalplanung und ihren Auswirkungen auf das ‚zu verkaufende Produkt‘ ist. Am folgenden Beispiel kann ferner gezeigt werden, dass die Personalplanung in ihrer derivativen Funktion überfällig ist.

Unter der Fragestellung, ob die Pflege bald alt aussieht, beschäftigt sich der Pflegereport der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW) mit der Gegenwart und Zukunft des Pflegeberufs. Neben der Bevölkerungsstruktur in Deutsch-land ändert sich auch die Altersstruktur der Pflegekräfte. Die alternsgerechte Arbeitsgestaltung ist somit eine vorrangige Aufgabe v.a. des Personalmanagements. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden dazu folgende Fragestellungen untersucht: 1. Der Pflegeberuf ist bei jüngeren Arbeitnehmern unattraktiv. Welche Ursachen liegen vor und welche Faktoren sind im Retention-Management zu beachten? 2. Es gibt Unterschiede zwischen jüngeren und älteren Arbeitnehmern hinsichtlich des Kündigungsverhaltens. Wie sehen diese aus?

3. Das Pflegepersonal wird immer älter und die Anzahl der Pflegebedürftigen steigt. Wie gestaltet sich die gegenwärtige Situation und welcher Handlungsbedarf existiert, um künftigen Anforderungen gerecht zu werden?

Inhaltlich beginnt diese Arbeit mit notwendigen hermeneutischen Begriffsbestimmungen, um ein aus Ereignisdaten generiertes Modell von Fluktuation vorzustellen. Im Anschluss daran werden ausgewählte Studien inhaltsanalytisch auf die o.a. Fragestellungen betrachtet sowie ein Lösungsansatz der BGW vorgestellt. Abschließend werden Implikationen für ein mitarbeiterorientiertes und zukunftsgerichtetes Personalmanagement aufgezeigt.

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2 Definitorische Abgrenzungen

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2 Definitorische Abgrenzungen

Ehe die Begrifflichkeiten der Fluktuation oder Mitarbeiterbindung nutzbar sind, bedarf es einer definitorischen Einordnung. Bewusst wird hierbei eine hermeneutische Herangehensweise gewählt, um angrenzende Felder anzudeuten. Eine Ereignisdatenanalyse unterstützt ferner die Definitionen.

2.1 Fluktuation

Aus dem Lateinischen übersetzt bedeutet ‚fluctuare‘ Hin- und Herfluten um einen Ursprung und deutet somit bereits das weitere Verständnis von Fluktuation im personalwirtschaftlichen Sinne an. NEUBERGER definiert 1974 Fluktuation im weiteren Sinne als „die Veränderung der Zahl und Zusammensetzung der Arbeitnehmer in einem bestimmten Zeitraum“ (Neuberger 1974, S. 146). I.d.S. lassen sich Personalbewegungen nach BAIL-LOD in Personalzugänge, -abgänge und intraorganisationale Stellenwechsel differenzieren.

Fluktuation im engeren Sinn beschäftigt sich lediglich mit Personalabgängen (vgl. Weller 2007, S. 8; i.O.v. Baillod 1992, S. 12). Voraussetzung für eine solche Bewertung ist die festgelegte Definition, ab welchem Zeitpunkt von einem Personalabgang gesprochen wird. Ferner gilt es auch zu berücksichtigen, ob eine frei gewordene Stelle nachbesetzt werden soll oder ob sie nicht zur weiteren Verschlankung von Unternehmensstrukturen genutzt wird (vgl. Weller 2007, S. 9). Unter Fluktuation im engeren Sinn werden aus den o.g. Personalbewegungen Personalabgänge, die mitarbeiterinitiiert sind verstanden. Organisationsinitiierte, wie Personalfreisetzung, oder unvermeidbare Fluktuation, wie Pensionierung, Fristablauf, Krankheit und Tod, werden dabei nicht betrachtet. Mitarbeiterinitiierte Fluktuation sind im Weiteren der Übergang von Mitarbeitern in die Selbstständigkeit, in andere Organisationen oder ein (befristeter) Ausstieg (vgl. Weller 2007, S. 11; i.O.v. Baillod 1992, S.20).

Für die weitere Arbeit am Begriff der Fluktuation soll das Verständnis im engeren Sinne - alsomitarbeiterinitiierte Abgänge - dienen.

2.2 Mitarbeiterbindung

Eine Bindung von Mitarbeitern an Unternehmen wird heute als Retentionmanagement bezeichnet. Es zeichnet sich dabei durch die Bereitschaft eines Mitarbeiters aus im Unternehmen zu bleiben, zu leisten und ihm gegenüber Loyalität zu zeigen und reziprok vom Unternehmen Wertschätzung und faire Behandlung zu erfahren. Schlüsselgrößen und

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2 Definitorische Abgrenzungen

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Konstrukte im Retentionmanagement neben der Arbeitszufriedenheit, Fluktuationsneigung und Arbeitsmobilität ist das Commitment (vgl. DGFP 2004a, S. 13f.; Weller 2007, S. 11).

2.2.1 Commitment

MOSER übersetzt Commitment aus dem Englischen als kleinsten gemeinsamen Nenner der Übersetzungsmöglichkeiten als „psychologischen Vertrag zwischen einem Individuum und einem Bezugsobjekt“ (DGFP 2004a, S. 19). So spricht PORTER et al. (1974, S. 604) von Commitment, wenn mindestens folgende drei Aspekte zutreffen:

ƒ „a strong belief in and acceptance of the organization’s goals and values“, ƒ „a willingness to exert considerable effort on behalf of the organization”, ƒ „a definite desire to maintain organizational membership“.

MOSER übersetzt diese Definitionen vereinfacht als Identifikation, Anstrengungsbereitschaft sowie geringe Fluktuationsneigung (vgl. Weller 2007, S. 13; i.O.v. Moser 1996, S.40).

Commitment lässt sich weiterhin in affektives, kalkulatives und normatives Commitment unterteilen, wobei diese Formen auch nebeneinander auftreten können und affektives Commitment im Rahmen des Retentionmanagement als wesentlichster Einflussfaktor dieser drei gilt. Affektives Commitment ist durch eine subjektiv emotionale, innere Zuwendung zu einem Unternehmen gekennzeichnet. Innerhalb dessen findet eine geistige und emotionale Auseinandersetzung und Identifikation mit den Werten, Normen und Zielen einer Organisation statt. Die Kosten-Nutzen-Rechnung des Einzelnen als Abwägung der getätigten Investitionen sowie des zu erwarteten Nutzens im Verhältnis zu verfügbaren beruflichen Alternativen bezeichnet man als kalkulatives Commitment. Als normatives Commitment werden moralische Verpflichtungen in sozialer oder kulturabhängiger Hinsicht subsumiert (vgl. DGFP 2004a, S. 20f.).

2.2.2 Arbeitszufriedenheit

SPECTOR schreibt 1997 dazu: „Job satisfaction is simply how people feel about their jobs and different aspects of their jobs. It is the extent to which people like (satisfaction) or dislike (dissatisfaction) their jobs” (Spector 1997, S. 2). Positive oder negative Einstellungen entstehen also aus Bewertungen der Arbeitsumgebung. Wissen (als kognitive Einstellungskomponente) und affektive Ausrichtungen dienen als wichtigste Komponenten bei der Definition von Arbeitszufriedenheit (vgl. Weller 2007, S. 12).

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