Zusammenfassung

Aufgrund der zunehmenden Überalterung unserer Gesellschaft und der damit ver-bundenen Steigerung der Kosten im Gesundheitswesen ist es notwendig, in neue Technologien zu investieren.

Ein Bereich dieser neuen Technologien sind elektronische Gesundheitssysteme, kurz eHealth genannt. Das Thema wird aktuell vornehmlich von Universitäten und Forschungszentren bearbeitet. Diese Technologien hin zu Kunden, also zu Industrieunternehmen zu bringen, ist die Aufgabe von Technologietransfer-Abteilungen.

Da die Forschungsdisziplin eHealth den Technologietransfer-Experten derzeit durchwegs noch unbekannt ist, gilt es die aktuell eingesetzten Transfer-Strategien zu beleuchten und gegebenenfalls zu adaptieren.

Basierend auf dieser Ausganglage wurde anhand eines begleitenden Beispiels der Strategieentwicklungsprozess für ein Technologietransfer Zentrum unter der Berücksichtigung der Thematik eHealth ausgearbeitet.

Eine Definition des Untersuchungsgegenstandes wie auch eine Beschreibung der eingesetzten Methoden sind im theoretischen Teil dieser Arbeit angeführt.

Durch die Verwendung von einschlägigen Methoden der Strategieentwicklung und der konsequenten Durchführung eines strikten Modells ist es möglich, bislang unbekannte Anforderungen zu identifizieren und diese in die Strategieentwicklung einfließen zu lassen.

II

Abstract

Due to ageing of the population healthcare costs are rising. Therefore it is most important to invest in progressive, efficient technologies like electronic healthcare systems also known as e-health.

At present, the field of e-health is primarily worked on by universities and research centre. The conveyance of actual research results to the private industry is the main task of technology transfer departments.

Because most technology transfer experts are still unacquainted with the field of ehealth, existing transfer strategies have to be analyzed in order to deduce adequate strategies for e-health technology transfer.

Based on this initial position a collateral example for a technology transfer centre strategy development process has been elaborated. Special attention has been turned to the characteristics of e-health.

A definition of the subject of study as well as a description of the used methods is given within the theoretical part of the thesis in hand.

The usage of well-known strategy development methods and the consequent implementation of a stringent model allow an identification of new and relevant requirements for e-health technology transfer strategies.

III

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  1

1.3  Aufbau der Arbeit  2

1.4  Bezugsrahmen  3

2  Strategieentwicklung und Planung  4

2.1  Strategie  4

2.2  Planung  6

2.3  Methodik der Strategieentwicklung  7

2.4  Ebenen der Strategieentwicklung  9

2.5  Phasenmodell der Strategieentwicklung  10

2.6  Strategische Analyse und Standortbestimmung, Methoden der  

Strategieentwicklung   13

2.6.1  Umweltanalyse  13

2.6.2  Geschäftsbereichsanalyse mittels 7-S Modell  17

2.6.3  SWOT Analyse  22

2.6.4  GAP Analyse  28

2.6.5  Portfolioanalysen  30

2.6.6  Delphi-Analyse  32

2.6.7  Qualitative Befragung  33

3  Technologietransfer  34

3.1  Technologie und Technik  34

3.2  Definition Transfer  34

3.3  Definition Technologiemarketing  35

IV

3.4  Definition Technologietransfer  36

3.5  Klassifikation und Charakteristika des Technologietransfers  39

3.6  Formen und Partner des Technologietransfers  42

3.6.1  Formen des Technologietransfers  43

3.6.1.1  Auftragsforschung  45

3.6.1.2  Kooperationen  48

3.6.1.3  Personaltransfer  49

3.6.1.4  Wissenschaftliche Kommunikation  51

3.6.1.5  Serviceleistungen  52

3.6.1.6  Technologieorientierte Unternehmensgründung  53

3.6.1.7  Schutzrechte  56

3.6.1.8  Akquisition  59

3.6.2  Partner im Technologietransfer  60

3.6.2.1  Hochschulen  60

3.6.2.2  Forschungseinrichtungen  62

3.6.2.3  Technologietransferstellen  64

3.6.2.4  Kammern und Fachverbände  65

4  Biomedizin und eHealth in Österreich  67

4.1  Entstehung des Themas eHealth  68

4.2  Stufen von eHealth  70

4.3  Normen und Standards in Österreich  71

4.4  Aktuelle und zukünftige Vermarktungsfelder  74

4.4.1  Aktuelle Märkte  74

4.4.2  Zukünftige Vermarktungsfelder  78

5  Umsetzung im Forschungszentrum  79

5.1  Phase 1: Analyse der Ausgangsposition  81

5.1.1  Formulierung der strategischen Ziele  81

5.1.2  Umweltanalyse  84

V

5.1.3  Geschäftsfeldanalyse  87

5.1.3.1  7-S Analyse  87

5.1.3.2  Stärken-Schwächen, Chancen-Risiken Analyse  90

5.1.4  Erfolgsfaktoren im Technologietransfer  93

5.1.4.1  Ermittlung der Erfolgsfaktoren  94

5.1.4.2  Clusterung der Erfolgsfaktoren  98

5.2  Phase 2: Strategie Entwicklung  100

5.3  Phase 3: Überprüfung der strategischen Planung  107

5.4  Phase 4: Strategische Gestaltung der Organisation  108

5.5  Phase 5: Überwachung und Revision  109

6  Conclusio  111

7  Literaturverzeichnis  114

8  Anhang Inhaltsverzeichnis  121

VI

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1-1: Bezugsrahmen.  

Abb.  2-1: Der Weg zur Strategie  

Abb.  2-2: Harvard Konzept der Strategieentwicklung  

Abb.  2-3: PESTLE to SWOT  

Abb.  2-4: Vorgehensweise bei einer Umweltanalyse  

Abb.  2-5: 7-S Modell  

Abb.  2-6: SWOT Darstellung  

Abb.  2-7: Stärken-Schwächen Diagramm  

Abb.  2-8: GAP Analyse  

Abb.  2-9: Verallgemeinertes Vorgehen bei Portfolioanalysen  

Abb.  2-10: Verallgemeinertes Vorgehen bei der Delphi-Analyse  

Abb.  3-1: Uni- und bidirektionaler Transfer  

Abb.  3-2: Lebenszyklus von Technologien  

Abb.  3-3: Top 14: erteilte Patente und registrierte Gebrauchsmuster 2009 in  

  Österreich  

Abb.  4-1: Modell des Gesundheitswesens 2006  

Abb.  5-1: GAP Analyse des Transfervolumens  

Abb.  5-2: Stärken-Schwächen Diagramm  

Abb.  5-3: Chancen-Risiken Diagramm  

Abb.  5-4: Analysen-Strategien Mapping  

VII

Abkürzungsverzeichnis

ANSI American National Standards Institute BCG Boston Consulting Group BMVIT Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie BU Business Unit CDISC Clinical Data Interchange Standards Consortium CEN Comité Européen de Normalisation CRM Customer Relationship Management DIN Deutsches Normungsinstitut EEN European Enterprise Network EHTEL European Health Telematics Association EHTO European Health Telematics Observatory ELGA elektronischer Gesundheitsakt ERP Enterprise Resource Planning ETSI European Telecommunications Standards Institute FH Fachhochschule FuE Forschung und Entwicklung GTelV Gesundheitstelematikverordnung HL7 Health Level 7 HR Human Ressource IEEE Institute of Electrical and Electronical Engineers IHE Integrated Health Environment IKT Informations- und Kommunikationstechnologie ISO International Organisation for Standardization ITU International Telecommunication Union KBV Kassenärztliche Bundesvereinigung KMU Kleine und mittlere Unternehmen KU Kleinst Unternehmen Med. Medizinische NFC Near Field Communication

VIII

p.a. per anno PEST/PESTLE Steht für: political, economical, social, technological, legal, ecological PCCL Polymer Competence Center Leoben R&D Research & Development RFID Radio Frequency Identification SW Software SWOT Steht für: Strenghts, Weaknesses, Opportunities und Threats TT Technologietransfer TTZ Technologietransfer Zentrum USP Unique Selling Proposition UV Ultraviolett VRVis Zentrum für Virtual Reality und Visualisierung WHO World Health Organisation

Tabellenverzeichnis

Tab. 2-1: Abgrenzung Strategie und operative Planung 7 Tab. 2-2: Phasen Modell 10

Tab. 2-3: SWOT Normstrategien 26

Tab. 3-1: Inhalte des Technologiemarketings 35

Tab. 3-2: Klassifikation des Technologietransfers 39

Tab. 3-3: Formen des Technologietransfers 44

Tab. 3-4: Vorteile der Spin-offs 55

Tab. 3-5: Staatliche Regulierungen für Unternehmensgründungen aus öffentlichen Forschungseinrichtungen und Universitäten 56

Tab. 5-1: Phasen Modell für das TTZ Austria 81 Tab. 5-2: Strategieauswahl 103

Tab. 5-3: Strategie-Ziele Mapping 104

IX

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die zunehmende Überalterung in den Industriestaaten und damit auch in Österreich führt zu einer veränderten Lebens- und Interaktionsweise der handelnden Personen mit ihrer Umwelt. Zudem führt dieser Trend dazu, dass sich die Kosten der laufenden Gesundheitsversorgung in den kommenden Jahren erhöhen werden und heute bereits einen hohen Anteil am Bundesbudget einnehmen. Um diesen Trend der steigenden Budgetbelastung entgegen zu steuern, kristallisierten sich im Laufe der letzten Jahre mehre zukunftsträchtige Maßnahmen heraus. Eine davon ist der verstärkte Einsatz von elektronischen Gesundheitssystemen - eHealth.Diese noch sehr junge Forschungsdisziplin ist derzeit hauptsächlich von Forschungsinstitutionen und Universitäten besetzt.

Eines der Ziele dieser Forschungseinrichtungen ist es, das Wissen in Form von Produkten und Dienstleistungen, entweder in Eigenentwicklungen oder mit Partnern in die Industrie zu bringen, um damit eine Wertschöpfung zu generieren. Diesen Bereich bezeichnet man unter anderem als Technologietransfer. Dieser Bereich der Forschung ist im Gegensatz zu eHealth ein sehr alter und in vielen Fällen gut ausgeprägt. Es gilt nun mit den bekannten Mitteln, das Know-how des Technologietransfers, die neue Technologie mit seinen neuen Märkten zu erschließen.

1.2 Zielsetzung

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist die Erstellung von Technologietransferstrategien für ein/e Technologietransfer Stelle bzw. Zentrum (TTZ) im Bereich eHealth, in denen die neuen Aspekte dieser neuen und sehr jungen Forschungsdisziplin beachtet werden.

1

Die technologischen wie auch die rechtlichen Rahmenbedingungen in diesem Bereich, der unter anderem den medizinischen Bereich mit einschließt, unterschieden sich oftmals von bekannten Bereichen, die historisch bedingt von TTZs bearbeitet wurden.

Die derzeitig verwendeten Methoden und Formen im Technologietransfer müssen daher hierzu beleuchtet und auf ihre Übertragbarkeit auf das Aufgabengebiet eHealth beleuchtet und analysiert werden.

Mit den neu definierten Strategien für diesen Bereich soll die Position von TTZs, als überregionale Anlaufstelle für Problemstellungen aus der Wirtschaft und aus der Forschung gestärkt werden. Zudem sollen neue Kommunikationswege und Netzwerkmöglichkeiten für den Transfer des bisherigen Technologieportfolios erschlossen werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Einleitung umfasst neben der Zielsetzung und der Problemstellung auch den Aufbau und den grafischen Bezugsrahmen der Arbeit.

Der zweite Teil befasst sich mit den theoretischen Grundlagen die für die Erarbeitung von Strategien wichtig sind. Zudem wird auch die Thematik Technologietransfer und eHealth beschrieben. Der letztere Bereich umfasst zudem eine Darstellung des österreichischen Marktes und die Normen- und Standardsituation in diesem Bereich.

Im dritten Bereich werden ausgewählte Technologietransfermethoden für den Bereich eHealth, die in der Praxis bereits so zum Einsatz kommen analysiert und auf ihre Übertragbarkeit auf ein TTZ betrachtet.

2

Im letzten Teil werden mit Hilfe der Ergebnisse aus den vorhergegangenen Erkenntnissen und Ausarbeitungen Technologietransferstrategien für ein TTZ erarbeitet.

1.4 Bezugsrahmen

¹ Abb. 1-1: Bezugsrahmen

¹ Quelle: eigene Darstellung.

3

2 Strategieentwicklung und Planung

Im folgenden Kapitel wird der Unterschied zwischen Strategie und Planung erarbeitet. Dies dient zur Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes und zur allgemeinen Erläuterung der Zielrichtung.

2.1 Strategie

Zu Beginn einer jeden Strategieentwicklung steht der Ausgangspunkt „Vision“. In Abhängigkeit einer Vision wird in weiterer Folge eine Mission erarbeitet von der Ziele abgeleitet werden. Dies dient als Grundlage zur Definition einer Strategie. 2

Unter Strategie werden in der Wirtschaft meist die langfristig geplanten Verhaltensweisen eines Unternehmens zur Erreichung derer Ziele verstanden. Hierzu gibt es die Unterteilung in große Blöcke. Die langfristige Strategie (ca. 4-8 Jahre),

² Vgl. Michael, Amberg/Martin, Wiener (2006): IT-Offshoring. Management internationaler IT-Outsourcing-Projekte. Nürnberg. Physica-Verlang HD. S. 91 und Vgl. Weule, Hartmut (2002): Integriertes Forschungs- und Entwicklungsmanagement. Grundlagen-Strategien-Umsetzung. München/Wien: Carl Hanser Verlag. S. 61f und Vgl. Gausemeier, Jürgen/Ebbesmeyer Peter/Kallmeyer, Ferdinand (2001): Produktinnovation. Strategische Planung und Entwicklung von Produkten. München/Wien. Carl Hanser Verlag. S. 149f.

³ Quelle: eigene Darstellung.

4

die mittelfristige Strategie (ca. 2-4 Jahre) und die kurzfristige Strategie (ca. 1

Jahr). 4

x Langfristige Strategie:

Strategien können vereinfacht als Gesamtplan, als Weg bezeichnet werden, um

die Unternehmensziele zu erreichen. 5

Zweck dieser Strategie sind folgende Punkte: 6

x Mittelfristige Strategie:

Konkrete Maßnahmen, welche im Zeitraum von ca. 2 - 4 Jahren umgesetzt werden sollen und die eine mehrjährige Budgetierung erforderlich machen. 7

⁴ Vgl. Mintzberg, Henry /Ahlstrand, Bruce/Lampel, Joseph (2007): Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. Heidelberg. Redline Wirtschaft. S. 64-76 und Vgl. Trill, Roland (2009): Praxisbuch eHealth. Von der Idee zur Umsetzung. 1. Stuttgart: W. Kohlhammer. S. 33-36 und Vgl. Specht, Günter/Beckmann, Christoph/Amelingmeyer, Jenny (2002): F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement. 2., überarb. und erweiterte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 131.

⁵ Vgl. Witte, Hermann (2007): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Lebensphasen des Unternehmens und betriebliche Funktionen. 2. Auflage. München: Oldenbourg S. 138f.

⁶ Vgl. Whittington, Richard (2006): What is Strategy- and does it matter?. 2. Auflage. London: Thomas Learning. S. 58 - 64.

⁷ Vgl. Witte, Hermann (2007): Allgemeine. S. 138f.

5

Beispiele:

x Kurzfristige Strategie:

Planung von Maßnahmen, die im nächsten Geschäftsjahr geplant, umgesetzt und

finanziert werden müssen. 8

Beispiele:

2.2 Planung

Frei nach Peter Drucker „Es geht nicht nur darum, dass man die richtigen Dinge tut, sondern man muss die Dinge auch richtig tun.“ ist Planung und Strategie un- mittelbarund unzertrennlich mit einander verbunden. Tabelle 2-1 gibt einen Überblick über die Abgrenzung von Strategie zu operativer Planung. 9

⁸ Vgl. Witte, Hermann (2007): Allgemeine. S. 138f.

⁹ Vgl. Lettau, Hans-Georg (2001): Strategische Planung. Ertragspotentiale erkennen - Unternehmenswachstum sichern. Wiesbaden: Dr. Th. Gabler. S. 15-17.

6

2.3 Methodik der Strategieentwicklung

Die Strategie umfasst, wie unter Kapitel 2.1 dargelegt, die Festlegung der langfristigen Ziele einer Unternehmung und zudem die Formulierung der Politiken sowie die Mittel und Wege zur Erreichung dieser. Der Strategiebegriff wird nach dem so

genannten Harvard Konzept durch zwei zentrale Elemente gekennzeichnet: 11

x Formulierung: In der Interaktion mit der Umwelt, internen Ressourcen sowie Werten werden die Möglichkeiten des Unternehmens verbunden.

x Implementierung: Es werden die Prozesse gestaltet, welche erforderlich sind, um die Strategie umzusetzen.

¹⁰ Quelle: Verändert übernommen aus: http://www.ibim.de/pl+orga/1-2.htm [Stand 13.05.2009].

¹¹ Vgl. Lettau, Hans-Georg (2001): Strategisch. S. 26f.

7

Das obige Modell zeigt die Komplexität dar, mit welcher der Strategiefindungsprozess konfrontiert ist. Die einzelnen Phasen werden im kommenden Unterkapitel

dargebracht. 13

^{12 Quelle: http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Unternehmensfuehrung/images/} 2954413.gif [Stand 16.5.2009].

¹³ Vgl. Porter, Michael (Hrsg.) (1996): Strategie. Die brillanten Beiträge der weltbesten Strategie-Experten, u.a.: Kenichi Ohmae, Steven C. Wheelwright, Robert H. Hayes, Theodore Levitt, Anfred D. Chandler, C. K. Prahalad, Gary Hamel, Henry Mintzberg. Wien: Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter. S. 9 - 12.

8

2.4 Ebenen der Strategieentwicklung

Strategien entstehen entweder implizit im Rahmen der zahlreichen Entscheidungs- und Handlungsabläufe oder als Ergebnis eines systematischen Strategieentwicklungsprozesses. Unabhängig davon, sind Strategien immer durch ein Set

charakteristischer Eigenschaften gekennzeichnet: ¹⁴ x Eine Strategie bezieht sich jeweils auf einen bestimmten Geltungsbereich, einer bestimmten Ebene, z.B.:

x Jede Strategie hat eine Vision und ein klar definiertes Ziel. Die Beteiligten an dem Strategieentwicklungsprozess benötigen eine gemeinsame Vision und Zielsetzung. Diese wird meist von der Geschäftsführung formuliert, kann sich aber auch aus einem internen Prozess heraus entwickeln. x Am Anfang steht eine Analyse der Ist-Situation, die jeweils den Ausgangspunkt für den Strategieentwicklungsprozess bildet. x Jede Strategie definiert eine Geltungsdauer sowie einen Zeitraum, in dem die angestrebten Ziele erreicht werden sollen.

x Eine jede definierte Strategie konzentriert sich auf bestimmte Gestaltungsbereiche. Im Prozess der Strategieentwicklung werden die Mechanismen definiert, über welche die erforderlichen Veränderungen zur Beeinflussung des Unternehmenserfolges erreicht werden sollen. Dies können etwa die Unternehmenskultur, aber auch die Marktsegmente und/oder die Kosten-und Preisentwicklung des Unternehmens sein.

x Die nötigen strategischen Schlüsselfaktoren werden definiert. Es werden die Regeln festgelegt, nach denen die Einzelentscheidungen in den operativen Phasen getroffen werden.

¹⁴ Vgl. Wagner, Richard (2007): Strategie und Management Werkzeuge. Stuttgart: Schäffer-Poeschl. S.45-49.

9

2.5 Phasenmodell der Strategieentwicklung

Eine sinnvolle Strategieentwicklung bezieht alle Bereiche des Unternehmens mit

ein. ¹⁵ Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie erfolgt deshalb nach einem Phasenmodell, das bei der Analyse beginnt und bei der Durchführung endet. ¹⁶ Das fünf-Phasen Modell in Anlehnung an das Phasen Modell nach Hinterhuber in Tabelle 2-2 stellt den Strategieentwicklungsprozess anschaulich dar. 17

¹⁵ Vgl. Trill, Roland (2009): Praxisbuch. S. 35f.

¹⁶ Vgl. Kranz, Mathias (2007): Management von Strategieprozessen. Von der Strategischen Planung zur integrierten Strategieentwicklung. Wiesbaden. Gabler. S. 251-267.

¹⁷ Vgl. Truschinski, Rena (2007): Instrumente des strategischen Managements. Das professionelle Handwerkzeug im Strategieprozess. Grin. S. 9-11.

¹⁸ Quelle: In Anlehnung an: Wolf, Joachim/Macharzina, Klaus (2008): Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen - Konzepte - Methoden - Praxis. 6. Auflage. Wiesbaden. Gabler. S.301.

10

In der ersten Phase, dem Analyseblock, beschäftigt man sich als ersters mit der Ausgangsposition des Unternehmens. Ausgehend von der aktuellen Positionierung und Kultur des Unternehmens werden diese Punkte erarbeitet, und entsprechend untergliedert dargestellt, wie etwa in: 19

x Unternehmensstrukturen

x Humanpotential x etc.

Anschließend folgt der Block der Wettbewerbsanalyse. Hier ist darauf zu achten, dass die stärksten Mitbewerber analysiert werden. Diese sind auch jene, mit denen man sich in weiterer Folge vergleichen sollte.

Die Positionierung des Unternehmens und die Analyse der relativen Stärken und Schwächen ist hier ein essentieller Punkt. Die vorher durchgeführte Analyse des Wettbewerbs dient zur Verfeinerung der Darstellung des eigenen Unternehmens. Letztendlich kann es aussichtsreicher sein, sich z.B. auf die zweitbeste Stärke zu konzentrieren, wenn dort die Konkurrenten eher schwach sind, als sich mit seiner absolut besten Kompetenz auf einem Feld zu bewegen, auf dem viele sehr starke Konkurrenten sind.

Sehr wichtig als Basis der weiteren Strategieentwicklung sind Ziele. Diese sind aber auch Restriktionen der Eigentümer etwa bei Bestimmung der Marschrichtung. Schließt z.B. der Eigentümer unternehmerische Zusammenschlüsse mit möglichen Partnern aus, brauchen solche Strategien nicht weiter verfolgt wer-den. 20

In der weiteren Phase nach dem Analyseblock geht es um die Strategieformulierung. Kurze prägnante Aussagen sind hier vielsagender als lange ausschweifende Formulierungen. Hier gilt es entsprechende Anpassungen durchzuführen, bezo-

¹⁹ Vgl.Berndt, Ralf (Hrsg.) (2004): Competitveness und Ethik. Wiesbaden. Springer. S. 238-240.

²⁰ Vgl. Berndt, Ralf (Hrsg.) (2004): Competitveness und Ethik. Wiesbaden. Springer. S. 239f.

11

gen auf das eigentliche Objekt der Strategieentwicklung. Geschäftsfeldstrategien unterscheiden sich etwa von reinen Marketingstrategien durch breitgefächerte Rahmenbedingungen.

Die anschließenden Phasen im Phasen-Modell stellen den „Post-Strategieprozess“ dar. Hier geht es nach der Strategieformulierung um die nötigen Anpas- sungender Organisation, Prozesse und nach der Personalwahl auch um die Steuerung und Kontrolle der Strategieumsetzung.

12

2.6 Strategische Analyse und Standortbestimmung, Metho-den der Strategieentwicklung

In den folgenden Unterkapiteln werden die nach Auffassung des Autors für diese Arbeit wichtigsten und relevantesten Methoden der Strategieentwicklung dargebracht. In der Literatur finden sich unzählige weitere Methoden und Tools um die strategischen Entscheidungen in einem Unternehmen zu treffen. Für den Bereich Technologietransferstrategieentwicklung hingegen sind nicht alle relevant. Die hier dargebrachten Methoden beziehen sich sehr stark auf die Bereiche Unternehmensumwelt und unternehmensinterne Stärken

2.6.1 Umweltanalyse

Die Umweltanalyse oder auch PEST oder PESTLE ²¹ ist ein sinnvoller Ausgangspunkt für die Analyse der externen Umgebung eines Unternehmens. PESTLE steht dabei für politische (political), wirtschaftliche (economical), sozio-kulturelle (social), technologische (technological), rechtliche (legal) und ökologische (ecological) Einflussfaktoren. 22

²¹ Vgl. o.V. http://www.renewal.eu.com/resources/Renewal_Pestle_Analysis.pdf [Stand 22.06.2009].

²² Vgl. Trill, Roland (2009): Praxisbuch. S. 36.

13

Ziel dieser Analyse ist es das Unternehmensumfeld gesamtheitlich zu betrachten

um in weiterer Folge Strategien daraus ableiten zu können. 24

x Ökonomische Faktoren beeinflussen die Kapital- und Gütermärkte einer Volkswirtschaft und prägen das Angebot- Nachfrageverhalten x Soziokulturelle Faktoren können die Werte und Normen einer Gesellschaft prägen

x Politische Faktoren bilden Restriktionen für die Unternehmen. x Rechtliche Faktoren bilden zu den politischen Faktoren weitere Restriktionen und können Hindernisse für weitere oder neuere Produkte sein. x Technologische Faktoren wirken sich auf den Produktlebenszyklus und die damit verbundene Wertschöpfung aus.

x Ökologische Faktoren beeinflussen etwa die Beschaffenheit von Produkten (UV Belastung) oder auch Standortfragen (Produktionsstätten).

²³ Quelle: in Anlehnung an: http://www.jiscinfonet.ac.uk/tools/pestle-swot.png [Stand 22.06.2009].

²⁴ Vgl. Lettau, Hans-Georg (2001): Strategische. S. 39f.

14

Um wirklich aussagekräftige Erkenntnisse zu gewinnen, reicht es jedoch nicht aus, wenn man die PESTLE als bloße Auflistung von Einflussfaktoren ansieht. Diese Analyse ist vielmehr lediglich der Ausgangspunkt für weiterführende Analysen der

externen Umgebung. 25

Die Faktoren sind stets regional begrenzt, so können politische Faktoren sich in anderen Ländern sehr schnell umkehren. Bei dieser Art der Analyse ist es vor allem wichtig sie laufend durchzuführen, nur dann kann man wirkliche Trends und langzeitige Entwicklungen ableiten. 26

²⁵ Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools in der Praxis. München: Carl Hanser Verlag. S.118f.

²⁶ Vgl. Wagner, Richard (2007): Strategie. S.12f.

15

Die Vorgehensweise sieht wie folgt aus: 27

1. Überprüfung der verschiedenen Umwelten auf mögliche Auswirkungen auf das untersuchte Unternehmen

Als Basis für diesen Schritt dienen die sechs vorher skizzierten Faktoren. Mittels Brainstorming werden sämtliche Einflussfaktoren aufgelistet, die zunächst ohne Diskussion aufgenommen und in Kategorien zugeordnet werden. Hier ist zudem hilfreich, wenn im Vorfeld eine Checkliste erarbeitet wurde, um als Stütze für das

Brainstormings zu fungiert. 29

2. Auswahl der wichtigsten Einflussfaktoren

Im nächsten Schritt werden die gesammelten Faktoren in Gruppen diskutiert und auf die wichtigen Einflussfaktoren reduziert. Es ist hierbei zu beachten, die für die kommende Unternehmensentwicklungen relevantesten auszuwählen und diese

wenn nötig genauer zu benennen. 30

²⁷ Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.119.

²⁸ Quelle: In Anlehnung an: Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools in der Praxis. München: Carl Hanser Verlag. S.119.

²⁹ Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.120.

³⁰ Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.120.

16

3. Dokumentation und Auswertung der Einflussfaktoren Im letzten Schritt werden die gesamten erarbeiteten Erkenntnisse dokumentiert und ausgewertet. Da die Analyse fortlaufend durchgeführt wird, ist es hier möglich Trends und Entwicklungen abzuleiten. Neue Faktoren, die in vorhergegangenen Analysen nicht aufgetaucht sind, sollten nun betrachtet werden um mögliche Sze-narios ableiten zu können 31

2.6.2 Geschäftsbereichsanalyse mittels 7-S Modell

Das 7-S-Modell ist ein Modell zur Erkennung und Nutzung der Personalressourcen in einem Unternehmen mit dem Hintergedanken einen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten. Das 7-S-Modell wurde Anfang der achtziger Jahre von Beratern bei McKinsey entwickelt, darunter Tom Peters und Robert Waterman. Das Modell versucht die Bedeutung des Personals in einem Unternehmen heraus zu arbeiten und weg von den traditionellen Aspekten der Massenfertigung wie Kapital, Infra-

struktur und Ausrüstung zu kommen. 32

Besonders geeignet ist dieses Modell um in Veränderungsprozessen die Ist- und Soll-Werte zu vergleichen und die entstehenden Wechselwirkungen zu betrachten.

³¹ Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.120.

³² Peters, Thomas/Waterman, Rolf (1984): Auf der Suche nach Spitzenleistungen: Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. 10. Auflage. Landsberg/Lech: Moderne Industrie. zit. nach Peter, Weule, Hartmut (2002): Integriertes Forschungs- und Entwicklungsmanagement. Grundlagen-Strategien-Umsetzung. München/Wien: Carl Hanser Verlag. S. 103-105.

17