Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  ii

  Abbildungsverzeichnis  iii

1.  Einleitung.  1

2.  Wertorientierung im strategischen Supply Chain Management und Controlling  2

2.1.  Werttreiber des Supply Chain Value.  3

2.2.  Zielsetzungen des SCM und die Rolle den Nutzenpotenzialen  4

2.3.  Supply Chain Network Value Added (SCNVA)  6

3.  Mit Supply Chain Operations Reference Modell (SCOR)  

3.1.  Die Idee von SCOR  8

3.2.  Modellaufbau  9

3.3.  Die vier Prozessstufen.  10

3.4.  SCOR - Leistungskennzahlen  14

4.  Kennzahlen  16

4.1.  Steuerung mit betrieblichen Kennzahlen  16

4.2.  Messung über  COR.17

5.  Balanced Scorecard  18

6.  Fazit.  20

  Literaturverzeichnis  21

ii

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Operationalisierungsmmodell eines SCNVA.  

  Abbildung 2: Der SCOR-Projektverlauf.  

  Abbildung 3: Umfang und Struktur des SCOR Modells  

  Abbildung 4: Prozessebenen des SCOR Modells  

  Abbildung 5: Die Ebenen 1 und 2 des SCOR Modells.  

  Abbildung 6: Ebene 3 des SCOR Modells  

  Abbildung 7: Leistungskennzahlen der Ebene 1.  

  Abbildung 8: Grundmodell einer Balanced Scorecard nach Kaplan & Norton  

iii

1. Einleitung

Das Supply Chain Management konzentriert sich in Ausdehnung der betriebswirtschaftlichen Logistikkonzeption als strategisches Managementkonzept auf unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke, die sich an der Bedürfnisbefriedigung von Endkunden ausrichten. ¹ Deshalb ist die wertorientierte Gestaltung des Supply Chain Managements heutzutage für viele Unternehmen ein Muss. Da ein problemloser und schneller Verlauf der Prozesse extrem wichtig ist, werden alle erforderliche Größen gesammelt und erforscht, um Strategien zur Produkt- und Dienstleistungsverbesserungen zu entwerfen.

Die permanente Steigerung des Wettbewerbs zwischen Unternehmen benötigt auch eine wertsteigernde Strategieentwicklung und umsetzung. Unterschiedliche Komponente und Aspekte wie Werttreiber, Zielsetzungen und Nutzenpotenziale sind eine Basisgrundlage für erfolgreiches, effektives und effizientes Supply Chain Management und Controlling. Um Maßnahmen der Lieferkettenführung zu prognostizieren, beobachten, messen und hinsichtlich ihres Beitrags zur Wertschöpfung beurteilen zu können, wird als aller erstes ein Modell zur Ermittlung der Wertschöpfung benötigt. So ein Operationalisierungsmodell, das

Wetrschöpfungskategorien kenntlich macht und deren Lenkbarkeit darstellt, ist Supply Chain Network Value Added. 2

Gegenstand des dritten Kapitels ist das Supply Chain Operations Reference (SCOR)-Modell. Das ist ein Referenzmodell, das sich zur Anwendung auf die Geschäftsprozesse unterschiedlichster Supply Chains eignet und seine Aufgabe besteht darin, alle Aktivitäten und Prozesse in Bezug auf das Supply Chain Management-Konzept, so zu beschreiben, dass eine möglichst hohe Kundenzufriedenheit erzielt wird.

Für das Controlling von Netzwerke wird Balanced Scorecard benötigt, der nach der Formulierung von wertsteigernde Strategien und nach der Messung der Aktivitäten bezüglich Vision und Zielvorgaben Hilfe zur Umsetzung dieser Strategien leistet. Dadurch wird Auskunft über Effizienz, Effektivität und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens gegeben und das Wertmanagement wird vervollständigt.

¹ Stözle,W./ Halsband, E. (2005) , S. 541

² Vgl. Möller, K.(Stözle,W./Otto, A. Hrsg.),(2003),S. 72

1

2. Wertorientierung im strategischen Supply Chain Management und Controlling

Supply Chain Management Konzepten werden immer mehr umgesetzt und bezüglich einer unternehmensübergreifenden Optimierung logistischer Ketten und Netzwerke, wächst auch die Notwendigkeit, das Management durch passende Controllingsystemme zu unterstützen. Für das Supply Chain Management ist dies das Supply Chain Controlling. Von Supply Chain Controlling wird eine Beihilfe der Supply Chain Management erwartet, die Effektivität- und Effizienzsteigerungen mit sich bringt oder anders gesagt, die Supply Chain Führung soll verbessert werden. Dazu werden alle notwendigen Optimierungsmöglichkeiten analysiert und bei Tauglichkeit verwendet werden. ³ Ein wertorientiertes Supply Chain Management stellt im Mittelpunkt den Wertaspekt der Koordination von unternehmensübergreifen-den Gütter-,Informations-und Geldflüsse in der Supply Chain und hat die folgenden Aufgaben zu erfüllen: Schaffung von Wertpotenzialen, Optimierung der Nutzung vorhandener Werte und Werteausgleich innerhalb der Supply Chain. Das wertorientierte Supply Chain Controlling hilft das Manage 4

Die Lieferkette besteht aus mehreren Akteuren u.a. Kunden, Händler, Lieferanten, Distributoren, Hersteller, Dienstleister, die alle in dieses Netzwerk integriert sind. Erst die Koordination von allen beteiligten führt zur Leistungsoptimierung und verbesser- ungund dies ist die Basis für eine Wertsteigerung. 5

Nach Walter, Ritter und Gemünden sowie nach Möller und Törrönen wird oder Value als Begriff häufig als Differenz zwischen Erträge und Aufwendungen definiert und kann sowohl monetäre als auch nicht-monetäre (z.B. Beziehungen, Marktposition, Kompetenz) Gesichtspunkte haben.

Strategisch gesehen, muss Supply Chain Controlling den Zielmarkt bestimmen und lenken aber auch Erfolgsaspekte festlegen und kontrollieren.Hier hat man Unterziele für die jeweiligen Partner abzuleiten, wobei die heterogenen Vorstellungen der Teilnehmer zu berücksichtigen sind. Zentral ist die Klärung der Frage, welchem Unternehmen welche Aufgabe zukommt, z.B. welche Komponenten es zu fertigen oder welche Sicherheitsbestände es zu halten hat. Dies führt langfristig auch zu der

³ Vgl.Neher , A. (Stözle,W./Otto,A. Hrsg. ),(2003),S. 29 f

⁴ Vgl. Neher , A. (Stözle,W./Otto,A. Hrsg. ),(2003),S. 29 f

⁵ Vgl. Werner, H. (2008), S.25

2

Entscheidung, ob das Netzwerk strukturell angepasst werden muss. Beiträge zum Wertmanagement betrachten das Liefernetz unter dem Aspekt, wie die Leistung der Supply Chain den monetären Erfolg der Partner beeinflusst. Ansätze reichen von der klassischen Investitionstheorie über die bekannten, innerbetrieblichen Instrumente Supply Chain Network Value Ader die Vorteile der Kette über 6

Als Zielfunktion für das wertorientierte Supply Chain Controlling lässt sich langfristige Maximierung des individuellen Unternehmenswertes herauskristallisieren, wobei die Zielsetzung auf Supply Chain Ebene aber auch berücksichtigt wird. 7

2.1. Werttreiber des Supply Chain Value

Wie oben schon erwähnt, hat das wertorientiertes Supply Chain Controlling monetäre aber auch nicht-monetäre Werte zu beachten, welche innerhalb der Supply Chain durch unterschiedliche Faktoren in ihrem Wertsteigerungspotential beeinträchtigt werden. Die nicht-monotären Werte bzw. das intellektuelle Kapital werden immer wichtiger sowohl in einzelne Unternehmen als auch in unternehmensübergreifenden Beziehungen wie z.B. die Fähigkeiten der Mitarbeiter, Supply Chain Management und Controlling Aspekte zu identifizieren und benutzen zu können oder das Image, welches von der Beteiligung an einer Wertschöpfungskette entsteht. Letzteres kann ein wesentlicher Wert -und Wettbewerbsfaktor für das einzelne Unternehmen sein, weil eine erfolgreiche Teilnahme gutes Image verschafft und Türen für anderen Supply Chain Kooperationen öffnet. Somit können auch zusätzliche Wertsteigerungspotentiale gewonnen werden. Eine bedeutende Aufgabe des wertorientierten Supply Chain Controlling ist es, Werttreiber des Supply Chain Value festzustellen und passende Methoden und Instrumente für das wertorientierte Supply Chain Management bereitzustellen. Diese Werttreiber sollen im Sinne der wertorientierten Steuerung von Supply Chains mit entsprechenden Performance-Werten verbunden werden. Balanced Scorecard ist ein Modell, dessen Bedeutung immer mehr wächst, Performance-Werten, Maßnahmen und Kennzahlen verbindet und monetäre sowie nicht-monetäre Ziele in die Steuerung beinhaltet(Kaplan/Norton(1992)(2000)). Hier

⁶ Zeller, A./ Mertens , P. (2004), S.18

⁷ Vgl. Neher , A. (Stözle,W./Otto,A. Hrsg. ),(2003), S. 31

3

lassen sich Werttreiber in den Bereichen Prozess-, Finanz-, Kunden- und Lern- und Entwicklungsperspektiven differenzieren.

Mit der Prozessperspektive sind solche Werttreiber bezeichnet, die sich auf die Lieferservicebestandteile und kosten und gleichzeitig auf die Zeit oder Qualität von Koordinationsprozessen beziehen. Werttreiber im Bereich Finanzen stellen z.B. die Vermögenswerte des Anlage- und Umlaufvermögens dar. Die Rentabilität der Kunden oder die Dynamik und Komplexität von Kundenbeziehungen können als Werttreiber in der Kundenperspektive betrachtet werden. Die Kundenperspektive formuliert vergleichbare Werttreiber wie Lieferantenrentabilität, Dynamik und Komplexität der Beziehung und gleichzeitig beachtet die direkte und indirekte Funktionen der industriellen Kundenbeziehung. Die Lern- und Entwicklungsperspektive umfasst Werttreiber des intellektuellen Kapitals z.B. die Fähigkeit der Mitarbeiter in Supply Chain Zusammenhängen zu denken und zu handeln. ⁸ Ein tieferen Überblick ist in Kapitel 5 zu finden.

2.2. Zielsetzungen des SCM und die Rolle den Nutzenpotenzialen

Grundliegendes Ziel des Supply Chain Managements ist die effektive und effiziente Gestaltung und Optimierung der Wertschöpfung, um so einen hohen Kundennutzen zu schaffen und damit die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg der beteiligten Unternehmen zu verbessern. Dabei sind Verschwendungen wie erhöhte Bestände, Wartezeiten, Produktionsfehler sowie unnötige Bewegungen bei Transport und Produktion in allen Teilen der Wertschöpfungskette zu vermeiden. ⁹ Um dies adäquat zu bewähltigen, ist die Berücksichtigung unterschiedlicher Aspekte des Supply Chain Managements notwendig. Eine Klassifikation der Nutzenpotenzialen ist

Voraussetzung für die Ermittlung der Wertschöpfung in Supply Chain Networks. Ein der wichtigsten Elemente des Supply Chain Managements ist das Kooperationsmanagement, weil dadurch die kooperative Zusammenarbeit aller Supply Chain Mitglieder in Form von Wertschöpfungspartnerschaften koordiniert wird. So kann eine wertsteigende Handlungsweise gewährleistet werden, wodurch die Intransparenz und Komplexität der Leistungserstellung eingeschränkt wird. Das

⁸ Vgl. Neher , A. (Stözle,W./Otto,A. Hrsg. ),(2003), S. 39 f.

⁹ Winkler, H. (2006), S. 291

4