1. Einleitung

Dank weitsichtiger Strategien und klarer Strukturen ist das Unternehmen zum Branchenprimus aufgestiegen. Das Management gilt als äußerst kompetent. Frauen wie Männer verstehen ihr Handwerk. Doch die vor zwei Jahren getätigte Akquisition ist nicht spurlos am Unternehmen vorbeigegangen. Es hat die Übernahme und die damit verbundene Neustrukturierung bis heute nicht verkraftet. Die hohe Marktdynamik der letzten Jahre setzt dem Unternehmen ebenfalls zu. Absprachen der Manager, die kommunizieren, wie sie es jahrelang in ihrer Hierarchie gewohnt waren, funktionieren nicht mehr. Früher stellte der Erfolg sich mit Leichtigkeit ein, heute ist Sand im Getriebe. Die Anforderungen an die Führungskräfte sind enorm groß, noch größer aber ist der Konkurrenzkampf unter ihnen. Sie können sich niemandem im Unternehmen anvertrauen und das mangelnde Feedback beschränkt ihre Sichtweise. Es werden immer häufiger nur die zweitbesten Entscheidungen gefällt. Es muss sich was ändern nur was?

Das Szenario mag nur fiktiv sein, dennoch beschreibt es die herrschenden Verhältnisse in vielen Unternehmen der Gegenwart. Die Unternehmenswelt hat sich noch nicht vollständig von der Rezession erholt. Viele Führungskräfte stehen weiter unter Zugzwang. Tatsächlich ist die Welt des Managements in Aufruhr. Von 189 Vorständen der Dax-30-Konzerne waren im Juni 2007, laut Personalberatung Heidrick & Struggles, 128 zum ersten Mal in dieser Position ¹ . Die Novizen dominieren die Spitze, gleichzeitig suchen sie Rat. Eine Befragung von 201 Personalentwicklern und Managern, die Kienbaum durchgeführt hat, zeigt, dass den Spitzen-führungskräften speziell die Auseinandersetzung mit aktuellen und schwierigen Manage-mentproblemen im Rahmen des Coachings extrem wichtig geworden ist ² . Bei großen Unternehmen wie Volkswagen und Daimler gehört Coaching von Führungskräften zum Standard und ist vor allem für solche vorgesehen, die in neue Führungsebenen aufsteigen.

Seit 30 Jahren ist Coaching in Deutschland auf dem Markt und schwimmt seit den 90er Jahren auf der Woge des Erfolges. Es gibt zahlreiche Varianten des professionellen Coachings, doch die am häufigsten in Anspruch genommene Coachingberatung ist das organisationsexterne Coaching von Führungskräften. Hier suchen Führungskräfte eine Coachingberatung außerhalb des Unternehmensumfeldes, beispielsweise zur Verbesserung der Management- und Führungskompetenzen auf. Diese Arbeit taucht in die Welt des Führungskräftecoachings ein, beschreibt hierzu zunächst Herkunft und Entwicklung des Coachings im Allgemeinen, als auch die wesentlichen Formen des Coachings. Der Fokus der Arbeit ist auf die Führungskraft im Spannungsverhältnis zwischen Coachingberatung und Berufswelt gerichtet. Von Bedeutung ist hierbei zunächst die Klärung der Frage: Warum Führungskräfte als Alleskönner

1Vgl. Leitl 2008a, S. 36.

2Vgl ebd., S. 40.

2

Coaching brauchen? Hieraus ergibt sich, was der Coach leisten und wie der Prozess des Führungskräftecoachings aussehen muss. Gleichzeitig gilt zu berücksichtigen, dass Coaching, wie jede andere Beratungsform systemimmanente Stärken und Schwächen besitzt. Hieraus ergeben sich für die Führungskräfte im Rahmen des Coachings spezifische Möglichkeiten und Grenzen, die betrachten werden. Den praxisbezogenen Abschluss der Arbeit bildet ein Blick auf das Führungskräftecoaching bei der Daimler AG.

2. Herkunft und Entwicklung des Coachings

Coaching in seiner Funktion Menschen bei der Problembewältigung zu begleiten und zu unterstützen, geht nicht auf die Managementforschung zurück, sondern war ursprünglich auf dem Gebiet der Sportpsychologie beheimatet. Hier nahm der Coach die Rolle des Betreuers ein, der sich nicht nur für die physische Leistungsfähigkeit seines Sportlers verantwortlich sah, sondern auch für dessen psychische und emotionale Stabilität zuständig fühlte ³ . Es ging ihm darum, die Schützlinge mental `fit zu machen´ um somit ihre Leistungen zu optimieren. Coaching ist jedoch nicht ausschließlich in der Sportpsychologie verwurzelt, sondern greift hinsichtlich bestimmter Inhalte und verwendeter Techniken die Praktiken psycho-therapeutischer Disziplinen und Sozialbereiche auf. In diesem Zusammenhang sei die Supervision besonders hervorgehoben, da ihre Methoden und ihr Verständnis das Coaching stark beeinflusst haben ⁴ .

Im anglo-amerikanischen Raum machte sich schließlich das Management die Grundgedanken beider Bereiche, z.B. Optimierung der Arbeitsleistungen oder kritisches Hinterfragen eigener Handlungen zu Eigen. So bedeutete Coaching bis Anfang der 80er Jahre nichts anderes als eine zielgerichtete und entwicklungsorientierte Mitarbeiterführung. Der Etablierung dieser neuartigen Führungsform folgte die Vorstellung, Coaching um den Aspekt der karrierebezogenen Betreuung zu erweitern. Es wurde im Rahmen von längerfristigen Personalförderungsmaßnahmen beschlossen, Mentorenbeziehungen zwischen erfahrenen Führungskräften und Nachwuchsführungskräften einzurichten ⁵ . Auf diesem Wege sollte gewährleistet werden, dass Letztere auf ihrem Karriereweg stets begleitet sind und sich in die gewünschte Richtung entwickeln.

In Deutschland ist Coaching etwa seit Mitte der 80er Jahre bekannt ⁶ . Hierzulande wurde Coaching entgegen des amerikanischen Konzepts hauptsächlich als Instrument verstanden, das Führungskräften,

3Vgl. Böning 2005, S. 23.

4Vgl. Rauen 2001, S. 22. 5Vgl. Rauen 2001, S. 22. 6Vgl. Böning 2005, S. 27.

3

auf der Ebene des Top-Managements, beratend und begleitend zur Seite steht ⁷ . Gleichzeitig vollzog Coaching eine Entwicklung, bei der die Funktion des Coachs nicht nur vom Vorgesetzten, sondern mehr und mehr von externen Beratern wahrgenommen wurde. Organisationsexternes Coaching konnte eine stetig wachsende Nachfrage verbuchen, was überraschenderweise dazu führte, dass Coaching in den Reihen der Unternehmens-führung und des Personalmanagements ebenfalls an Bedeutung gewann und Überlegungen angestellt wurden, wie äquivalente Beratungsdienstleistungen organisationsintern implementiert werden können ⁸ . Der neuen Philosophie wurde z.B. seitens des Personalmanagements durch einen der Personalabteilung angehörigen Coach Rechnung getragen ⁹ .

In der Folgezeit beschränkte sich das sogenannte interne Coaching nicht nur auf einzelne

entwicklungsorientierten Führen durch die Vorgesetzten im Rahmen einer allgemeinen systematischen ¹⁰ , ebenso für mittlere und untere Führungskräfte gedacht.

In den 90er Jahren hatte Coaching mittlerweile hohe Popularität erreicht. Dieser unerwartete Erfolg wurde aber von dem negativen Nebeneffekt begleitet, dass jede Art von Instruktion, Training, Unterricht, Anleitung usw. plötzlich als `Coaching´ bezeichnet wurde <sup>11</sup> . Hier besteht auch ein gravierender Unterschied zu den USA. Während in Deutschland hinsichtlich des Coachings viel Unübersichtlichkeit herrschte, wurde im anglo-amerikanischen Raum weiterhin unter dem Begriff `Coaching´ vorwiegend ein entwicklungsorientiertes Führen von Mitarbeitern verstanden. Coaching hat sich somit innerhalb eines Jahrzehnts, entgegen des amerikanischen Einflusses, kontinuierlich gewandelt und ist nicht bei der ursprünglich intensiven Einzelberatung von Top-Managern stehen geblieben, sondern hat sich um ihre Aufgabe als unternehmensinternes Coaching unterschiedlicher Klientel erweitert.

Neben zahlreichen Experten des Einzelcoaching, die sich bei ihrer Klientel einen Namen gemacht haben, haben sich seit einigen Jahren viele Personal-, Management- und Strategieberatungen auf dem Coachingmarkt etabliert. Dazu gehören u.a. namhafte Unternehmen wie Kienbaum, McKinsey & Company und Boston Consulting Group ¹² .

Heute ist Coaching auf der Führungsebene ein Instrument, mit dem persönliches Verhalten und Einstellung wirksam reflektiert und nachhaltig geändert werden können. In sensiblen

7Vgl. Rauen 2001, S. 23; vgl. Böning 2005, S. 30.

8Vgl. Böning 2005, S. 30. 9vgl. Rauen 2001, S. 23. 10 Böning 2005, S. 30.

11 Vgl. Rauen 2001, S. 24.

12 Vgl Leitl 2008a, S. 40.

4

Teamkonstellationen, schwierigen Konfliktfällen, bei wichtigen Einzelentscheidungen und Projekten, die für den Erfolg des Unternehmens besonders wichtig sind, bewährt sich das Instrument des Coachings. Gerade wenn Märkte und damit Unternehmen sich dramatisch verändern, etwa bei strategischen Neuausrichtungen, Restrukturierungen, Fusionen und Übernahmen, kommt dem Coaching eine prägnante Funktion im Management zu. Denn Coaching schafft in solchen turbulenten Situationen persönliche Unterstützung und gibt Impulse für die strategische Bewältigung neuer Herausforderungen ¹³ .

3. Formen des Coachings

Verschiedentlich ist zur Sprache gekommen, dass im Hinblick auf Coaching mehrere Varianten existieren, die abhängig von den Ansprüchen der Klienten zum Einsatz kommen. In der Coaching-Literatur werden die einzelnen Coachingvarianten meist durch die beiden wesentlichen Kategorien Art des Coachs und formales Setting voneinander unterschieden ¹⁴ . In Bezug auf die Art des Coachs kann beispielsweise zwischen organisationsexternen und -internen Beratern oder denen, die hauptberuflich als Coach tätig sind und denen, die diese Rolle neben ihrer Funktion als Vorgesetzter ausüben, differenziert werden. Im Fall des formalen Settings ist die Anzahl der Klienten ausschlaggebend. Demzufolge wird z.B. zwischen einem Coach für eine einzelne Person oder Gruppen differenziert.

Organisationsexternes Coaching

Das organisationsexterne Coaching bezeichnet eine Beratungsform, bei der ein Coach nicht dem organisationalen Umfeld des Klienten angehört. In den meisten Fällen wird der organisationsexterne Coach von seinen Klienten engagiert, ohne dass andere Personen hiervon erfahren bzw. erfahren sollen. Zu bestimmten Anlässen bietet sich jedoch an, den organisationsexternen Coach offiziell als von außen hinzugezogenen Experten für organisationsinterne Coachingmaßnahmen zu aktivieren ¹⁵ . Was Coaching durch einen `externen Coach´ so attraktiv macht, ist die Tatsache, dass der Coach nicht zum System des Klienten gehört und auch nicht von dessen Mustern geprägt ist. Es ist ihm möglich,

erfassen imstande ist. Er kann da neue Ideen einbringen, wo es dem Coachee an Innovation fehlt.

Organisationsinternes Coaching

Bei manchen Problem- und Fragestellungen kann es jedoch von Vorteil sein, wenn der Coach Kenntnisse über organisationsspezifische Abläufe verfügt und der Organisation des Klienten bzw. der

13 Vgl. Böning 2005, S. 23.

14 Vgl. ebd., S. 43.

15 Vgl. Schreyögg 2003, S. 19.

5

Klienten angehört. Bei einer solchen Beratungskonstellation kann nicht ein derart hohes Maß an Neutralität und Vertrauen zwischen Coach und Klient entstehen wie beim organisationsexternen Coaching. Andererseits definiert sich organisationsinternes Coaching eher über die Funktionen der Mitarbeiterentwicklung im Rahmen der Personalentwicklung, während menschlich-soziale Komponenten weniger im Fokus stehen.

Beim Vorgesetzten-Coaching werden beide Akteure aufgrund des Beziehungsgefälles zwischen Vorgesetzen und Klient an einem offenen (Coaching)Dialog gehindert, was eine echte Herausforderung darstellt. In diesem Kontext stellt eine vom Personalmanagement initiierte organisationsinterne Coachingmaßnahme eine echte Alternative dar. Hier begleiten Spezialisten

Personalentwicklungsmaßnahmen und führen u.a. für Führungskräfte Einzelcoaching oder verschiedene Varianten des Gruppencoaching durch ¹⁶ . Sie übernehmen die Funktion eines Beraters, der seinen Klienten bei aktuellen Krisen zur Seite steht. Entscheidend ist jedoch ihre Unterstützung von Führungskräften bei Aufgaben, für deren Begleitung Berater idealerweise über ausgeprägte Insiderkenntnisse verfügen sollten.

Generell hat ein organisationsinterner Coachingexperte gegenüber seinem externen Pendant und dem Vorgesetzten als Coach den Vorteil, dass er ein professionell ausgebildeter Berater ist, im Gegensatz zum Linienvorgesetzten keine Kontroll- und Bewertungsfunktion besitzt und neben dem Coaching keine andere Verpflichtungen zu erfüllen hat. Darüberhinaus verfügt er über relativ gute Kenntnisse hinsichtlich spezifischer Gegebenheiten und Zusammenhänge in der Organisation ¹⁷ . Die Herausforderung besteht allerdings darin, den spezialisierten Coach auf der Stabsebene so zu verorten, dass er einer Hierarchiestufe angehört, die seiner Qualifikation und seinem Aufgabenbereich entspricht. Die wahrscheinlichste Variante einer Angliederung an die Personalabteilung birgt die Gefahr, dass die Organisationsmitglieder dem Coach aufgrund seiner Nähe zur Personalleitung misstrauen könnten. Eine unabhängige Position wäre insofern nachteilig, da die Aktivitäten, die im Rahmen der Personalentwicklung mit der Personalabteilung koordiniert werden müssen, nur schwer abzustimmen wären.

Die Coachingliteratur differenziert unabhängig von der Dimension des organisationsexternen undinternen Coachings zwischen unterschiedlichen Settings, in denen Coaching stattfindet. Die am häufigsten beschriebenen Formen sind das Einzel- und Gruppencoaching ¹⁸ .

16Vgl. Schreyögg 2003, S. 51.

17 Vgl. Rauen 2001, S. 52.

18Für das gemeinsame und gleichzeitige Coaching von mehreren Klienten werden in der Literatur ebenfalls die Begriffe Teamcoaching oder Systemcoaching verwendet, vgl. Rauen 2000, S. 62ff.

6

Einzelcoaching

Beim Einzelcoaching berät der Coach einen einzelnen Klienten hinsichtlich seiner Anliegen und Probleme beruflichen und/oder privaten Ursprungs. Es gehört zu den zentralen Aspekten des Einzelcoaching im persönlichen Gespräch zwischen Coach und Klient Voraussetzungen zu schaffen, die Letzterem Veränderungs- und Selbsterkenntnisprozesse ermöglichen ¹⁹ . Hierbei verhilft der Erwerb einer kritischen Selbstreflexion den Klienten dazu, fehlerhafte Verhaltensstrategien zu erkennen und Handlungen effizienter zu steuern. Aufgrund der `Zweierinteraktion´ kann eher als bei jeder anderen Coachingvariante eine intensive Zusammenarbeit realisiert werden. Das Manko des Einzelcoachings besteht wiederum in der eingeschränkten Perspektive von Coach und Klient. Da es nur einen einzigen

²⁰ ohne Vergleichsmöglichkeiten heranzuziehen. Dieser subjektive

Wahrnehmungs- und Interpretationscharakter des Einzelcoachings kann dazu führen, dass nur die Ziele des Klienten Berücksichtigung und Förderung finden, während die Ziele der Umwelt möglicherweise nicht in Betracht gezogen bzw. reflektiert werden.

Zweifelsohne wird mit Einzelcoaching immer noch unweigerlich die Beratung von Top-Managern assoziiert, doch beschränkt sich die Beratungsleistung nicht länger ausschließlich auf die Betreuung von Spitzenführungskräften. Mittlerweile sind derartige Beratungsmaßnahmen auch bei mittleren und unteren Führungskräften gefragt ²¹ . Einzelcoaching ist daher nicht mehr auf bestimmte Zielgruppen fixiert, sondern steht grundsätzlich allen Personen mit Managementaufgaben zur Verfügung.

Gruppencoaching

Das Gruppencoaching ist dadurch gekennzeichnet, dass an Stelle eines zu beratenden Klienten mehrere Personen die Hilfe des Coachs bedürfen. Bei den Klienten des Gruppencoachings handelt es sich meist, wie beim Einzelcoaching, um Persönlichkeiten, die in ihrem beruflichen Umfeld mit einem sehr hohen Maß an Führungsverantwortung betraut sind. Grundsätzlich lässt sich zwischen zwei

^{22 23} abgehalten. Andererseits

umfasst Gruppencoaching auch die Betreuung von Teilnehmern, bei denen im realen beruflichen

19 Vgl. Leitl 2008a, S. 43.

20 Schreyögg 2003, S. 215.

21 Vgl. Rauen 2001, S. 54. 22 Schreyögg 2003, S. 216.

23 Rauen 2000, S. 60.

7

Umfeld ein Funktionszusammenhang besteht, da sie einem einzigen organisatorischen System entstammen ²⁴ .

Bei Gruppen, deren Mitglieder miteinander vergleichbare Funktionen bekleiden, jedoch nicht einer einzigen Organisation angehören, bietet sich während des diskursiven Coachingprozesses an, Themen zu fokussieren, die sich im Berufsalltag des speziellen Teilnehmerkreises als problematisch erweisen, um darauf bezogen Erfahrungen auszutauschen und Lösungsvorschläge herauszuarbeiten.

Unternehmen greifen bei Problemen und Herausforderungen, die eine Gruppe von Organisationsmitgliedern betreffen, immer häufiger auf Gruppencoaching zurück. Hierbei erstreckt sich das Klientel der Teilnehmergruppen von Vorständen, Geschäftsführungen und Aufsichtsräten bis hin zu Arbeitsgruppen der mittleren und unteren Organisationsebene ²⁵ . Vielfach geht es darum,

organisationsspezifische Kommunikations- und Informations-strukturen zu verbessern. Es dient aber auch der Einarbeitung neu aufgestellter Teams bzw. Projektgruppen, der Integration von Mitarbeitern aus anderen Systemen oder der Bewältigung kollektiver Krisen zwischen Parteien innerhalb der Organisation ²⁶ .

Der Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung zwischen den einzelnen Akteuren ist jedoch ungleich schwerer als beim Einzelcoaching ²⁷ . Eine weitere Herausforderung ist dem Umstand geschuldet, dass

nicht nur eine Person der Hilfe des Coachs bedarf, sondern vielmehr eine ganze Gruppe auf seine Unterstützung baut. Wenn sich eine Organisation allerdings für die Teilnahme an einem Gruppencoaching entscheidet und willens und fähig ist, den Coachingprozess produktiv mitzugestalten, eröffnet ihr diese Beratungsform adäquate Alternativen zu ihrer bisherigen Denk- und Problemlösungsstrategie.

Zusammenfassung

Das Klientel, das auf Coaching zurückgreift, verzweigt sich in zunehmendem Maße. Unternehmen haben für sich längst das enorme Potential von Coaching als Beratungsinstrument entdeckt. Sie nehmen regelmäßig organisationsexterne Coachings in Anspruch oder haben teilweise selbst Coaching im Unternehmen etabliert. Denn es wird als adäquate Methode aufgefasst, um die Leistungsfähigkeit von Managern und Mitarbeitern zu steigern oder neue Strukturen und Verantwortungsbereiche innerhalb des Unternehmens zu implementieren. Ein neuer Trend ist die Fokussierung auf eine ganzheitliche und nachhaltige Entwicklung des Unternehmens zu einem lernfähigen System. Das organisationsexterne

24 Vgl. Rauen 2000, S. 60; vgl. Schreyögg 2003, S. 216.

25 Vgl. Rauen 2000, S. 60.

26 Vgl. Rückle 2005, S. 186; vgl. Schreyögg 2003, S. 218f.

27 Vgl. Rauen 2001, S. 59.

8