Bestätigungsvermerk

„Die Arbeit wurde zur Kenntnis genommen und deren Richtigkeit hinsichtlich der, die

1  EINLEITUNG  1

2  THEORETISCHER TEIL.  2

2.1  EINFÜHRUNG IN DAS THEMA PERSONALMANAGEMENT  2

2.2  KLASSISCHE ANSÄTZE DES PERSONALMANAGEMENTS  4

2.2.1  Personalplanung  4

2.2.1.1  Personalbedarfsplanung  4

2.2.1.2  Anforderungen an Personal.  6

2.2.1.3  Wettbewerbsfaktoren.  7

2.2.1.4  Personalcontrolling  9

2.2.2  Personalbeschaffung.  11

2.2.2.1  Ziele und Aufgaben der Personalbeschaffung  11

2.2.2.2  Instrumente der Personalbeschaffung  12

2.2.2.3  Arbeitsmarkt und Personalbeschaffung  12

2.2.2.4  Personalauswahl.  14

2.2.3  Personalentwicklung.  17

2.2.3.1  Ziele der Personalentwicklung.  17

2.2.3.2  Gestaltung der Personalentwicklung.  18

2.2.4  Personaleinsatz.  19

2.2.4.1  Ziele der Personaleinsatzplanung.  19

2.3  PERSONALMANAGEMENT BEI PROJEKTORGANISATION  20

2.3.1  Unterschiede zwischen Linien- und Projektorganisation  20

2.3.2  Bedeutung menschlicher Arbeitskraft in Projekten  21

2.3.3  Anforderungen an Arbeitskräfte bei Projektorganisation  22

2.3.4  Personaleinsatzplanung in Projekten  23

2.3.5  Projektübergreifende Personaleinsatzplanung.  26

III

3  PRAKTISCHER TEIL.  28

3.1  AUSGANGSPROBLEMSTELLU NG  28

3.2  AUFGABENSTELLUNG  29

3.3  KONZEPTION  30

3.3.1  Anforderungsanalyse  30

3.3.2  Beschreibung der gewünschten Funktionen  31

3.3.2.1  Synchronisation.  31

3.3.2.2  XML Export  32

3.4  VORSTELLUNG DER ENTWICKLUNGSPLATTFORM.  32

3.5  LÖSUNGSANSÄTZE.  34

3.5.1  Synchronisation.  34

3.5.2  XML Export.  35

3.6  ENTWICKLUNG.  36

3.6.1  Entwicklung der Datenbank.  36

3.6.2  Entwicklung der Synchronisationsfunktionalität  38

3.6.3  Entwicklung des XML Exports.  39

3.6.3.1  Erstellung der Exportdatenbank  39

3.6.3.2  Entwicklung der Exportskriptbibliothek  40

3.6.3.3  Entwicklung der Exportklassen  40

4  FAZIT  41

5  LITERATURVERZEICHNIS.  43

6  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  46

7  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  47

8  ANHANG.  48

IV

1 Einleitung

Im Rahmen meiner Diplomarbeit habe ich mich intensiv mit dem Thema Personalmanagement bei Projektorganisation beschäftigt.

Dieses Thema wurde von mir ausgewählt, da meine Ausbildungsfirma mich für den Zeitraum meines fünften Praxissemesters mit der Entwicklung einer Anwendung zur Verwaltung von Aufgaben in Projekten beauftragt hatte. Diese Anwendung sollte als eigenständiges Modul in die firmeneigene Projektsteuerungssoftware integriert werden. Die Anwendung sollte unter anderem folgende zentrale Punkte umfassen:

• Die Möglichkeit den Einsatz von Mitarbeitern über mehrere Projekte hinweg zu planen und zu verwalten.

• Aufgabenplanung- und Übersicht für Projektleitung und Mitarbeiter.

• Verschiedene Eskalationsstufen bei Terminüberschreitungen oder Ausfällen.

Viele Arbeitsaufgaben werden heute in Projekten bearbeitet. Das hängt zum einen mit verkürzten Produktlebenszyklen, und zum anderen mit der zeitlichen Begrenzung der Aufgaben zusammen.

Menschliche Arbeitskraft stellt heute innerhalb von Projekten den wichtigsten Faktor dar. Um zu verhindern, dass Projekte

• unwirtschaftlich sind,

• den zeitlichen Rahmen sprengen,

• und um die Zufriedenheit aller am Projekt Beteiligten zu steigern,

ist ein präzises Management des Faktors Arbeit von elementarer Bedeutung.

Diese Diplomarbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen praktischen Teil. Im theoretischen Teil werde ich

• eine Einführung ins Thema Personalmanagement geben,

• klassische Ansätze des Personalmanagements beschreiben,

• näher auf die Bedeutung von Personalmanagement in Projekten eingehen.

1

Der praktische Teil dieser Arbeit befasst sich mit

• einem Überblick über die Aufgabenstellung,

• die Konzeption der Anwendung,

• Betrachtung verschiedener Lösungsansätze,

• und schliesslich der Anwendungsentwicklung.

Zu Anfang begann ich damit, mich intensiv in den Themenkomplex Personalmanagement einzuarbeiten. Da dieses Thema sehr umfangreich ist, beschränkt sich diese Diplomarbeit auf die Erläuterung zentraler Punkte ¹ .

Zunächst werde ich den theoretischen Teil mit einer Einführung in das Thema Personalmanagement beginnen.

2 Theoretischer Teil

2.1 Einführung in das Thema Personalmanagement

Personal und der Faktor Arbeit stellen einen zentralen Punkt innerhalb eines jeden Unternehmens dar.

Aufgrund des gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und technologischen Wandels bekommt der Bereich Personal und das damit verbundene Personalmanagement eine immer grössere Bedeutung.

Das wird an folge nden Punkten deutlich:

• Erfolg und Wachstum eines Unternehmens werden zunehmend von der Qualität der Arbeitsleistung ihrer Mitarbeiter abhängig.

• Technologische und organisatorische Neuerungen stellen, sich ständig verändernde, Anforderungen an die Qualifikation und das Leistungsvermögen der Mitarbeiter. 2

• Durch den Wandel in der Gesellschaft bekommen der Drang nach Persönlichkeitsentfaltung, sowie das Streben nach humanen Arbeitsbedingungen einen immer höheren Stellenwert.

• Anstieg der Personalkosten.

¹ Siehe Kapitel 2.1 Einführung in das Thema Personalmanagement

² Quelle: Bahner, Jens „Einführung Personalmanagement“

2

• Gesetzesänderungen

• Unternehmensumwelt: Schaffung von Arbeit -und Ausbildungsplätzen.

Zunehmend wird das Personal als zentrale Quelle von Wettbewerbsvorteilen betrachtet. Wie nie zuvor macht sich modernes Personalmanagement zum Ziel leistungsstarke Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und weiterzuentwickeln ³ . Modernes Personalmanagements gliedert sich in verschiedene Bereiche.

ABB. 1 ÜBERSICHT

Diese Teilbereiche werden im folgenden Abschnitt, beginnend mit dem Thema Personalplanung, näher erläutert.

³ Quelle Joachim Hentze, Joachim Kammel „Personalwirtschaftslehre 1“, S. 5 ff.

3

2.2 Klassische Ansätze des Personalmanagements

2.2.1 Personalplanung

2.2.1.1 Personalbedarfsplanung

Unter dem Begriff Personalbedarfsplanung versteht man die langfristige Sicherung des Personalbestandes einer Firma nach qualitativen und quant itativen Gesichtspunkten.

Die Ziele der Personalbedarfsplanung lassen sich wie folgt unterteilen

• Wirtschaftliche Ziele

• Soziale Ziele

Wirtschaftliche Ziele 4

Wirtschaftliches Ziel der Personalbedarfsplanung ist es, die personellen Kapazitäten, die zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlich sind, zu bestimmen.

Die Personalbedarfsplanung stellt die Schnittstelle zu anderen betrieblichen Bereichen dar, indem sie Informationen über

• betriebliche Beschaffungs- und Freisetzungsvorgänge enthält,

• notwendige Entwicklungsmassnahmen hervorhebt,

• sowie künftige Kosten aufzeigt.

Soziale Ziele 5

Die sozialen Ziele der Personalbedarfsplanung bestehen vor allem in der Berücksichtigung der sozialen Bedürfnisse der Arbeitnehmer. Im Rahmen der Personalbedarfsermittlung zählt für den einzelnen Mitarbeiter eine langfristige Beschäftigungssicherung. Dieses Bedürfnis wird in dem Moment erfüllt, in welchem der Mitarbeiter das Gefühl bekommt, dass auch in der Zukunft Arbeitsplätze im Unternehmen vorhanden sein werden, die seinem Eignungsprofil entsprechen.

⁴ Quelle Joachim Hentze, Joachim Kammel „Personalwirtschaftslehre 1“, S. 189 ff

⁵ Quelle: Bahner, Jens „Einführung Personalmanagement“

4

Die Ermittlung des Personalbedarfs erfolgt in drei Schritten ⁶ :

1. Schritt: Bestimmung des Bruttobedarfs

2. Schritt: Bestimmung des zukünftigen Personalbestands 3. Schritt: Ermittlung des Nettopersonalbedarfs

Bestimmung des Bruttopersonalbedarfs 7

Zunächst ist der gesamte zukünftige Bedarf an menschlicher Arbeit zu ermitteln, die benötigt wird um die Erreichung der Unternehmensziele langfristig zu sichern. Dies schliesst auch den Personalbedarf in nicht unmittelbar am Wertschöpfungsprozess des Unternehmens beteiligten Bereichen ein. Der Bruttopersonalbedarf setzt sich aus dem Einsatz- und dem Reservebedarf zusammen. Der Einsatzbedarf ist zum Abarbeiten der entstehenden Aufgaben notwendig, während der Reservebedarf dazu dient Ausfälle wegen Krankheit oder Einarbeitungszeiten abzudecken.

Bestimmung des zukünftigen Personalbestands

Bei dieser Betrachtung wird abgeschätzt wie viele der gegenwärtig vorhandenen Mitarbeiter voraussichtlich über den gesamten Planungszeitraum zu Verfügung stehe n. Dabei wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter aus Gründen wie Kündigungen, Wehrdienst, Rente oder Mutterschutz aus dem Unternehmen ausscheiden.

Ermittlung des Nettopersonalbedarfs 8

In diesem Schritt findet ein Abgleich zwischen Bruttobedarf und künftigen Personalbestand statt. Dieser Abgleich ergibt den Nettobedarf. Der Nettobedarf gliedert sich in den Ersatzbedarf und den Neubedarf. Der Ersatzbedarf entsteht durch Verringerungen des Personalbestands. Der Neubedarf entsteht durch Ausweitung der Kapazitäten oder durch das Erschliessen neuer Märkte.

⁶ Quelle: Wimmer/Neuberger, 1998, S. 98 ff.

⁷ Quelle Oechlse, Walter „Personal und Arbeit“, S. 170

⁸ Quelle Oechlse, Walter „Personal und Arbeit“, S. 171

5

Es gibt verschiedene Verfahren zur Personalbedarfsplanung. Hier unterscheidet man zwischen: 1.Intuitiven Verfahren 9

• Schätzverfahren

• Funktionsdiagrammen

• Netzplantechnik

2.Arbeitswissenschaftlichen Verfahren 10

• REFA 11

• MTM 12

3.Mathematischen Verfahren 13

• Trendverfahren

• Korrelationsverfahren

• Simulation

Im Hinblick auf die aktuellen und zukünftigen Ziele des Unternehmens spielen die Anforderungen an die Arbeitskraft eine elementare Rolle.

2.2.1.2 Anforderungen an Personal

Die Anforderungen an das Personal werden in der Regel durch Anforderungsprofile beschrieben. Anforderungsprofile enthalten Angaben über die Anforderungshöhen einzelner Anforderungsgebiete eines Arbeitsplatzes. 14

Analytisch gewonnene Anforderungsmerkmale müssen ebenfalls analytisch ermittelten Fähigkeitsmerkmalen gegenübergestellt werden. Der Vergleich des Anforderungsprofils mit dem Fähigkeitsprofils, das vorher beispielsweise über Eignungstests, Bewerbungsunterlagen oder interne Beurteilungen ermittelt wurde, lässt auf die Eignung eines Stelleninhabers oder Bewerbers schliessen. Der Idealzustand wird erreicht, wenn eine totale Deckung des Anforderungsprofils mit dem Fähigkeitsprofil besteht.

⁹ Quelle Oechlse, Walter „Personal und Arbeit“, S. 172

¹⁰ Quelle: Waldschütz, S. „Methoden der Personalplanung“, S. 56

¹¹ REFA: Verband für Arbeitsstudien REFA e.V.

¹² MTM: Methods of Time Measurement

¹³ Quelle : Waldschütz, S. „Methoden der Personalplanung“, S. 57

¹⁴ Quelle Joachim Hentze, Joachim Kammel „Personalwirtschaftslehre 1“, S. 232

6

In der Regel kommt es jedoch oft zu Über- oder Unterdeckungen.

• Bei Überdeckung besteht eine Überqualifizierung der betreffenden Person. In diesem Fall muss überlegt werden, ob der Mitarbeiter nicht an einen höherwertigen Arbeitsplatz versetzt werden sollte.

• Bei Unterdeckung muss geprüft werden inwiefern, die Fähigkeiten des Mitarbeiters durch Personalentwicklungsmassnahmen ¹⁵ verbessert werden können oder ob der Mitarbeiter an einer anderen Stelle eingesetzt werden kann.

In Zeiten eines zunehmend schärfer werdenden Wettbewerbs und des daraus resultierenden steigenden Kostendrucks wird es immer wichtiger für Firmen im Vergleich zu anderen Unternehmen auf dem Markt möglichst kostengünstig und produktiv zu arbeiten. Auf lange Sicht ist es wichtig den Personalbestand im Bezug auf seine Wettbewerbsfähigkeit zu betrachten.

2.2.1.3 Wettbewerbsfaktoren

Bei der Betrachtung der Wettbewerbsfaktoren kann nach zwei zentralen Punkten unterschieden werden:

• Arbeitskosten

• Arbeitsproduktivität

Arbeitskosten

Unter Arbeitskosten werden diejenigen Kosten verstanden, die durch den Einsatz des Produktions faktors Arbeit verursacht werden. 16

Die Berechnung der Arbeitskosten lässt sich, je nachdem, ob die Betrachtung aus Arbeitgeber- oder Arbeitnehmersicht erfolgt, in ein

• einkommensbezogenes Messkonzept und ein

• leistungsbezogenes Messkonzept unterteilen.

¹⁵ siehe Kapitel 2.2.3 Personalentwicklung

¹⁶ Quelle: Hentze, Joachim „Personalwirtschaftslehre 2“, S. 305

7

Das einkommensbezogene Messkonzept unterscheidet nach

• direkten Arbeitskosten

• indirekten Arbeitskosten

Direkte Arbeitskosten umfassen Prämien, Entlohnungen für nicht gearbeitete Tage und das direkte Arbeitsentgelt.

Unter indirekten Arbeitskosten versteht man hingegen beispielsweise die Sozialversicherungsbeiträge des Arbeitgebers. Nachdem leistungsbezogenen Messkonzept unterscheidet man:

• Entgelte für geleistete Arbeit

• Personalneben- bzw. Zusatzkosten

Unter Entgelten für geleistete Arbeit versteht man den Kostenbestandteil, dem eine wirkliche Arbeitsleistung gegenübersteht. Diesen Kosten stehen Personalneben- bzw. Personalzusatzkosten gegenüber, die sich in vier Blöcke gliedern:

• Sonderzahlungen

• Entgelt für arbeitsfreie Tage

• Aufwendungen für Vorsorgeeinrichtungen

• Sonstige Personalkosten

In Verbindung mit den Arbeitskosten sollte grundsätzlich auch die Arbeitsproduktivität betrachtet werden.

Hat ein Unternehmen beispielsweise Wettbewerbsnachteile aufgrund hoher Arbeitskosten, können diese durch eine hohe Arbeitsproduktivität ausgeglichen werden.

Arbeitsproduktivität

Zur Ermittlung der Arbeitsproduktivität wird das Verhältnis einer, während eines Zeitabschnitts, erbrachten Leistung zu der dafür eingesetzten Arbeit betrachtet. Die erbrachte Leistung wird normalerweise in produzierten Einheiten erfasst, während die eingesetzte Arbeit in Arbeitsstunden ausgedrückt wird.

8