Betriebliche Gruppenarbeit als Möglichkeit der Motivationsförderung

Gliederung

1.  Einleitung  

2.  Definition und Abgrenzung der Begriffe Motive  

  Motivation und Arbeitsmotivation  

3.  Zielsetzungstheorie als Motivationsmodell  

3.1.  Einordnung der Theorie  

3.2.  Merkmale von Gruppenzielen  

3.3.  Moderatoren der Wirkung von Zielen  

3.4.  Wirkmechanismen der Zielsetzung  

4.  Betriebliche Arbeitsgruppen  

4.1.Definition  von Gruppe und Arbeitsgruppe  

4.2.  Aktuelle betriebliche Gruppenarbeitsformen  

4.2.1.  Projektgruppe  

4.2.2.  Qualitätszirkel  

4.2.3.  Teilautonome Gruppe  

5.  Empirische Untersuchungen zur Leistungssteigerung  

  in Arbeitsgruppen  

6.  Resümee  

  Literaturverzeichnis NA  

Anhang NA  NA  

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1. Einleitung:

„Wundermittel Gruppenarbeit“, das neben Produktivitätssteigerung und Rationalisierung auch motivierte Mitarbeiter und eine menschengerechtere Arbeitsgestaltung mit sich bringen soll. Diesen Eindruck vermittelte die MIT-Studie 1991 (Womack, Jones & Roos, 1991, zitiert nach Antoni, 1994, S. 19) in Managerkreisen. Es wurde darin festgestellt, dass die Endmontage eines in Europa produzierten Autos mehr als doppelt soviel Zeit benötigt gegenüber der japanischen Konkurrenz. Der Anteil der Beschäftigten in Gruppenarbeit lag in den japanischen Betrieben hundertmal höher als in den deutschen. Die Schlussfolgerung lag nahe, dass der Unterschied auf die verschiedene Verbreitung dieser Arbeitsform zurückzuführen ist (Ulich, 1994, S. 173).

Ob die Erwartungen der enormen Leistungssteigerung im Zusammenhang mit der Einführung von Gruppenarbeit berechtigt waren, soll - begrenzt auf die Darstellung der industriellen Gruppenarbeitskonzepte als Möglichkeit der Förderung von Mitarbeitermotivation - im Folgenden analysiert und kritisch hinterfragt werden.

Unbehandelt bleiben dabei Themen wie sozialpsychologische Prozesse in Gruppen, Arbeitszufriedenheit, Führung oder Entgeldsysteme, obwohl all diese Aspekte eng mit den Begriffen „betriebliche Arbeitsgruppen“ und „Motivation“ verbunden sind. Für betriebliche Arbeitsgruppen stellt sich vor allem die Frage, wie Handlung ausgelöst wird, deshalb wird das Motivationsmodell der Zielsetzungstheorie von Locke & Latham ausführlicher vorgestellt. Die Zielsetzungstheorie ist empirisch gut belegt und lässt sich auf Gruppenarbeit anwenden. Weitere Motivationsmodelle werden in dieser Arbeit nicht diskutiert.

Im nächsten Block (Kapitel 4) werden die Projektgruppe, der Qualitätszirkel u nd die teilautonome Gruppe als die gängigsten Formen von Gruppenarbeit anhand ihrer speziellen Merkmale näher erläutert.

Im Kapitel fünf werden empirsche Untersuchungen zu dem Möglichkeiten der Leistungssteigerung durch Gruppenarbeit dargestellt.

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Es folgt das Resümee der zusammengetragenen Ergebnisse und eine Einschätzung der „Wunderwaffe“ Gruppenarbeit für die betriebliche Praxis.

2. Definition und Abgrenzung der Begriffe „Motive“, „Motivation“ und

„Arbeitsmotivation“

„Motive“ sind hypothetische Konstrukte, da sie nicht unmittelbar beobachtet werden können. Trotzdem macht die Annahme von solchen Motiven Sinn, um das beobachtbare Verhalten von Menschen zu erklären. Das Vorhandensein eines oder mehrer Motive allein genügt jedoch nicht, um eine entsprechende Handlung auf ein Ziel auszulösen. Beispiele für Motive sind das Leistungs-, Macht- oder Anschlussmotiv. „Motive“ sind somit als Dispositionen von dem Begriff der „Motivation“ als Prozess zu unterschieden (Lösel, 1989/90, S. 59). Der Begriff „Motivation“ leitet sich aus dem lateinischen Wort Motivus ab und bedeutet ursprünglich „Bewegung auslösend“ (Nerdinger, 1995, S.9). Entsprechend versucht die Motivationspsychologie die Richtung, Anstrengung und Ausdauer menschlichen Verhaltens zu erklären (Kleinbeck, 1996, S.16f.).

Diese Grundsätze gelten analog für die „Arbeitsmotivation“. Die beiden entscheidenden Fragen zur Arbeitsmotivation lauten nach Nerdinger: „Wie entscheiden sich Menschen zwischen verschiedenen Handlungsalternativen und wie werden einmal gewählte Handlungsalternativen realisiert?“ (1995, S. 9).

Wesentliche Voraussetzungen für Handlungen sind die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die ein Mitarbeiter als Grundlage des Verhaltens erworben hat, d. h. er muss die nötige Qualifikation für die Tätigkeit mitbringen (Nerdinger, 1995, S.9).

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3. Zielsetzungstheorie als Motivationsmodell

3.1. Einordnung der Theorie

Das Rahmenmodell zum Handlungsverlauf von Heckhausen (1987, zitiert nach Nerdinger 1995, S.75) schlägt die Einteilung der Handlungsphasen in vier Schritte vor: Wählen zwischen Alternativen, Zielsetzung, Handlung und anschließende Bewertung.

Die Zielsetzungstheorie ist in die zweite Phase - auch als präaktionale Volitionsphase bezeichnet - des Rahmenmodells von Heckhausen einbettet.

Die Zielsetzungstheorie (goal-setting-theory) zählt zu den kognitiv orientierten Konzepten (Wiendieck, 1993, S. 167f.) und beschäftigt sich mit der extrinischen Motivation. Sie ist eines von verschiedenen Modellen zur Arbeitsmotivation, denn eine in sich geschlossene Theorie liegt noch nicht vor. Der Grund liegt in der Komplexität der Sachverhalte (Kleinbeck, 1996,S. 9). Trotzdem ermöglicht der momentane Forschungsstand bereits gesicherte Antworten auf Fragen der Praxis (vgl. Pritchard, 1995, zitiert nach Kleinbeck, 1996, S.10). Wegge vertritt ebenfalls die Meinung, dass die Ergebnisse der empirischen Befunde eine deutliche Modifikation der Zielsetzungstheorie für den Bereich der Gruppenarbeit erkennen lassen (Wegge, 2000, S.1).

Zusammenfassend kann man sagen, dass durch die Zielsetzungstheorie, also die Erklärung von der Umsetzung von Zielen in Handlungen, die motivationalen Bedingungen für Leistung erklärt werden können. Die gewonnen Erkenntnisse dienen zum Management von Produktivität (Kleinbeck, 1993, S. 79).

3.2. Merkmale von Gruppenzielen

Eine wichtige Frage der Arbeitsmotivationsforschung ist die Auswirkung von fremdgesetzten Zielen auf die Leistung. Edwin Locke stellte bei seinen Forschungen die motivationale Bedeutung von Zielen heraus. 1968 entstand die erste Version seiner Zielsetzungstheorie (Kleinbeck, 1993, S. 50). Ausgang war die Beobachtung, dass trotz gleichartiger situativer Umstände manche Menschen ihre Arbeit besser erledigen als andere (Nerdinger, 1995, S. 106).

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Daraus folgerte Locke, dass unterschiedliche Handlungsweisen auf verschiedenen Zielen beruhen.

Seine Theorie, dass

• schwierige, herausfordernde Ziele zu besseren Leistungen führen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele und,

• dass herausfordernde und präzise, spezifische Ziele zu besseren Leistungen führen als allgemeine gehaltene, vage Ziele konnte vielfach empirisch belegt werden (Nerdinger 1995, S.106).

Die Forschung zur Zielsetzung unterscheidet zwei Merkmale von Zielen: Form und Intensität der Zielsetzung (ebd., 1995, S. 107).

Unter der Form sind Aspekte wie Komplexität, Zielkonflikt, Spezifität und Schwierigkeit zusammengefasst, wobei nur zu den beiden letztgenannten Aspekten intensiver geforscht wurde. (ebd., 1995, S. 107f.).

Die in der Arbeits- und Organisationspsychologie wohl am besten bestätigte Hypothese ist die Theorieaussage von Locke und Latham, dass spezifische und herausfordernde Ziele: „Produzieren Sie X Stück pro Tag!“ zu höheren Leistungen führen als vage Zielformulierungen wie: „Tun Sie ihr Bestes!“. Dies ist empirisch nicht nur für individuelle Zielsetzungen, sondern auch für Gruppenziele belegt (ebd., S.110).

Kritisch ist hierzu anzumerken, dass sich die meisten solcher Studien auf quantitativ messbare Leistungen beziehen, d. h. es besteht die Gefahr, dass Quantität zu Lasten der Qualität geht (Güte-Menge-Austausch; vgl. Kleinbeck, 1993, S. 60).

In Bereichen, in denen nicht nur die Mengenleistungen zählt, sondern auch weniger messbare Größen, wie z. B. die Kundenorientierung, einen hohen Stellenwert haben sollen, tritt das Problem der Gewichtung von Zielvorgaben auf. Hier ist besonders die eindeutige Zielpräferenz und Verstärkung durch Feedback zu empfehlen (Nerdinger, 1995, S. 110f.). In über 400 empirischen Untersuchungen zeigte sich, dass zwischen der Aufgabenschwierigkeit und der Leistung ein linearer Zusammenhang besteht. Je schwieriger die Aufgabe, desto größer war die erbrachte Leistung (Latham & Locke, 1991, S. 214, zitiert nach Nerdinger, 1995, S. 108). „Allerdings ist dem linearen Zusammenhang zwischen der

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Schwierigkeit der Ziele und der Leistung eine „natürliche“ Grenze durch die Fähigkeiten sowie das rein körperliche Leitungsvermögen gesetzt...“ (Nerdinger, 1995, S. 109). Unter der Intensität von Zielen versteht man die Wichtigkeit und Bindung an Ziele (ebd., S. 107 f.). Nach Nerdinger „fühlen sich die MitarbeiterInnen durch die Teilhabe an Entscheidungen an diese gebunden und betrachten aus dem Gefühl der Verpflichtung heraus auch verstärkt die damit verbundenen Arbeitsziele als ihre eigenen“ (1995, S. 68). Zielbindung, auch als „commitment“ bezeichnet, bedeutet dem zu Folge, inwieweit sich ein Individuum verpflichtet fühlt, ein bestimmtes Ziel - auch gegen Widerstände - zu verfolgen. „Locke & Latham (1990) betrachten eine solche Zielbindung als ein Willensphänomen“ (Kleinbeck, 1993, S. 55).

Als entscheidende Variablen für die Zielbindung konnten u. a. der Anreiz der Folgen, die Instrumentalität der Ergebnisse für die Folgen und die Handlungsergebniserwartung nachgewiesen werden (ebd., S. 56).

Die Frage, ob Partizipation der Mitarbeiter an der Zielsetzung zusätzlich motiviert, konnten Latham, Erez & Locke (1988, zitierte nach Nerdinger, 1995, S. 113f.) in einer Reihe von Laborexperimenten klären: Wenn der Vorgesetzte sowohl die Zielhöhe und Gründe für diese erläutert hatte, konnten keine Unterschiede gegenüber partizipativen Zielen festgestellt werden. Wegge (2000, S. 1) ist hier jedoch anderer Meinung. Er vermutet, dass partizipative Formen der Zielvereinbarung der einfachen Zielzuweisung durch den Vorgesetzten in Bezug auf die Gruppenleistung überlegen seien. In Laborexperimenten mit studentischen Ad-hoc- Arbeitsgruppen konnte dies jedoch nicht überzeugend nachgewiesen werden. Partizipative Gruppenziele hatten nur in e inigen Teilbedingungen positivere E ffekte als die vom Vorgesetzten vorgegebenen Gruppenziele.

Das Maß eigenständige Ziele zu setzten und die entsprechende Planungsfunktion

wahrzunehmen, bestimmt, im Falle der Gruppenarbeit, zugleich den Grad der kollektiven Autonomie einer Arbeitsgruppe (Ulich, 1994, S. 176).

3.3. Moderatoren der Wirkung von Zielen

Moderatoren sind die Einflussfaktoren, die den Zusammenhang zwischen der Zielsetzung und der Umsetzung in Leistung näher erklären sollen (Kleinbeck, 1993, S. 51f.). Nerdinger (1995,

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