Zusammenfassung

Zusammenfassung

Ist Planungssicherheit in selbstorganisierten Projekten möglich? Ist sie überhaupt wünschenswert? Oder ist womöglich eine Abkehr von der Planungssicherheit erforderlich, um besser und schneller auf die Anforderungen der heutigen Zeit reagieren zu können? Diese Master Thesis beschäftigt sich mit der Beziehung zwischen Selbstorganisation und Planungssicherheit in Projekten. Selbstorganisation fördert Innovation, Kreativität, Begeisterung, eigenverantwortliches und engagiertes Handeln. Planungssicherheit ist hingegen oft erforderlich, um über ein gesichertes Budget verfügen zu können. Die Master Thesis behandelt die schwierige Aufgabe, die optimale Balance dazwischen zu finden. Insbesondere in einem Umfeld, das auf der einen Seite Zielerfüllung, Budgetsicherheit und Termintreue fordert, auf der anderen Seite die Flexibilität, auf veränderte Rahmenbedingungen angemessen und rasch zu reagieren. Die Master Thesis hat zum Ziel, Handlungsalternativen zum klassischen Projektmanagementansatz zu liefern. Dabei geht sie den Weg, Planung als Garant für Projekterfolg grundsätzlich zu hinterfragen und Selbstorganisation als erfolgversprechende Alternative zu platzieren.

Abstract

Is planning reliability in self-organized projects possible? Is it desirable at all? Or is it necessary to move away from planning reliability to be able to react better and faster to the requirements of our world today? This master thesis concentrates on the relationship between self-organization and planning reliability in projects. Self-organization promotes innovation, creativity, enthusiasm, personal responsibility and commitment. Planning reliability on the contrary is often necessary to obtain a sure budget. This master thesis focuses on the difficult task of finding the optimal balance between both aspects. Particularly in an environment which on the one hand requires the achievement of objectives, budget security and adherence to delivery dates and on the other hand demands the flexibility to react to modified conditions. The objective of this master thesis is to provide alternatives for action to the classic project management approach.

Projektmanagement | Master Thesis Jürgen Rohr | 01.09.2008 Seite I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

1  Einleitung  7

1.1  Ein Blick in die Zukunft der Unternehmen  7

1.2  Zukünftige Herausforderungen für das Projektmanagement  8

1.3  Aufbau der Master Thesis  9

2  Grenzen eines fremdorganisierten, rational plangeleiteten  

Projektmanagements   11

2.1  Erwartungen an Planung im klassischen Sinne  11

2.2  Kritik des klassischen Planungsverständnisses  14

2.2.1  Abstrakte, rational analytische Planbarkeit ist eine Illusion  14

2.2.2  Fremdgesteuertes Organisieren beschneidet Initiative  

und  Engagement  15

2.3  Empfehlung für einen veränderten Planungsansatz  17

2.3.1  Planen von Projektzielen  17

2.3.2  Planen von Kosten und Aufwänden  19

2.4  Fazit  20

3  Nicht-planungsgetriebene Selbstorganisation als Alternative für ein  

ausgewogenes  Projektmanagement  22

3.1  Wie entsteht Ordnung in Projekten?  22

3.2  Was ist Selbstorganisation?  23

3.2.1  Autonome Selbstorganisation  25

3.2.2  Autogene Selbstorganisation  25

3.3  Theoretische Modelle sozialer Systeme und ihre Implikationen für  

Projektmanagement   27

3.3.1  Konstruktivistische Sozialtheorie nach Hejl  27

3.3.2  Theorie sozialer Systeme nach Luhmann  28

3.3.3  Sozialpsychologie des Organisierens nach Weick  29

3.3.4  Konzept der Selbstorganisation nach Probst  31

3.4  Kritische Würdigung: Wie passt Selbstorganisation in Projekte?  33

Projektmanagement  Master Thesis Jürgen Rohr 01 09 2008  II

Inhaltsverzeichnis

4  Studie: Projektmanagement im Umbruch  36

4.1  Fragen zur aktuellen Situation  36

4.2  Projekte und Fallbeispiele  39

4.3  Studienergebnis 1: Eine Landkarte für ausgewogenes  

Projektmanagement   40

4.3.1  Dimension 1: Vom planungsgeleiteten zum erkenntnisgeleiteten  

Vorgehen   41

4.3.2  Dimension 2: Von der Fremdorganisation zur Selbstorganisation  42

4.3.3  Verortung der Projekte und Fallbeispiele  43

4.4  Studienergebnis 2: Hypothesen für ein ausgewogenes  

Projektmanagement   44

4.4.1  Kommunikationsstrukturen  44

4.4.2  Organisations- und Projektkultur  45

4.4.3  Leitung und Führung  45

4.4.4  Ressourcenorientierung  46

4.4.5  Veränderung, Entwicklung, Lernen  46

4.4.6  Formale Strukturen  47

4.4.7  Ziele  47

4.4.8  Effektivität und Qualität  48

4.4.9  Arbeitszufriedenheit  49

4.4.10  Kooperation  50

4.4.11  Problemlösen  50

4.4.12  Kontexte und Umwelt  50

4.5  Fazit  51

5  Alternativen zum „klassischen“ Projektmanagement  53

5.1  Führungsmodelle  54

5.1.1  Leadership Compass  54

5.1.2  „Following part“ von Führung  57

5.1.3  Solo and Team Leader  58

5.2  Storytelling  59

5.3  Vernetztes Denken  61

5.3.1  Warum ist eine neue Art des Denkens erforderlich?  61

5.3.2  Sechs Fehler im Umgang mit komplexen Systemen  62

5.3.3  Bausteine des vernetzten Denkens  63

Projektmanagement  Master Thesis Jürgen Rohr 01 09 2008  III

Inhaltsverzeichnis

5.4  Dialog und Beratung  66

5.5  Dynamic Facilitation  69

5.6  „Open Space“-Projektorganisation  71

5.6.1  Was ist Open Space?  71

5.6.2  Die Open-Space-Projektorganisation  72

5.6.3  Skizze einer Open Space Projektorganisation  73

5.6.4  Erkenntnisse aus dem Modellprojekt  74

5.7  Agiles Projektmanagement mit Scrum  75

6  Fazit  78

7  Literaturverzeichnis  82

Projektmanagement  Master Thesis Jürgen Rohr 01 09 2008  IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Klassicher Projektmanagement-Regelkreis (eigene Grafik)  

Abbildung  2: Ein Modell der Gruppenentwicklung (Quelle: Weick 1985)  

Abbildung  3: Vom planungsgeleiteten zum erkenntnisgeleiteten Vorgehen  

Abbildung  4: Von der Fremdorganisation zur Selbstorganisation  

Abbildung  5: Projektlandkarte  

Abbildung  6: Einflussfaktoren für Effektivität und Qualität  

Abbildung  7: Der Leadership Compass  

Abbildung  8: Wirkungsdiagramm für die Produktivität in Projekten  

Abbildung  9: Der Dynamik Facilitation Prozess (Quelle: Zubizarreta 2001)  

Abbildung  10: Architektur einer Open-Space-Projektorganisation  

Abbildung  11: Agiler Projektmanagementprozess (Quelle: Schwaber 2001)  

Abbildung  12: Merkmale verschiedener Denk- und Handlungsweisen im  

Projektmanagement   

Projektmanagement  Master Thesis Jürgen Rohr 01 09 2008  

Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Arbeits- und Führungsstile des Leadership Compass 56

Tabelle 2: Solo and Team Leader 59

Tabelle 3: Dialog und Beratung 67

Projektmanagement | Master Thesis Jürgen Rohr | 01.09.2008 Seite VI

1 Einleitung

1 Einleitung

Ein Blick in die Zukunft der Unternehmen 1.1

Eine stetig ansteigende Veränderungsgeschwindigkeit in Gesellschaft und Wirtschaft fordert die Fähigkeit von Unternehmen, sich immer schneller auf neue Herausforderungen einzustellen. Die Entwicklung auf dem Rohstoff- und Energiemarkt wird dafür sorgen, dass Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen in der nahen Zukunft an völlig neuen Herausforderungen ausrichten müssen. Wer sich auf den vergangenen Erfolgen ausruht, verliert rasch den Anschluss und verschwindet schnell vom Markt. Beobachtbare Konsequenzen dieser erhöhten Veränderungsgeschwindigkeit sind häufige Umstrukturierungen, Fusionen, Management-Buy-outs und -Buy-ins, Akquisitionen, In- und Outsourcing: organisatorische Veränderungen, die sich nur außerhalb des operativen Tagesgeschäfts erfolgreich planen und umsetzen lassen.

Stark betroffen von dieser Entwicklung sind soziale Systeme und IT-Systeme im Unternehmenskontext. Vermehrt ist zu beobachten, dass Unternehmen die Aufgaben zur Bewältigung dieser Veränderungen aus der Linie in Projekte verlagern. Nicht ohne Grund: Im Erfolgsfall überwinden Projekte Grenzen der hierarchischen Organisationsstrukturen, vereinen Ideen und die erforderliche Expertise, fokussieren Energie auf gemeinsame Ziele und zeichnen sich durch rasche Erfolge aus.

Zunehmend verschwinden in Projekten die bisherigen Grenzen innerhalb und zwischen Unternehmen. Lieferanten und Auftraggeber, Hersteller und Verbraucher arbeiten in Projekten verstärkt Hand in Hand. Etablierte Rollen verlieren nach und nach ihre Bedeutung. Selbst konkurrierende Unternehmen starten bereits heute Projekte zur gemeinsamen Entwicklung von Plattformen und von Herstell- und Innovationsprozessen für zukünftige Produkte, um Kapitalkosten zu teilen. In den kommenden Jahren wird sich dieser Trend verstärken: Wer morgen noch bestehen will, muss heute die Bereitschaft entwickeln, sichere Grenzen aufzugeben und sich für neue Formen der Zusammenarbeit öffnen. Unternehmen werden zukünftig aus einem kleineren, stabilen Kern bestehen, der sich in einem ständig wechselnden Netzwerk von Lieferanten, Kooperationspartnern, Vermarktungs- und Vertriebsstrukturen bewegt. Individuelle Kompetenzen eines Unternehmens formen in der temporären Projektkooperation mit anderen Unternehmen neue Produkte und Dienstleistungen: die daraus entstehen Innovationen ziehen wiederum eine veränderte Wettbewerbssituation nach sich, was dazu führt, dass sich Kooperationen wieder auflösen usw.

Projektmanagement | Master Thesis Jürgen Rohr | 01.09.2008 Seite 7 / 88

1 Einleitung

Ein weiterer Trend ist auf dem Arbeitsmarkt sichtbar: Arbeitskraft wird in vielen Bereichen, insbesondere in der Entwicklung, im Betrieb von Informations- und Kommunikationstechnologie, Marketing, Personalmanagement und Vertrieb zunehmend durch Dienstleistung ersetzt. In diesen Branchen gibt es lange schon kein „Recht“ auf Arbeit mehr. Zukünftig werden sich diejenigen am Arbeitsmarkt durchsetzen, die ihre Arbeitskraft flexibel an den Bedürfnissen des Marktes ausrichten. Die oben skizzierte Entwicklung wird dazu führen, dass Arbeit für den Einzelnen nur noch durch lebenslanges Lernen und hohe Anpassungsfähigkeit an neue Trends und Herausforderungen realisierbar ist. Ein lebenslang sicherer Arbeitsplatz ist bereits heute kaum noch realistisch. Mitarbeiter werden sich immer mehr zu Einzelunternehmern entwickeln, die ihre Dienste direkt am Markt anbieten. Sichtbar wird das bereits heute an der steigenden Zahl von Freiberuflern und Personaldienstleistern. (Zu möglichen Entwicklungen in Wirtschaft und Projektmanagement, insbesondere zur Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt siehe z.B. Peters 2004, Davis 2000).

Zukünftige Herausforderungen für das Projektmanagement 1.2

Sowohl in Hinblick auf Inhalte als auch auf die angestrebten Ziele werden Projekte zunehmend unschärfer. Sorgfältig ausgearbeitete Business Cases (mit Zielen, Nutzen, Kosten, Terminen) und Business Blueprints (mit der strategischen Vision, kritischen Erfolgsfaktoren, dem Gesamtkonzept, der Organisationsstruktur, dem Kommunikationsplan, einer Analyse der Stärken/Schwächen) können zu jedem Zeitpunkt Opfer veränderter Rahmenbedingungen und veränderter Anforderungen aus dem Projektumfeld werden. Jede zeitliche und personelle Investition in einen detailliert ausgearbeiteten Projektplan scheint unter diesen Voraussetzungen unvertretbar. Projektmanagement muss sich zukünftig verstärkt auf das Management von Erwartungen aus dem Umfeld und innerhalb des Projekts konzentrieren. Unternehmen werden sich auf Innovationsprojekte fokussieren, um der Abwanderung von Produktion und einfacher Dienstleistung in heutige Schwellenländer zu begegnen. Sie werden sich auf die Entwicklung komplexer Systemprodukte und Güter-Dienstleistungs-Pakete konzentrieren (z.B. Hofmann 2007). Mit diesem hohen Grad an Innovation geht die Erzeugung von Wissen einher, das immer schneller immer vielseitiger wird. Projektmanagement muss ermöglichen, dass dieses Innovationstempo im Projekt überhaupt erst entstehen kann, und es muss sicherstellen, dass Wissen kontinuierlich zunimmt statt wieder aus dem Projekt abzuwandern.

Flexible Projektteams, enge Kooperation von Spezialisten verschiedener Fachbereiche, eine hohe Zahl an freiberuflichen Mitarbeitern und temporäre Kooperationen von Unternehmen führen zu neuen Herausforderungen an die Führung in Projekten: Teamentwicklung wird aufgrund der nach Bedarf wechselnden Teilnehmer während der gesamten Projektlaufzeit

Projektmanagement | Master Thesis Jürgen Rohr | 01.09.2008 Seite 8 / 88

1 Einleitung

ein immer wiederkehrendes Thema sein. Projektteilnehmer müssen immer wieder aufs Neue für die gemeinsamen Themen begeistert werden. Weisung und Kontrolle, insbesondere in Verbindung mit hierarchischer Macht, werden bedeutungslos. Mit der hohen Veränderungsgeschwindigkeit im Umfeld von Projekten wird einhergehen, dass sich Projektverantwortliche von der Illusion verabschieden müssen, Projekte so gründlich planen zu können, dass Änderungen später nicht mehr nötig sind. Damit dürfte auch die Zahl der Projekte abnehmen, die aufgrund des Verfehlens ihrer geplanten (operativen) Ziele scheitern. Projektmanagement wird den Prozess der gemeinsamen Zielfindung stärker in den Fokus rücken müssen und darf sich nicht mehr ausschließlich auf die möglichst effiziente Umsetzung der Vorgaben konzentrieren. Der Erfolg in Projekten wird davon abhängen, wie gut es dem Projektmanagement gelingt, die Balance zwischen der Erkundung neuer Ziele und Wege und der optimalen Ressourcenausnutzung zu finden. Diese Balance ist eine der größten Herausforderungen im Projektmanagement, weil die Logik hinter den beiden Gegenpolen sehr unterschiedlich ist: Die optimale Ressourcenausnutzung erfordert in erster Linie Effizienz und Konsequenz. Modelle, Methoden und Instrumente hierzu bietet die klassische Projektmanagement-Literatur zuhauf. Anders sieht es mit der Erkundung neuer Ziele und Wege aus. Sie setzt Innovationsfähigkeit, Kreativität, Vielseitigkeit, Begeisterungsfähigkeit und Freiräume zum Lernen und Experimentieren voraus, Merkmale, die sich weder rational analytisch planen noch direkt beeinflussen lassen. Wenn sie sich jedoch der direkten Kontrolle des Projektmanagements entziehen, muss es einen Weg geben, indirekt auf sie einzuwirken.

Die zentrale Hypothese dieser Master Thesis ist, dass erstens im Team die Selbststeuerungskräfte vorhanden sind, diese Merkmale auszuprägen, und zweitens Projektmanagement sich darauf konzentrieren muss, die vorhandene Energie für Selbstorganisation in die gewünschte Richtung zu lenken. Die Master Thesis hat das Ziel, Denk- und Handlungsalternativen zu klassischen Projektmanagement-Ansätzen zu liefern. Dabei geht sie den Weg, fremdorganisierte Planung und Steuerung grundsätzlich zu hinterfragen und stattdessen eine Alternative vorzuschlagen, die die innerhalb des Teams vorhandenen Fähigkeiten und Antriebskräfte für Selbstkoordination und Selbstorganisation aktiviert.

Aufbau der Master Thesis 1.3

Die Projektmanagement-Forschung bewegt sich in zwei Hauptrichtungen: Die eine Richtung interessiert sich für Planungstechniken und Methoden, die andere für Organisations- und Verhaltensaspekte innerhalb des Projekts. Im ersten Schritt (Kapitel 2 „Grenzen eines fremdorganisierten, rational plangeleiteten Projektmanagements“) untersucht die Master Thesis die Realisierbarkeit der Erwartungen an Planung im klassischen Sinne. Das Kapitel

Projektmanagement | Master Thesis Jürgen Rohr | 01.09.2008 Seite 9 / 88

1 Einleitung

analysiert Beziehungen zwischen fremdorganisierter Planung und Steuerung auf Merkmale wie Eigenmotivation, Teamdynamik und Flexibilität. Es zeigt auf, wo fremdorganisierte Planung und Steuerung im Projektmanagement funktioniert und wo sie ihre Grenzen hat. Kapitel 3 „Nicht-planungsgetriebene Selbstorganisation als Alternative für ein ausgewogenes Projektmanagement“ analysiert Selbstorganisation als Alternative. Nach einem Überblick relevanter Konzepte für die Entstehung von Ordnung in Organisationen, einer differenzierten Betrachtung von Selbstorganisation und einer vergleichenden Darstellung von theoretischen Modellen sozialer Systeme zeigt das Kapitel einen Entwurf für ein ausgewogenes, auf Selbstorganisation basierendes Projektmanagement.

Dieser Entwurf wird im vierten Kapitel anhand einer Studie und aktueller Fallbeispiele diskutiert. Das vierte Kapitel „Studie: Projektmanagement im Umbruch“ zeigt eine Momentaufnahme aus unterschiedlichen Projekten. Diese Momentaufnahme basiert auf Interviews mit Projektverantwortlichen aus verschiedenen Unternehmen und Projekten und auf Fallbeispielen zu Unternehmen und Projekten, die bereits erfolgreich Konzepte der Selbstorganisation umsetzen. Anhand der Studienergebnisse wird sichtbar, inwieweit die Gedanken aus der theoretischen Herleitung bereits jetzt in Projekten realisiert sind. Kapitel 5 „Alternativen zum ‚klassischen’ Projektmanagement“ liefert Handlungsoptionen zur Aktivierung der Selbststeuerungskräfte in Projektteams. Es zeigt konkrete Prinzipien, Modelle und Instrumente zur Förderung einer selbstorganisierten Planung und Steuerung im Projektteam.

Kapitel 6 „Fazit“ schließt die Master Thesis mit einer kritischen Würdigung der Ergebnisse und mit einem Ausblick ab.

Projektmanagement | Master Thesis Jürgen Rohr | 01.09.2008 Seite 10 / 88

2 Grenzen eines fremdorganisierten, rational plangeleiteten Projektmanagements

2 Grenzen eines fremdorganisierten, rational plangeleiteten Projektmanagements

Welche Erwartungen haben Projektleiter, Auftraggeber, Manager, Kunden, Mitarbeiter an Planung im Projektmanagement? Sind diese Erwartungen überhaupt realisierbar? Die Spanne möglicher Antworten reicht von „Wir planen lediglich die organisatorische Einbindung des Projekts in das Unternehmen“ über „Wir planen nur die Meilensteine“ bis „Bei uns wird jede Einzelaktivität für individuelle Teammitglieder geplant“. Ein Blick in die Projektmanagement-Literatur soll Aufschluss geben, wo der Kern der Planung im Sinne des klassischen Projektmanagements liegt. Anschließend widmet sich das Kapitel den Grenzen einer solchen rational planmäßigen Herangehensweise und gibt am Ende eine Empfehlung, wie Projektmanagement im Einklang mit diesen Grenzen aussehen sollte.

Erwartungen an Planung im klassischen Sinne 2.1

Menschen planen, weil sie sich davon mehr Sicherheit erhoffen. Sie wollen vor ihnen liegende Ereignisse und Handlungen möglichst genau vorhersehbar machen, um sich und anderen Orientierung zu geben. Sie wollen das Verhalten der Beteiligten in eine gewünschte Richtung lenken, damit sie sich deren Handlungen nicht gegenseitig behindern und zu einem gewünschten Ziel führen. Planung steht damit im Gegensatz zur Improvisation, bei der Adhoc-Entscheidungen die nächsten Aktivitäten bestimmen: „Es gibt vier Gründe, warum eine Projektplanung durchgeführt werden sollte: ƒ um Unsicherheit zu eliminieren oder zu reduzieren ƒ um die Effizienz zu steigern ƒ um die Zielvorgaben besser zu verstehen

ƒ um eine Grundlage für die Projektsteuerung und -überwachung verfügbar zu haben“ (Kerzner 2003, S. 335)

Grundsätzlich lassen sich bei der Planung zwei inhaltliche Schwerpunkte unterscheiden: 1. Planung zur Koordination des Arbeitsprozesses durch die Gestaltung der Organisationsstrukturen

2. Planung zur Koordination der Arbeitsergebnisse durch Zerlegung und Zuteilung von Teilaufgaben

Das klassische Projektmanagement definiert die Planung als Teil eines fremdorganisierten, kybernetischen Regelkreises: „In der Projektplanung befasst sich der Projektleiter mit

Projektmanagement | Master Thesis Jürgen Rohr | 01.09.2008 Seite 11 / 88

2 Grenzen eines fremdorganisierten, rational plangeleiteten Projektmanagements

projektbezogenen Ereignissen und Aufgaben, die er über die Steuerung in Form von Arbeitspaketen, Koordinationsanweisungen und Maßnahmen an das Projektteam weitergibt. Das Projektteam bzw. die einzelnen Projektmitarbeiter führen diese Arbeiten aus. Die entstehenden Ergebnisse, sprich Lieferobjekte, werden über die Projektkontrolle mit den Planwerten respektive den vorgegebenen Zielen verglichen (Soll/Ist-Vergleich).“ (Jenny 2005 S. 39)

Abbildung 1: Klassicher Projektmanagement-Regelkreis (eigene Grafik)

Planung, Steuerung und Kontrolle ist im klassischen Projektmanagement eine Aufgabe des Projektleiters: „Es ist vorwiegend der Projektleiter, der diese Projektführungs- respektive die Managementtätigkeiten wahrnimmt. Das Element Projektführung hat das Ziel, dass ein Projekt durchdacht und kontrolliert durchgeführt wird.“ (Jenny 2005, S. 25) Probleme im Ablauf, Konflikte, unerwartete Ereignisse, Verzögerungen etc. sind demnach auch immer auf die Planung bzw. die Projektleitung zurückzuführen. Wenn Projektplanung und Wirklichkeit sich trotz aller Sorgfalt immer mehr voneinander entfernen, wird in Unternehmen schnell der Ruf nach besseren Informationen und genauerer Planung laut. Diese „vom okzidentalen Rationalismus geprägten traditionellen“ (Kieser 1994) Manage-menthandlungen in Projekten lassen sich auf die Wurzeln des Projektmanagements zurückführen: Ursprünglich wurden Projekte vor allem zur Durchführung von Aufträgen in der Bau-, Anlagenbau- und IKT-Industrie eingesetzt. Ausgehend von der Systemtheorie (Bertalanffy 1950) entstand das Konzept des Systems-Engineering (Hall 1962). Dieses und das System-Analysis-Konzept der Rand Corporation war die Basis für das System-Konzept der US Air Force zur Entwicklung großer und hochkomplexer technischer Systeme. Mit in dieses Konzept aufgenommen wurde das Know-how aus der Entwicklung des ersten digitalen Rechners Enivac. Sämtliche heutigen Projektmanagement-Konzepte basieren auf diesen Grundlagen (für eine ausführliche Darstellung siehe z. B. Saynisch 1990).

Projektmanagement | Master Thesis Jürgen Rohr | 01.09.2008 Seite 12 / 88

2 Grenzen eines fremdorganisierten, rational plangeleiteten Projektmanagements

Die Zeiten, in denen Projekte lediglich auf technologische Entwicklungen Einfluss nahmen, sind jedoch längst vorbei. Da mit der Veränderung technischer Systeme fast immer auch eine Veränderung der beteiligten sozialen Systeme einhergeht, sind Entwicklungsprojekte oft nur in Verbindung mit Organisationsentwicklungsprojekten oder Marketingprojekten effektiv. Konsequenterweise ist daher der Fokus des Projektmanagements zu erweitern: Neben der (noch erforderlichen?) Planung und Koordination von Teilaufgaben muss Projektmanagement die Gestaltung der temporären Projektorganisation und die Entwicklung von direkt oder indirekt beteiligten sozialen Systemen zu seinem Aufgabenbereich hinzurechnen. Klassisches Projektmanagement konzentriert sich überwiegend auf die „harten“ Merkmale von Projekten: Zeit, Budget und Qualität. Es ist methodisch problemlösungsorientiert und beruht auf Grundvorstellungen der klassischen Systemtheorie und dem Kontroll- und Steuerungsverständnis der Kybernetik erster Ordnung. Ordnung geht fast immer von der Rolle einer organisierenden Person aus. Diese Person ist kraft ihrer Erfahrung, ihrer Autorität und ihrem Sachverstand dazu in der Lage, eine komplexe Aufgabenstellung so in Einzelaufgaben aufzuteilen, dass sie andere Menschen dazu anweisen kann, was sie als Nächstes zu tun haben.

Zentraler Gegenstand der Betrachtung ist das Projektergebnis, die Aufgabe oder Sache. Ausgehend von einem technischen Problemverständnis liegt das Grundanliegen darin, komplexe Systeme unter Kontrolle zu bringen. (Rüegg-Stürm 2003). Projektmanagement bedient sich dabei der klassischen Systemtheorie, die Systeme als abgrenzbare Einheiten in einer bestimmten Umwelt betrachtet. Systeme bestehen danach aus Elementen, die miteinander in Wechselwirkung stehen. Diese Vernetztheit führt zu einer charakteristischen Ordnung, die es aufrechtzuerhalten gilt. „Kennzeichnend für diese Sichtweise ist die Vorstellung einer auf Steuerbarkeit ausgerichteten Subjekt-Objekt-Beziehung zwischen Führungskraft (‚Controller’) [...] und System.“ Führungskräfte stehen „außerhalb des Systems“ und müssen versuchen, „das Ganze unter Kontrolle zu halten“. (Rüegg-Stürm 2003) Charakteristisch für das klassische Projektmanagement ist das Bild der heroischen Führungskraft, die die ganze Last der Verantwortung auf ihren Schultern trägt. Sie plant detailliert, welche Aktivitäten in welcher Reihenfolge durchzuführen sind bzw. welcher zeitliche Aufwand und welche Kosten damit verbunden sind. Mit Hilfe dieser detaillierten Planung verteilt die Führungskraft Aufgaben an einzelne Mitarbeiter und sorgt dafür, dass diese gleichmäßig und im Sinne der Endtermine optimal ausgelastet sind. Wenn ein Termin für die Fertigstellung einer Aufgabe von Mitarbeitern nicht eingehalten wird, betrachtet das klassische Projektmanagement dies als Fehler in der Planung. Sie korrigiert die Planung, ordnet Aufgaben neu zu, erhöht gegebenenfalls den Druck auf die Mitarbeiter und sorgt für eine noch genauere Kontrolle von Einzelaktivitäten.

Projektmanagement | Master Thesis Jürgen Rohr | 01.09.2008 Seite 13 / 88

2 Grenzen eines fremdorganisierten, rational plangeleiteten Projektmanagements

Zu kritisieren ist am traditionellen Projektmanagement-Verständnis, dass es der heutzutage geforderten Dynamik und Flexibilität oft mehr im Weg steht, als dass es sie unterstützt. Zum einen, weil es auf der Annahme einer objektiv erfassbaren Realität durch die Projektleitung beruht, zum anderen, weil Fremdorganisation die im Projektteam vorhandene Vielfalt, Komplexität und Effizienz nicht zur Entfaltung bringen kann.

Kritik des klassischen Planungsverständnisses 2.2

2.2.1 Abstrakte, rational analytische Planbarkeit ist eine Illusion

Planung impliziert eine geistige Vorwegnahme und ein möglichst exaktes Bild der kommenden Realität. Sie behandelt die künftig mögliche Wirklichkeit, die möglichst objektiv zu erfassen ist (Gälweiler 1986). Zur Sicherung dieser Objektivität sollen ein systematisches Vorgehen und der Einsatz von Planungstechniken beitragen. Dabei wird jedoch nicht berücksichtigt, dass Planung den Handlungskontext und die Rahmenbedingungen sowohl des Planenden als auch der Ausführenden aktiv mitgestaltet. Sie beeinflusst also die Zukunft und diese beeinflusste Zukunft wirkt wiederum auf die Planung zurück: ein Paradebeispiel für eine hochgradig rekursive Beziehung.

Damit rückt zwangsläufig die Frage in den Vordergrund, ob wir überhaupt in der Lage sind, die Realität zu erkennen und angemessen zu beschreiben. Vom konstruktivistischen Standpunkt aus gibt es auf diese Frage eine eindeutige Antwort:

„Erstens: Wir können eine von uns als unabhängig gedachte Welt prinzipiell nicht erkennen. Zweitens: Wir erzeugen die uns bekannte Welt mit Hilfe mentaler Operationen, mit Hilfe unserer Begriffe - d.h., die Idee von einer gegenüber unseren Vorstellungen unabhängigen Welt (Ontologie) ist obsolet.“ (Fischer 2000, S. 16) Der Konstruktivismus stellt das traditionelle Planungsverständnis, wonach eine Beschreibung der Realität unabhängig vom Beobachter möglich ist, auf den Kopf: Der kognitive Prozess dient nicht mehr dazu, die Realität möglichst wirklichkeitsnah und objektiv abzubilden, sondern hilft dem Einzelnen, mit den Schwierigkeiten seiner subjektiv wahrgenommenen Welt zurechtzukommen. Realität wird auf Basis vergangener Erfahrungen konstruiert. (Handlbauer 2000) Sowohl unsere Wahrnehmung als auch unser Handeln sind geprägt durch unsere Erfahrungen, Absichten und Überzeugungen. Davon ist auch die Projektleitung nicht ausgenommen. Im Gegenteil: Jeder Versuch der Objektivierung erzeugt blinde Flecken in der Wahrnehmung, derer wir uns oft nicht bewusst sind. Planung kann entgegen dem klassischen Verständnis also kein objektiver, vom Planenden losgelöster Prozess sein. Deshalb und weil es über die

Projektmanagement | Master Thesis Jürgen Rohr | 01.09.2008 Seite 14 / 88

2 Grenzen eines fremdorganisierten, rational plangeleiteten Projektmanagements

Zukunft bekanntlich keine Gewissheit geben kann, wird Planung im Normalfall durch Ungewissheit und fehlende bzw. falsche Informationen geprägt sein. Auch wenn Unternehmensberater und Ratgeber-Autoren unentwegt propagieren, wir müssten bei Entscheidungsfindungen möglichst analytisch vorgehen, Vor- und Nachteile auflisten und genau gegeneinander abwägen, müssen wir andere Wege finden, um zukünftig zu planen. Gigerenzer sagt dazu: Der Ansatz sei logisch, aber er setze voraus, dass die menschliche Intelligenz wie eine Rechenmaschine funktioniert. Für ihn, sagt Gigerenzer, sei die Logik nur eines von vielen Werkzeugen der Intelligenz. In sehr viel mehr Fällen stützten wir uns auf Bauchgefühle - wir entscheiden intuitiv. (Gigerenzer 2008) In heutigen Projekten, die durch hohe Umweltkomplexität und Dynamik geprägt sind, kann eine planende Person nicht mehr jedes Detail vorhersehen. In der Realität wird daher jedes Projektmitglied die Vorgaben der Projektleitung um fehlende Informationen ergänzen, die Reihenfolge von Arbeitsschritten verändern, sich mit den anderen Teammitgliedern abstimmen, die passende Methodik auswählen usw.

2.2.2 Fremdgesteuertes Organisieren beschneidet Initiative und Engagement Planung ist in der Regel theoretisch und abstrakt. Sie vollzieht sich zum Großteil in der Welt unseres Geistes. Dementsprechend bleiben auch alle Aussagen über die Zukunft rein abstrakt. Damit Planung in die Welt unseres Handelns übergeht, erfordert sie wahrnehmungs- und verhaltensnahe Formen des Denkens. Sie benötigt das sinnliche Erleben und die praktische Durchführung von Arbeitsgängen, um Eigenschaften und Wirkungsweisen des Planungsgegenstands zu erkunden und sich darauf einzustellen. (Böhle 2004) Eine zentrale Planung kann dieses subjektive Erleben vor Ort nicht berücksichtigen. Projekte verändern in den meisten Fällen den Kontext der beteiligten Menschen. Menschen sind jedoch keine trivialen Maschinen. Ihr Verhalten lässt sich weder steuern noch vorhersagen. Für das Projektmanagement ist dieser Umstand besonders schmerzlich, entlarvt er doch jeden noch so sorgfältig untermauerten Anspruch der Planbarkeit als Illusion. Fremdgesteuerte Organisation führt aufgrund unterschiedlicher Erfahrungen, Ziele und Vorlieben bei den beteiligten Akteuren fast zwangsläufig zu Zielkonflikten zwischen Projektleitung und Projektmitarbeitern. Mitarbeiter, die Aufgaben „von oben“ zugewiesen bekommen, werden weniger Initiative und Engagement zeigen als Mitarbeiter, die ihre Aufgaben selbst identifiziert haben. In der Regel bleiben den organisierten Personen die zugrunde gelegten Entscheidungsmuster des Organisators verborgen. Ein Großteil der Beteiligten in zentral geplanten Projekten sieht den großen Zusammenhang hinter der Planung nicht, kann also

Projektmanagement | Master Thesis Jürgen Rohr | 01.09.2008 Seite 15 / 88

2 Grenzen eines fremdorganisierten, rational plangeleiteten Projektmanagements

keinen wirksamen Beitrag zur Anpassung liefern. Korrekturen können nur durch den Planenden selbst erfolgen, wiederum auf der Basis seiner subjektiven Wahrnehmung. Die Möglichkeiten der Planenden sind jedoch beschränkt: Sie können bei der Planung nur auf das ihnen zur Verfügung stehende Erfahrungswissen zurückgreifen. In erster Linie wird es ihr eigenes sein, dass sie über lange Jahre hinweg angesammelt haben. „Erfahrungswissen bezieht sich [...] auf zurückliegende Ereignisse und Erfahrungen, die Grundlage für die Bewältigung aktueller Anforderungen sind. Bei neuen Situationen erscheint daher der Wert eines solchen Erfahrungswissens oft fragwürdig. Bisherige Erfahrungen können zwar zur Bewältigung neuer Situationen hilfreich sein, aber auch zum Hindernis werden, wenn das Neue vom bisher Gewohnten und Bekannten abweicht.“ (Böhle 2005, S. 11) Selbst wenn die Projektleitung bei der Planung Rücksprache mit den betroffenen Mitarbeitern hält, wird das Ergebnis ihres rational planerischen Handelns wieder von ihrem Erfahrungswissen dominiert. Wenn wir uns dann noch vor Augen halten, dass der weitaus größte Anteil unserer Handlungsmotive, etwa 80 Prozent, unbewusst bestimmt ist, dürfte es selbst für die Projektleitung schwer sein, jede Entscheidung rational zu begründen. Diesem Umstand versucht eine dezentralisierte Planung gerecht zu werden: Auf höchster Ebene plant die Projektleitung die groben Arbeitspakete. Jeweils untergeordnete Einheiten (oft als Teilprojekt bezeichnet) erhalten ihre Vorgaben aus der groben Projektplanung. Die jeweiligen Teilprojektleiter übernehmen die Detailplanung und ordnen ihren Mitarbeitern Einzelaufgaben zu.

Auch eine solche dezentralisierte Planung besteht überwiegend aus theoretisch abstraktem Handeln. Sie kann daher keine wirkliche Lösung für die Herausforderungen der heutigen komplexen und dynamischen Welt sein. Erfolgreiches Projektmanagement ist darauf angewiesen, dass theoretisch abstrakte Planung durch die Mitarbeiter in praktisches Handeln umgesetzt wird. Dazu bedarf es eines Detailwissens über die „jeweiligen konkreten Gegebenheiten und Anwendungszusammenhänge. [...] Dieses Wissen lässt sich nicht aus dem Fachwissen ableiten, sondern muss eigenständig generiert und erworben werden.“ (ebd.) Es reicht nicht aus, nur rational analytisch zu planen. Vielmehr brauchen erfolgreiche Projekte Menschen, die sich mit all ihrer Begeisterung, mit Emotionen und Gefühlen einbringen. In Meil (2004) ist dazu folgende Aussage zu finden: „Erforderlich ist ein stark ausgeprägtes objektorientiertes und analytisches Handeln. Dennoch wird in der Praxis immer wieder betont, wie wichtig die Rolle von ‚Gefühlen und Visionen’ für die komplexe Wahrnehmung ist, die zur Bewältigung dieser komplizierten Arbeitsprozesse benötigt wird.“

Projektmanagement | Master Thesis Jürgen Rohr | 01.09.2008 Seite 16 / 88

2 Grenzen eines fremdorganisierten, rational plangeleiteten Projektmanagements

Empfehlung für einen veränderten Planungsansatz 2.3

Aus den Ausführungen in den vorangegangenen Abschnitten lassen sich zwei zentrale Aussagen für Projektmanagement in einer komplexen, dynamischen Welt ableiten (in Anlehnung an Meil 2004):

1. Der Prozess der Planung erfordert eine große Nähe zur Ausführung. Dies macht ein Umdenken erforderlich: Nicht mehr die Projektleitung ist als übergeordnete Instanz alleine für die Planung verantwortlich, sondern all diejenigen, die mit dem Gegenstand der Planung in direktem Kontakt stehen. Die Aufgabe der Projektleitung in diesem Prozess besteht darin, die jeweils relevanten Personen miteinander in Kontakt zu bringen und den eigentlichen planerischen Akt zu moderieren, d.h. Interessen abgleichen, Unterschiede deutlich machen, Kompromisse aushandeln, Entscheidungen herbeiführen usw. 2. Planung muss die rational bewusste Wahrnehmung um die Wahrnehmung unbewusster Komponenten erweitern. Unbewusste Komponenten betreffen den Teil unserer Wahrnehmung, der sich nicht über rationales Handeln erschließt. Dies können unbewusste Bilder und Überzeugungen, Analogien zu früheren Projektsituationen und Bezugsobjekten oder schlicht Bauchgefühle sein. Dazu muss die Projektleitung Planung als einen ganzheitlichen Prozess sehen und sich nicht nur auf das Ergebnis der Planung, den abstrakten Plan, konzentrieren.

„Um den vielfältigen und heterogenen Anforderungen gerecht zu werden, ist es für die Arbeitskräfte entscheidend, dass sie im Projektverlauf unterschiedliche Kompetenzbündeltechnische, organisatorische und soziale - zum richtigen Zeitpunkt einsetzen. In der Initialphase eines Projektes wird der Arbeitsprozess durch die Beteiligten geformt und gestaltet. Im weiteren Projektverlauf ist dann der Projektleiter derjenige, der moderiert, Konsens herstellt, Entscheidungen trifft und den Prozess steuert und kontrolliert.“ (Meil 2004, S. 194)

2.3.1 Planen von Projektzielen

Ein kybernetischer Kreislauf, an dessen Beginn ein vorgegebenes Ziel steht, das über geplante und gesteuerte Einzelmaßnahmen realisiert wird, bedeutet in der Regel eine Fremdorganisation. Unabhängig davon, ob die Projektmitarbeiter selbst planen und steuern oder nicht. Nicht-fremdorganisiertes Projektmanagement muss also bei den Zielen ansetzen und diese zum Gegenstand der gemeinsamen Planung machen. Ziele sind eine gemeinsame Vereinbarung nicht nur zwischen Projektauftraggeber und Projekt, sondern auch zwischen Projektleiter und Projektmitarbeiter, zwischen Lieferant und Projekt, zwischen

Projektmanagement | Master Thesis Jürgen Rohr | 01.09.2008 Seite 17 / 88