Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

   II

1.  Einleitung.  1

1.1.  Problemstellung und Ausgangslage.  1

1.2.  Forschungsinteresse und -ziel  4

1.3.  Forschungsfragen und Hypothesen  6

1.3.1.  Operationalisierung  9

1.4.  Methodisches Vorgehen  3

1.4.1.  Die Literaturanalyse  14

1.5.  Aufbau der Arbeit  18

2.  Unternehmenskommunikation  20

2.1.  Strukturierung der Unternehmensumwelt:  

Teil  öffentlichkeiten, Ziel- oder Anspruchsgruppen?  21

2.2.  Organisationskommunikation  24

2.2.1.  Interne Kommunikation  25

2.2.2.  Mitarbeiterkommunikation  26

2.2.3.  Interne Public Relations  27

2.2.4.  Teilöffentlichkeiten der internen Unternehmenskommunikation.  28

2.2.5.  Instrumente der internen Unternehmenskommunikation  29

2.3.  Marktkommunikation  31

2.4.  Public Relations.  33

2.4.1.  Sichtweisen von Public Relations.  34

2.4.2.  Ziele und Aufgabenfelder von Public Relations.  35

2.4.3.  Modelle von Public Relations  36

2.4.3.1.  Vier Modelle der Public Relations nach Grunig/Hunt (1984)  36

2.4.3.2.  Unternehmenskommunikation als Win-Win-Situation  39

2.5.  Integrierte Unternehmenskommunikation  40

2.5.1.  Aufgaben und Ziele der integrierten Kommunikation  42

2.5.2.  Integrationsformen  43

2.6.  Zusammenfassung.  46

II

Inhaltsverzeichnis

3.  Markenführung.  48

3.1.  Die Merkmale einer Marke  49

3.2.  Die historische Entwicklung der Marke  52

3.3.  Die Unternehmensmarke - Corporate Brand.  55

3.4.  Corporate Branding  56

3.5.  Konzepte des Corporate Brand Managements  57

3.5.1.  Der identitätsorientierte Ansatz  58

3.5.2.  Die verhaltensorientierte Sichtweise  59

3.5.3.  Strategieorientierte Ansätze  60

3.6.  Markenidentität.  61

3.6.1.  Konstitutive Merkmale der Markenidentität nach Burmann et al. (2003)  62

3.6.2.  Interne Markenidentität nach Urde (2003)  63

3.6.3.  Markenidentitätskreise nach Aaker/Joachimsthaler (2002)  65

3.6.4.  Das Markensteuerrad nach Esch (2008b)  66

3.7.  Markenpersönlichkeit  69

3.8.  Der Managementprozess zur Steuerung der Markenidentität  

aus  der Perspektive der identitätsorientierten Markenführung  72

3.9.  Das Markenimage  73

3.10.  Die Dienstleistungsmarke  74

3.11.  Über die Relevanz von Internal Branding  78

3.12.  Zusammenfassung.  82

4.  Corporate Identity  83

4.1.  Die interne Perspektive der Corporate Identity: Corporate Culture.  87

4.1.1.  Unternehmenskultur: ein Begriff.  87

4.1.2.  Funktionen von Unternehmenskultur  89

4.2.  Die externe Perspektive der Corporate Identity: Das Corporate Image  90

4.3.  Elemente der Corporate Identity  92

4.3.1.  Die Unternehmenspersönlichkeit - Corporate Personality.  92

4.3.2.  Corporate Communications.  96

4.3.3.  Corporate Design  97

4.3.3.1.  Corporate Architecture (CA) - Mehr als nur Fassade?  98

4.3.4.  Corporate Behavior  101

III

Inhaltsverzeichnis

4.4.  Die interne Bedeutung der CI: Warum ist Corporate Identity  

f  ür die MitarbeiterInnen wichtig?  103

4.5.  Markenidentität und Corporate Identity - Integration zweier Konzepte?  105

4.6.  Zusammenfassung.  107

5.  Internal Branding  109

5.1.  Internal Branding - eine Begriffsabgrenzung.  109

5.2.  Der Begriff: Was hinter Internal Branding steckt  111

5.3.  Weitere zentrale Begriffe.  114

5.3.1.  Brand Behavior.  114

5.3.2.  Brand Citizenship Behavior  114

5.4.  Internal Branding oder Behavioral Branding?  115

5.5.  Die Wirkung von Internal Branding auf die MitarbeiterInnen.  117

5.5.1.  Markenwissen und Brand Commitment  119

5.5.2.  Identifikation und Internalisierung.  124

5.5.3.  Arbeitszufriedenheit und Motivation  125

5.5.3.1.  Die Bedürfnispyramide nach Maslow  127

5.5.3.2.  Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg  128

5.5.3.3.  Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE) nach Vroom  130

5.6.  Internal Branding als Managementprozess.  131

5.6.1.  Herausforderungen an den innengerichteten Managementprozess  131

5.6.2.  Prozessmodelle der internen Markenführung - Status Quo  132

5.6.2.1.  Phasenmodell der internen Markenführung nach Wittke-Kothe (2001)  132

5.6.2.2.  Modell der internen Markenführung nach Brexendorf/Tomczak (2004)  133

5.6.2.3  Das Modell „leadership brand buildung“  

nach  Vallaster/de Chernatony (2005)  135

5.6.2.4.  Das SIIR-Modell nach Esch et al. (2005)  135

5.6.2.5.  Das „neue ganzheitliche Modell interner Markenführung“  

nach  Sypratos (2008)  137

5.6.2.6.  Das Ganzheitliche verhaltensorientierte Modell für  

das  innengerichtete Markenmanagement nach Burmann/Zeplin (2005a)  138

5.6.2.7.  Prozess des innengerichteten identitätsbasierten Markenmanagements  

nach  Burmann/Zeplin 2006  140

IV

Inhaltsverzeichnis

5.7.  Instrumente von Internal Branding  144

5.7.1.  Interne Unternehmenskommunikation  144

5.7.1.1.  Instrumente der internen Unternehmenskommunikation  144

5.7.1.2.  Kanäle der internen Kommunikation  148

5.7.2.  Markenorientierte Führung  154

5.7.2.1.  Vorbildwirkung der Führungskräfte  157

5.7.2.2.  CEO und Geschäftsführung: „Start at the top“  159

5.7.2.3.  Der transformationale und transaktionale Führungsstil.  160

5.7.2.4.  Markenorientierte Führung auf Ebene des mittleren Managements  164

5.7.2.5.  Der Beitrag von Empowerment zu markenkonformem Verhalten  167

5.7.3.  Markenorientiertes Personalmanagement  169

5.7.3.1.  Markenorientierte Personalgewinnung durch Employer Branding  171

5.7.3.2.  Einführung - Was ist Employer Branding?  171

5.7.3.3.  Wie funktioniert Employer Branding?  172

5.7.3.4.  Markenorientierte Personalentwicklung  176

5.8.  Zusammenfassung.  180

6.  Internal Branding-ExpertInnen am Wort.  186

6.1.  Die Methode des Experteninterviews.  186

6.1.1.  Das Experteninterview als Bestandteil der qualitativen Sozialforschung  186

6.1.2.  Die Befragung  187

6.1.3.  Zum Begriff des Experteninterviews.  190

6.1.4.  Die Auswahl der ExpertInnen.  192

6.1.5.  Die Bedeutung der InterviewerIn und der Interviewsituation.  194

6.1.6.  Entwicklung eines Leitfadens  198

6.1.7.  Durchführung des Experteninterviews  200

6.2.  Internal Branding als "Informations- und Motivationsprozess" -  

Ergebnisse  der Experteninterviews  202

6.2.1.  Die Bedeutung der innengerichteten Markenführung.  202

6.2.1.1.  Berührungspunkte mit Internal Branding.  202

6.2.1.2.  Funktionen von Internal Branding  204

6.2.1.3.  Bewertung der Internal Branding-Definition von Wittke-Kothe (2001)  208

6.2.1.4.  Kriterien für den Einsatz von Internal Branding.  210

6.2.2.  Über Internal Branding, Corporate Identity  

und  die ganzheitliche Markenführung.  215

V

Inhaltsverzeichnis

6.2.2.1.  Die Rolle von Internal Branding  

im  Kontext der ganzheitlichen Markenführung  216

6.2.2.2.  Internal Branding und Corporate Identity  219

6.2.2.3.  Internal Branding und Corporate Culture  221

6.2.3.  Der Internal Branding-Prozess  224

6.2.3.1.  Herausforderungen und „Stolpersteine“ für den Internal Branding-Prozess  225

6.2.3.2.  Prozessschritte von Internal Branding.  228

6.2.3.3.  Maßnahmen zur Umsetzung von Internal Branding.  230

6.2.3.3.1.  Internal Branding-Maßnahmen im Bereich der internen  

Unternehmenskommunikation.   231

6.2.3.3.2.  Umsetzungsmöglichkeiten von Internal Branding im Bereich des  

markenorientierten  Personalmanagements  234

6.2.3.3.3.  Die Umsetzung der innengerichteten Markenführung  

auf  Ebene der Führungskräfte.  237

6.2.3.4.  Internal Branding-Verantwortungsträger  238

6.2.3.5.  Interne Unternehmenskommunikation  240

6.2.3.6.  Markenorientiertes Personalmanagement  242

6.2.3.7.  Markenorientierte Führung  242

6.2.3.8.  Erfolgsmessung des Internal Branding-Prozesses  243

6.2.3.9.  Internal Branding - grenzenlos?  

Die  Rolle der innengerichteten Markenführung im internationalen Kontext  247

6.3.  Zusammenfassung und theoretische Kontextualisierung der Ergebnisse  251

7.  Das Fallbeispiel: Ein Vorschlag zur Umsetzung  

von  Internal Branding am Beispiel der Österreich Werbung.  267

7.1.  Das Unternehmen Österreich Werbung  267

7.1.1  Die Geschichte der Österreich Werbung.  267

7.1.2.  Die Rolle der Österreich Werbung in Zeiten der Wirtschafts- und Finanzkrise  269

7.2.  Die Marke „Urlaub in Österreich“  270

7.2.1.  Die Neupositionierung der Marke „Urlaub in Österreich“ 2004  270

7.2.2.  Der Markenvertiefungsprozess 2007  272

7.3.  Internal Branding - ein Vorschlag zur Umsetzung  

der  innengerichteten Markenführung für die Österreich Werbung  276

7.3.1.  Einleitung und Ausgangssituation  276

7.3.2.  Das identitätsorientierte Phasenmodell von Internal Branding  

bei  der Österreich Werbung  278

VI

Inhaltsverzeichnis

7.3.2.1.  Definition der Verantwortungsträger.  279

7.3.2.2.  Die Situationsanalyse.  281

7.3.2.3.  Neudefinition oder Schärfung der Markenidentität  282

7.3.2.4.  Internal Branding-Zielsetzungen bei der Österreich Werbung  283

7.3.2.5.  Definition der internen Anspruchsgruppen  284

7.3.2.6.  Einsatz der Internal Branding-Instrumente.  286

7.3.2.7.  Ergebniskontrolle des Internal Branding-Prozesses  306

7.3.2.8.  Die exemplarische Umsetzung des Internal Branding-Prozesses  

bei  der Österreich Werbung  306

7.4.  Zusammenfassung.  311

8.  Fazit und Ausblick  313

9.  Literatur  326

10.  Anhang.  1

Anhang 1:  Die zehn wertvollsten Marken weltweit 2009  1

Anhang 2:  Wert von Dienstleistungsmarken 2008  2

Anhang 3:  Vision und Kernwerte des Unternehmens Henkel  3

Anhang 4:  Phasenmodell der internen Markenführung nach Wittke-Kothe (2001)  4

Anhang 5:  „Your potential. Our passion“ -  

Transformationale  Führung am Beispiel Microsoft  5

Anhang 6:  Great Place to Work: Österreichs beste Arbeitgeber 2009.  6

Anhang 7:  Recruitinganzeige der Deutschen Bank: Trainingsprogramme  7

Anhang 8:  Recruitinganzeige der Deutschen Bank: Private Business Clients  

Traineeprogramm   8

Anhang 9:  E-Recruiting: Online-Test des Karriereportals  

„Be  who you want to be“ von Lufthansa  9

Anhang 10:  Das Analyseinstrument zur Auswertung der Experteninterviews  10

Anhang 11:  Interviewprotokoll.  37

Anhang 12:  Leitfaden für die Durchführung der Experteninterviews.  40

Anhang 13:  Die Organisation des Tourismus in Österreich  42

VII

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Wahrnehmung des Begriffs der Marke  

Abbildung  2: Typen der Meta-Analyse im Vergleich  

Abbildung  3: Aufbau der Arbeit  

Abbildung  4: Handlungsfelder und Teilbereich der Unternehmenskommunikation  

Abbildung  5: Zielgruppen eines Unternehmens  

Abbildung  6: Richtungen der Mitarbeiterkommunikation.  

Abbildung  7: Medien der internen Unternehmenskommunikation  

Abbildung  8: Instrumente der internen Unternehmenskommunikation  

nach  Wittke-Kothe (2001)  

Abbildung  9: Zielkategorien der Public Relations mit exemplarischen Beispielen  

Abbildung  10: Vier Grundmodelle der Public Relations  

Abbildung  11: Unternehmenskommunikation als Win-Win-Situation  

Abbildung  12: Formen der integrierten Unternehmenskommunikation  

Abbildung  13: Die Marke im Verständnis des identitätsbasierten Markenmanagements  

Abbildung  14: Entwicklungsphasen der Marke in der Moderne  

Abbildung  15: Das Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung  

Abbildung  16: Konstitutive Merkmale der Markenidentität  

Abbildung  17: Interne Markenidentität auf Basis der organisationalen Identität  

Abbildung  18: Markenidentitätskreise nach Aaker/Joachimsthaler (2002)  

Abbildung  19: Das Markensteuerrad als Identitätsansatz.  

Abbildung  20: Ausprägungen der Markenpersönlichkeit nach demografischen Faktoren  

Abbildung  21: Das Brand Personality Framework nach Aaker (1997)  

Abbildung  22: Der identitätsorientierte Managementprozess  

zur  Steuerung der Markenidentität.  

Abbildung  23: Der Zusammenhang zwischen Markenidentität und -image  

Abbildung  24: Kategorisierung von Dienstleistungen.  

Abbildung  25: Grundfunktionen der Marke im Dienstleistungskontext.  

Abbildung  26: Die Zielpyramide des Markenmanagements.  

Abbildung  27: Das Zielsystem der internen Markenführung  

Abbildung  28: Die Rolle der MitarbeiterInnen beim Aufbau des Markenimages  

Abbildung  29: Die triadische Struktur der Corporate Identity  

Abbildung  30: Der Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und -leitbild.  

VIII

Abbildung 31: Der Zusammenhang zwischen Markenidentität,

Unternehmensphilosophie und Vision ........................................................ 95 Abbildung 32: Die interne Wirkung von Corporate Identity .............................................. 104 Abbildung 33: Der Zusammenhang zwischen Unternehmensmarke und -identität ......... 106 Abbildung 34: Die 4-I-Pyramide nach Duch (1984).......................................................... 117 Abbildung 35: Die Wertekette von Internal Branding ....................................................... 119 Abbildung 36: Der Zusammenhang von Markenverständnis

und markenkonformem Verhalten............................................................. 122 Abbildung 37: Employee Brand Commitment Pyramid .................................................... 124 Abbildung 38: Intrinsische und extrinsische Motivatoren nach Gomez-Meija (1986)....... 126 Abbildung 39: Die Bedürfnispyramide nach Maslow ........................................................ 128 Abbildung 40: Hygienefaktoren und Motivatoren ............................................................. 129 Abbildung 41: Phasenmodell der internen Markenführung nach Wittke-Kothe (2001) .... 133 Abbildung 42: Prozess der internen Markenführung nach Brexendorf/Tomczak (2004) . 134 Abbildung 43: SIIR-Modell nach Esch et al. (2008) mit

beispielhaften Umsetzungsmaßnahmen................................................... 136 Abbildung 44: Das neue ganzheitliche Modell der internen Markenführung

nach Spyratos (2008)................................................................................ 137 Abbildung 45: Das ganzheitliche verhaltensorientierte Modell für innengerichtetes Markenmanagement nach Burmann/Zeplin (20005a) .............................. 139 Abbildung 46: Instrumente von Internal Branding nach Schmidt (2007) .......................... 140 Abbildung 47: Umsetzung des Markenversprechens und Ableitung von Handlungsanweisungen am Beispiel Swisscomm ..................................................... 141 Abbildung 48: Prozess des innengerichteten identitätsbasierten Markenmanagements . 142 Abbildung 49: Einsatzort und Zielrichtungen der Instrumente der

internen Unternehmenskommunikation ................................................... 145 Abbildung 50: Markenidentifikation durch Abstimmung interner und externer Kommunikationsinstrumente..................................................................... 146 Abbildung 51: Die Kanäle der internen Unternehmenskommunikation............................ 148 Abbildung 52: Der Einfluss interner Kommunikationskanäle auf Brand Commitment ..... 151 Abbildung 53: Kommunikationsinstrumente zur Einführung der Markenidentität bei erfolgreichen deutschen Unternehmen ............................................... 152 Abbildung 54: Kommunikationstools zur Vermittlung der Markenidentität in

österreichischen Unternehmen ................................................................. 153 Abbildung 55: Wirkungsweise der internen Unternehmenskommunikation

im Rahmen von Internal Branding ............................................................ 154 Abbildung 56: Prozessverantwortung bei der Einführung der Markenidentität ................ 155

IX

Abbildung 57: Führungsbasiertes Internal Branding ........................................................ 159 Abbildung 58: Das Zusammenspiel von transaktionaler

und transformationaler Führung................................................................ 162 Abbildung 59: Wirkungsweisen zwischen transformationalem und transaktionalem Führungsansatz im Rahmen von Internal Branding.................................. 164 Abbildung 60: Personalentwicklungsmaßnahmen zum Aufbau von Brand Behavior ...... 178 Abbildung 61: Markenorientiertes Personalmanagement

im Kontext von Internal Branding .............................................................. 184 Abbildung 62: Bündelungs- und Orientierungsfunktion von Internal Branding................. 185 Abbildung 63: Typen der Befragung ................................................................................ 188 Abbildung 64: Die Internal Branding-ExpertInnen............................................................ 193 Abbildung 65: Personenbezogene Einflussgrößen auf das Interview

als sozialer Prozess .................................................................................. 197 Abbildung 66: Dimensionaler Aufbau des Interviewleitfadens ......................................... 199 Abbildung 67: Durchführung der Experteninterviews ....................................................... 200 Abbildung 68: Funktionen von Internal Branding ............................................................. 208 Abbildung 69: Einsatzkriterien für Internal Branding ........................................................ 215 Abbildung 70: Das Verhältnis zwischen interner, interaktiver

und externer Markenführung..................................................................... 217 Abbildung 71: Herausforderungen und „Stolpersteine“ für den

Internal Branding-Prozess ........................................................................ 228 Abbildung 72: Genannte Internal Branding-Prozessschritte ............................................ 230 Abbildung 73: Nennungen von Internal Branding-Maßnahmen im Bereich

Abbildung 74: Internal Branding-Maßnahmen im Bereich der internen

Unternehmenskommunikation .................................................................. 233 Abbildung 75: Internal Branding-Maßnahmen im Bereich des Personalmanagements... 236

Abbildung 76: Internal Branding-Prozessträger ............................................................... 239 Abbildung 77: Genannte Internal Branding-Messinstrumente ......................................... 247 Abbildung 78: Standardisierung und Differenzierung als idealtypische Implementierungsstrategie der internen Markenführung .......................... 248 Abbildung 79: Determinanten für den Einsatz von Internal Branding .............................. 253 Abbildung 80: Der Zusammenhang von CI und Internal Branding................................... 255 Abbildung 81: Das identitätsorientierte Phasenmodell von Internal Branding aus Perspektive der Kommunikationswissenschaft ......................................... 259 Abbildung 82: Exemplarische Maßnahmen zur Umsetzung von Internal Branding ........ 263

X

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  83: Beispielhafte Kennzahlen für das Controlling von Internal Branding  

Abbildung  84: Die internationalen Märkte der Österreich Werbung im Überblick  

Abbildung  85: Established Post-Materialists: Die Zielgruppe der Österreich Werbung  

Abbildung  86: Die Organisation des Tourismus in Österreich  

Abbildung  87: Kernteam zur Umsetzung von Internal Branding  

der  Österreich Werbung.  

Abbildung  88: Internal Branding-Zielsetzungen der Österreich Werbung  

Abbildung  89: Die Umsetzung der Leitwerte im Rahmen der Corporate Architecture  

Abbildung  90: Internal Branding-Maßnahmen im Kontext der Marken- und Leitwerte  

der  Österreich Werbung  

Abbildung  91: Exemplarische Umsetzung des Internal Branding-Prozesses bei der  

  Österreich Werbung  

Abbildung  92: Das Tempelmodell der Markenführung  

XI

Abkürzungsverzeichnis

XII

1. Einleitung

„There’s nothing so practical as a good theory“ (Lewin 1951: 169)

1.1. Problemstellung und Ausgangslage

Seit Mitte der 1990er Jahre steht in der Markenforschung der Ansatz des identitätsbasierten Markenmanagements im Zentrum der Aufmerksamkeit, der Erkenntnisse der Psychologie und der sozialwissenschaftlichen Identitätsforschung auf die Marken-Kunden-Beziehung überträgt. (Vgl. Burman/Zeplin 2006a: 220) Dieses Mitte der 1990er Jahre an den Universitäten in Berkely (USA) und Paris entwickelte Konzept erweitert dabei die rein absatzbezogene Sichtweise der Markenführung um die innengerichtete, identitätsbasierte Perspektive hin zu einer ganzheitlichen Betrachtungsweise des Markenmanagements. (Vgl. Meffert 2006: 134f) Zahlreichen praxisorientierten Studien und wissenschaftlichen Beiträgen zufolge (vgl. beispielsweise Kernstock 2005; Esch 2004; Burmann et al. 2003; de Chernatony 1999) ist von einem rein kommunikationslastigen und absatzmarktbezogenen Markenmanagement abzusehen bzw. ist dieses um die innengerichtete Perspektive zu erweitern.

Somit ist rein absatzgerichtetes Markenmanagement um „institutionalisiertes innengerichtetes Markenmanagement“ (Burmann/Zeplin 2006: 221) zu ergänzen, was allerdings in der beruflichen Praxis noch kaum umgesetzt wird. Laut einer Studie der Keylens Management Consultants in Kooperation mit der Marktforschungsgesellschaft GIM im Mai 2004 in Deutschland, gehen weniger als 50% der befragten Top-Manager sowie Marketing- und Werbeleiter von einem erweiterten Markenverständnis aus, das Unternehmenswerte, Uniqueness, Kunden- und Serviceorientierung sowie Mitarbeiteridentifikation miteinschloß. (Vgl. Lensker 2004a: 108f)

1

Abbildung 1: Wahrnehmung des Begriff „Marke“

Ein weiteres Ergebnis der Keylens-Studie ist die Tatsache, dass Marke vielfach als reines Kommunikationsthema gesehen wird und ausschließlich mit Name, Logo oder Werbung gleichgesetzt wird. Dadurch werden jedoch oben genannte Aspekte des Markenmanagements vernachlässigt und Markenpotenziale in Umsatz und Ertrag nicht realisiert. (Vgl. Lensker 2004b: 111)

Auch Kernstock (2005: 253f) kritisiert die Tatsache, dass im Bereich des Markenmanagements lange Zeit ein weitgehend technokratisches Verständnis vorgeherrscht hatte, welches sich vorwiegend mit der externen Wahrnehmung der Marke auf Kundenseite beschäftigt und so die innengerichtete Perspektive nicht beachtet hat: Zudem greift die Zielrichtung von Internal Branding in der Praxis immer noch zu kurz, da es nicht allein darum geht, die Marke in den Köpfen der MitarbeiterInnen zu verankern. Darüber hinaus soll durch markenkonformes Mitarbeiterverhalten bei den externen Anspruchsgruppen ein kohärentes, glaubhaftes und vertrauenswürdiges Wahrnehmungsbild aufgebaut bzw. gepflegt werden. (Vgl. Kernstock 2005: 254)

2

Dieses Defizit wird auch von Ergebnissen der 2006 an der Berufsakademie Mannheim (2006, online) durchgeführten Studie über Instrumente und Erfolg der Markenführung unterstützt: So zeigte die Studie, dass (externe) Markenführung allgemein von den befragten ManagerInnen zwar als wichtiges Führungsinstrument anerkannt wurde, interne Markenführung hingegen als relativ unrelevant eingestuft wurde.

Während auf Seiten des Managements vielfach eine verkürzte Sichtweise auf Markenmanagement vorherrscht, blicken auch ArbeitnehmerInnen ein wenig getrübt auf ihre Beschäftigungsverhältnisse. So liegt beispielsweise der Anteil von deutschen Erwerbstätigen, die sich laut einer repräsentativen Umfrage nie oder selten mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen, bei 48%. Das bedeutet, dass fast die Hälfte aller MitarbeiterInnen in Deutschland eine sehr schlechte Beziehung zu ihrem Unternehmen hat. (Vgl. Heide 2008: 10) Der für den anglo-amerikanischen Raum prägende Towers Perrin Report aus dem Jahr 2003 zeigte, dass sich von 35.000 Mitarbeitern USamerikanischer Firmen lediglich 17% dem Unternehmen verpflichtet fühlen und ihre Arbeit mit großem Engagement erledigen. Der Einsatz für das Unternehmen nimmt dabei von Vorstand über Management bis hin zu MitarbeiterInnen eindeutig ab. (Vgl. Towers Perrin 2003, online) Ähnlich besorgniserregend sind die Ergebnisse einer Gallup-Umfrage aus dem Jahr 2006, wonach 87% aller deutschen ArbeitnehmerInnen „keine echte Verpflichtung“ ihren ArbeitgeberInnen gegenüber verspüren, mehr als zwei Drittel der Befragten „Dienst nach Vorschrift“ versehen und ein Fünftel gar schon in die „innere Kündigung“ geflohen ist. (Vgl. Münchhausen/Fournier 2007: 19f) Auch in Österreich sieht die Situation nicht viel besser aus: Basierend auf den Ergebnissen der Gallup-Umfrage, lag der Anteil der engagierten österreichischen Erwerbstätigen bei 19%. (Vgl. Kurier 2008, online)

Bei einer weiteren repräsentativen Umfrage der deutschen Agentur Ligalux in Kooperation mit dem Marktforschungsunternehmen Forsa zeigte sich zudem, dass mehr als zwei Drittel der deutschen ArbeitnehmerInnen die Werte ihres Unternehmens nicht kannten, obwohl ein Großteil von ihnen (76%) Unternehmenswerte für sich und die eigene Arbeitsleistung als sehr wichtig empfand. Für jede/n dritte/n ArbeitnehmerIn haben diese Werte jedoch bei der Wahl des Arbeitsplatzes eine wichtige Rolle gespielt. (Vgl. Ligalux 2006, online) Diese Ergebnisse erscheinen gerade in Zeiten fortschreitender Internationalisierung, verschärftem Wettbewerb durch Liberalisierung der nationalen Märkte sowie dem Strukturwandel von der Industrie- zur Dienstleistungswirtschaft besonders unerfreulich. (Vgl. Benkenstein/Uhlrich 2008: 39)

3

Vor dem Hintergrund der gegenwärtigen wirtschaftlichen Entwicklungen wird die dauerhafte Kundenbindung für Unternehmen immer schwieriger. Begeisterte und engagierte MitarbeiterInnen spielen dabei eine sehr wichtige Rolle, da sie die Markenwahrnehmung bei den externen Anspruchsgruppen (u.a. den KundInnen) wesentlich prägen und mitgestalten. (Vgl. Brexendorf/Tomczak 2004: 1f) Somit hängt die Zufriedenheit der KundInnen wesentlich mit der Arbeitszufriedenheit, Motivation und Identifikation der MitarbeiterInnen mit der Marke zusammen. Kernstock/Brexendorf (2004: 253) konstatieren daher: „Der internen Markenführung ist die gleiche Bedeutung beizumessen wie der externen Markenführung gegenüber Kunden.“

1.2. Forschungsinteresse und -ziel

In der Kommunikationswelt taucht mit Internal Branding ein neuer Fachbegriff auf: Es scheint, als ob innengerichtete Markenführung bestehende Kommunikationskonzepte aufbricht indem sie eine ausschließlich extern geprägte und produktorientierte Sichtweise hinterfragt und interner Unternehmenskommunikation eine neue Rolle im Organisationsgefüge zuweist ¹ . Seite Ende der 1990er Jahre wird der Themenbereich verstärkt wissenschaftlich diskutiert, bleibt aber gerade in der Kommunikationswissenschaft weitgehend unbeachtet. (Vgl. De Chernatony 1999; Mitchell 2002; Urde 2003; Vallaster 2004; Aurand et al. 2005; Burmann et al. 2003; Meffert 2006) Internal Branding steht dabei grundsätzlich für einen „innengerichteten Prozess zur Verankerung einer angestrebten Markenidentität im Mitarbeiterverhalten“ (Wittke-Kothe 2001: 7). Dabei ist das Forschungsfeld genauso divers und vielfältig wie die verschiedenen Zugänge zur Thematik. So bleibt beispielsweise auf den ersten Blick unklar, ob es sich bei Internal Branding um einen Motivationsprozess oder letztendlich um nichts Anderes als einen externen ausgerichteten Positionierungsprozss über den Weg der MitarbeiterInnen handelt.

Innengerichtete Markenführung bezieht die Fachkompetenz in erster Linie aus dem Bereich des Markenmanagements, dessen Aufarbeitung großteils betriebswirtschaftswissenschaftlich geprägt ist. Des Weiteren nimmt Internal Branding jedoch Bezug auf Organisationskommunikation (vgl. Zerfaß 2004: 293; Herger 2004: 96) sowie in eingeschränktem Ausmaß auch auf Public Relations.

¹ Krobath/Schmidt sprechen dabei im Titel ihrer 2009 erschienenen Publikation von dem Weg der „internen Kommunkation zum Internal Branding“.

4

Werden Public Relations im Sinne von Grunig/Hunt (1984: 6) verstanden, wonach es sich um das „management of communication between an organization and its publics“ handelt, kann Internal Branding auch in diesen Bezugsrahmen eingeordnet werden, da es durch dialogorientierte Kommunikationsstrukturen einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung affektiver Public Relations-Zielsetzungen leisten kann. (Vgl. Homburg/Krohmer 2006: 289)

Diese Arbeit verfolgt zum einen das Ziel, Internal Branding aus multidisziplinärer Perspektive aufzuarbeiten und damit die betriebswirtschaftswissenschaftlichen Grundlagenbefunde zu erweitern. Vorhandene Ansätze sollen zusammengetragen, analysiert und durch die Verknüpfung mit kommunikationswissenschaftlichen Theorien (z.B. aus den Bereichen der Organisationskommunikation oder Corporate Identity) aufbereitet werden. Hierbei soll ersichtlich werden, ob kommunikationswissenschaftliche Ansätze überhaupt zur Umsetzung von Internal Branding herangezogen werden können bzw. welchen Beitrag sie konkret leisten. Damit werden Detailaspekte herausgegriffen, die auf der vorhandenden Ausgangsbasis aufbauen. Es erscheint daher zielführend offene Fragen an den Themenbereich zu stellen und konkrete Hypothesen zu überprüfen. Ein weiterer Aspekt, der die wissenschaftliche Zielsetzung beeinflusst, ist die Tatsache, dass Internal Branding an der Universität Salzburg noch weitgehend unbearbeitet ist. Dies soll durch vorliegende Abschlussarbeit geändert werden.

Zum anderen wird eine praxisrelevante Zielsetzung verfolgt: Geleitet von den Worten Kurt Lewins (1951: 169), wonach es nichts Praktischeres als eine gute Theorie gäbe, soll auf Basis der theoretischen Überlegungen und der Ergebnisse der Experteninterviews eine Entscheidungsgrundlage für Unternehmen angeboten werden, die im Bereich von Internal Branding aktiv werden möchten. Demzufolge sollen konkrete Umsetzungsvorschläge und Handlungsanleitungen im Laufe der Arbeit präsentiert werden. Eine Überprüfung der zentralen Ergebnisse anhand eines Fallbeispiels komplementiert die Zielsetzungen in Hinblick auf die Praxis.

Die Zielsetzungen der Arbeit bestimmen die Wahl der Methoden wesentlich mit. Dabei soll der wissenschaftliche Kenntnisstand eingangs durch die Analyse der zentralen Literatur weiter ausgebaut werden. Darüber hinaus bietet es sich an, den aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive relativ jungen Forschungsgegenstand durch konkretes Handlungs- und Erfahrungswissen aus der Praxis in Form von Experteninterviews weiterzuentwickeln und damit eine Brücke zwischen Theorie und Praxis zu schlagen.

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Nach einer umfassenden Literaturanalyse können durch diese methodische Vorgehensweise zudem eventuell offen gebliebene Fragen im Rahmen der Experteninterviews geklärt werden. Somit hoffe ich, können wissenschaftliche und praxisrelevante Zielsetzungen erfüllt und miteinander verbunden werden und weitere Bausteine auf dem Weg zu einer Internal Branding-Theorie identifiziert werden.

1.3. Forschungsfragen und Hypothesen

Obwohl das Themenfeld rund um Internal Branding sehr breit angelegt ist, können - ausgehend von den Zielsetzungen - einzelne Aspekte herausgegriffen werden, die analysiert werden sollen. Eine erste Recherche zeigte jedoch, dass es zunächst sinnvoll erscheint grundlegende Bedeutungsfragen zu klären, ehe auf einem einheitlichen Kenntnisstand aufbauend kommunikationswissenschaftlich orientierte Aspekte beleuchtet werden. Dadurch kann sichergestellt werden, dass Internal Branding nicht mosaikartig aufgearbeitet, sondern in einem umfassenden „ganzheitlichen“ Bezugsrahmen eingebettet wird. Die folgenden Fragestellungen bilden so einen „roten Faden“ und ermöglichen eine intensive Auseinandersetzung mit dem Thema Internal Branding:

F1: Was ist unter Internal Branding zu verstehen und welche Bedeutung hat der Ansatz in Wissenschaft und Praxis?

Mithilfe von Forschungsfrage eins soll ein Grundverständnis von Internal Branding geschaffen werden. Mittels der Literaturanalyse kann der Status Quo der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Internal Branding aufgearbeitet und eine theoretische Basis für die weitere Analyse des Forschungsgegenstands geschaffen werden. Die Ergebnisse der Experteninterviews sollen darüber hinaus helfen, die Bedeutung von Internal Branding im berufspraktischen Alltag zu eruieren.

F2: Worin liegt der Sinn und Zweck von Internal Branding? Warum sollte eine Marke auch intern geführt werden?

Internal Branding gilt gegenwärtig als das Schlagwort im Bereich der Markenführung. Aber was steckt wirklich dahinter? Warum sollte die Marke auch intern geführt werden? Kann bzw. sollte jedes Unternehmen Internal Branding anwenden? Diese und andere Aspekte sollen durch die Analyse der zentralen Literatur ausgearbeitet und hinterfragt werden. Ergänzend sollen die Ergebnisse der Experteninterviews die Antwort auf diese Forschungsfrage abrunden.

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F3: Welche Rolle spielt Internal Branding im Rahmen der Markenführung? Ist Internal Branding ebenso wichtig wie die externe Markenführung? Wie kann innengerichtete Markenführung überhaupt in den Gesamtkontext der Markenführung eingebettet werden? Diese Fragen sollen mithilfe der zentralen Literatur beantwortet werden. Zudem werden Informationen aus den Expertengesprächen herangezogen, um Forschungsfrage drei umfassender beantworten und eventuelle Abweichungen zwischen wissenschaftlicher Lehrmeinung und Expertenmeinung identifizieren zu können.

F4: In welchem Zusammenhang stehen Corporate Identity und Markenidentität? In diesem Kontext geht es darum, ob bzw. inwiefern die Unternehmensidentität, Corporate Identity, Einfluss auf die Markenidentität und somit im weiteren Sinne auf Internal Branding nimmt. Dieser Zusammenhang wurde m.E. bis dato in der wissenschaftlichen Diskussion weitgehend vernachlässigt und ist insofern an dieser Stelle noch relativ unklar. Eine Kombination aus Literaturanalyse und den Expertengesprächen dient dabei als Grundlage der Erkenntnisgewinnung.

F5: Welche Bedeutung nimmt Corporate Identity im Rahmen der innengerichteten Markenführung ein?

Über Forschungsfrage drei hinausgehend wird an dieser Stelle nach der konkreten Bedeutung der Corporate Identity für Internal Branding gefragt. Da auch dieses Themenfeld bisweilen kaum bearbeitet wurde, sollen neben der Literaturanalyse vor allem die Ergebnisse der Experteninterviews dazu beitragen, den Zusammenhang zu bewerten.

F6: Welche Voraussetzungen müssen für die innengerichtete Markenführung in einem Unternehmen vorhanden sein?

Mithilfe der zentralen Literatur sollen Voraussetzungen für die innengerichtete Markenführung identifiziert werden. Funktioniert Internal Branding immer oder ist es an gewisse Faktoren gebunden, die vor der Umsetzung berücksichtigt werden müssen? Wie auch bei den oben genannten Fragestellungen wird versucht, diese Forschungsfrage durch die Ergebnisse der Literaturanalyse sowie unter Zuhilfenahme der Ergebnisse aus den Expertengesprächen zu beantworten.

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F7: Welche Möglichkeiten und Maßnahmen gibt es, um Internal Branding erfolgreich umzusetzen?

Nachdem Internal Branding in eben genannten Einzelaspekten analysiert wird, steht im Rahmen von Forschungsfrage sieben die konkrete Umsetzung des Internal Branding-Prozesses im Zentrum des Interesses. Auf Basis der Literatur sollen Maßnahmen identifiziert werden, mit deren Hilfe Internal Branding erfolgreich umgesetzt werden kann. Ebenso spielen die Ergebnisse der Experteninterviews eine besonders wichtige Rolle, da durch sie direkt Wissen aus dem Berufsfeld erschlossen werden kann. Anhand eines Prozessmodells sollen dabei die unterschiedlichen Instrumente vorgestellt und eingeordnet werden und die idealtypische Umsetzung von Internal Branding illustrieren. Forschungsfrage sieben wird zudem im empirischen Teil dieser Arbeit widergespiegelt.

Aus den hier angeführten Forschungsfragen lassen sich in weiterer Folge nachstehende Hypothesen ableiten:

H1: Bei Internal Branding handelt es sich um die unternehmensinterne Führung der Marke mit dem Ziel, bei externen Anspruchsgruppen ein kohärentes Markenbild zu erzeugen bzw. zu pflegen, um dadurch die unternehmerischen Zielsetzungen zu erreichen. Dabei ist Internal Branding verstärkt Gegenstand wissenschaftlicher Diskussion, während Relevanz und Potenzial der innengerichteten Markenführung in der beruflichen Praxis relativ gering eingestuft werden.

H2: Internal Branding wirkt sich positiv auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen sowie auf die kohärente Vermittlung des Markenversprechens an den Kundenkontaktpunkten aus, wodurch letztendlich Synergieeffekte im Bereich des unternehmerischen Erfolgs zu verzeichnen sind.

H3: Als Bestandteil der strategischen Markenführung ist Internal Branding neben den Maßnahmen der externen Markenführung eine zentrale Säule der ganzheitlichen Markenführung eines Unternehmens.

H4: Eine genau definierte und starke Unternehmensidentität als Voraussetzung für Internal Branding wirkt sich positiv auf die interne Umsetzung der Markenidentität aus, da MitarbeiterInnen mit einheitlichen Informationen versorgt werden, die letztendlich im Kontakt mit den KundInnen weitergeben werden.

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H5: Durch die Orientierungsfunktion für MitarbeiterInnen stellen Gestaltungsmöglichkeiten der Corporate Identity bei einer idealtypischen Umsetzung von Internal Branding einen zentralen Erfolgsfaktor dar.

H6: Die Voraussetzungen für Internal Branding liegen darin, Unternehmensidentität als Fundament der internen Markenführung zu verstehen sowie in der grundsätzlichen Bereitschaft der Führungskräfte, für den Internal-Branding-Prozess ausreichend finanzielle Mittel zur Verfügung zu stellen und den Prozess kontinuierlich verbal und durch markenkonformes Handeln zu unterstützen.

H7: Die idealtypische Umsetzung von Internal Branding geht von einem unternehmensweiten, kaskadenförmig umgesetzten, internen Markenführungsprozess aus, in dem den Führungskräften durch ihre Vorbildwirkung und den Maßnahmen der internen Kommunikation eine zentrale Bedeutung zukommt. Der Wirkungskreis von Internal Branding ist dadurch auch in international agierenden Unternehmen nicht auf Marketing- und/oder Public Relations-Abteilungen begrenzt, sondern bezieht sämtliche MitarbeiterInnen des Unternehmens mit ein.

1.3.1. Operationalisierung

Der Begriff der Operationalisierung kann damit gleichgesetzt werden, einen Sachverhalt messbar zu machen. (Vgl. Schnell et al. 2005: 127) Dies geschieht durch die Umsetzung in ein Kategorieschema, das intersubjektiv nachvollziehbar sowie plausibel sein muss. Damit ist gemeint, dass durch eine Wiederholung der Untersuchung durch eine/n andere/n ForscherIn dieselben Ergebnisse erzielt werden müssen, sofern dasselbe Kategorieschema (d.h. Verwendung derselben Untersuchungsmaterialen unter denselben Bedingungen) angewendet wird. (Vgl. Pürer 2003: 551)

Die Kombination von Literaturanalyse und Experteninterviews soll dazu beitragen, oben gestellte Fragen an den Themenbereich zu beantworten sowie die Ausgangshypothesen zu überprüfen und bewerten. Die Übertragung der gewonnenen Ergebnisse dient dabei der Veranschaulichung und weist keinen ergebnisgenerierenden Charakter auf. Die oben angeführten Hypothesen dienen in erster Linie dazu, die Forschungsfragen hinreichend zu konkretisieren und zu beantworten.

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Dabei wurde jeder Fragestellung eine spezifische hypothetische Aussage zugeordnet. Gleichzeitig dient die Gliederung der Forschungsfragen zur Strukturierung des Leitfadens, der im Rahmen der Experteninterviews zur Anwendung kommt. Dadurch soll eine größtmögliche Kohärenz der Ergebnisse sichergestellt werden.

Um davon ausgehen zu können, dass Forschungsfragen und hypothetische Aussagen von den LeserInnen semantisch auf dieselbe Art und Weise decodiert werden, wie von der Autorin beabsichtigt, ist es wichtig, etwaige Verständnisschwierigkeiten und potenzielle Unklarheiten vorweg auszuräumen. Deshalb werden schon im Vorfeld wichtige Begriffe festgelegt und die Art der Hypothesenüberprüfung geklärt. Da im Rahmen vorliegender Arbeit Forschungsfragen und Hypothesen für beide Erhebungsmethoden - die Literaturanalyse und das Experteninterview - gleichermaßen von Bedeutung sind, kann die Operationalisierung schon an dieser Stelle erfolgen.

ad Hypothese 1

Unternehmerische Zielsetzungen beziehen sich in diesem Kontext vor allem auf die Erreichung ökonomischer Unternehmensziele wie z.B. Gewinnung bzw. Erhalt von Marktanteilen, Umsatz- und Gewinnsteigerung und letztendlich die Existenzsicherung des Unternehmens. (Vgl. Brexendorf/Tomczak 2004: 7) Relevanz und Potenzial der innengerichteten Markenführung in Wissenschaft und Praxis kann dabei einerseits durch die Anzahl wissenschaftlicher Publikationen gemessen werden sowie durch die Einschätzung der zitierten AutorInnen über die Weiterentwicklung des Forschungsgebietes. Die Bedeutung von Internal Branding in der beruflichen Praxis kann anhand von Studien ermittelt werden. Zudem können die Ergebnisse der Experteninterviews dazu beitragen, ein Bild über die Einschätzung von Internal Branding in der Praxis nachzuzeichnen. Die Hypothese soll demnach mit Hilfe der Literaturanalyse und der Experteninterviews (Frage 1.1., 1.3. und 1.4.) bewertet werden.

ad Hypothese 2

Der Terminus Synergieeffekte in Hypothese zwei weist darauf hin, dass ein Zusammenhang zwischen Internal Branding und den ökonomischen Unternehmenszielen besteht. Des Weiteren wird unterstellt, dass diese Synergieeffekte indirekt erzielt werden: Die erhöhte Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter findet demnach erst an den Kundenkontaktpunkten Niederschlag und führt über eine erhöhte Kundenzufriedenheit und -loyalität zu der Erreichung ökonomischer Zielsetzungen.

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Diese Ausgangshypothese kann lediglich durch die Literaturanalyse zum Teil bewertet werden. Um die Hypothese einer umfangreichen Prüfung zu unterziehen, wäre es nach Ansicht der Autorin notwendig, eine repräsentative Erhebung von Internal Branding in österreichischen Unternehmen durchzuführen und diese mit den Vorgaben der Unternehmensziele abzugleichen. Ein derartiges Vorgehen würde allerdings den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Daneben werden die Ergebnisse der Experteninterviews herangezogen, um die Hypothese zu prüfen. Der Autorin ist allerdings bewusst, dass dieses Vorgehen keinen Ansatz darstellen kann, um eben genanntes Manko auszugleichen.

ad Hypothese 3

Der Terminus der ganzheitlichen Markenführung basiert auf dem identitätsorientierten Ansatz der Markenführung. Dieser geht davon aus, dass die MitarbeiterInnen als Repräsentanten der Marke mit der Markenidentität vertraut sein müssen, um sie an den Kontaktpunkten mit externen Anspruchsgruppen umsetzen zu können. Die Marke wird somit über die MitarbeiterInnen vermittelt. Daher wird ganzheitliche Markenführung als ein Wechselspiel zwischen interner und externer Markenführung festgelegt.

Die Prüfung dieser Hypothese beruht vorrangig auf der Literaturanalyse. Ergebnisse der Experteninterviews (Frage 2.1) sollen die Bewertung im Folgenden ergänzen.

ad Hypothese 4

Der anglo-amerikanische Begriff Corporate Identity bezieht sich auf die einheitliche Darstellung des Unternehmens. Benesch/Sperl (2004: 40) bezeichnen Corporate Identity als das

„widerspruchsfreie - im Sinne einer einheitlichen Zielorientierung - Zusammenwirken von Mitarbeiterverhalten (Corporate Behavior), Unternehmenskommunikation (Corporate Communications), Erscheinungsbild (Corporate Design) sowie Identitätskern (Unternehmensphilosophie, Corporate Philosophy).“

Wie hier sehr gut ersichtlicht wird, geht Ua nternehmensidentität über die Festlegung eines einheitlichen Erscheinungsbilds (CD) hinaus.

Die Prüfung dieses hier unterstellten Zusammenhangs soll mittels der Literaturanalyse sowie der Ergebnisse der Experteninterviews (Frage 2.2.) erfolgen.

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ad Hypothese 5

Unter Gestaltungsmöglichkeiten der Corporate Identity als zentraler Erfolgsfaktor werden im weiteren Sinn die Instrumente des Corporate Identity-Konzepts verstanden. Beispiele hierfür sind etwa die Formulierung eines Leitbildes, die einheitliche Ausgestaltung der Materialen der Unternehmenskommunikation und des Corporate Design (z.B. Produktdesign, Architektur, Erscheinungsbild). Generell werden darunter alle Möglichkeiten subsumiert, die zu dem oben festgelegten „widerspruchsfreien Zusammenwirken“ nach außen wirken können. Indem hierbei Corporate Identity eine Orientierungsfunktion unterstellt wird, geht die Autorin von der Annahme aus, dass die konsequente Ausrichtung der Instrumente von Unternehmenskommunikation und Corporate Design (z.B. CD-Manuals, einheitliche Gestaltung aller Kommunikationsinstrumente, Erscheinungsbild) zu einem weitgehend einheitlichem Mitarbeiterverhalten an den Kundenkontaktpunkten führen kann. In der idealtypischen Umsetzung von Internal Branding liegt letztendlich auch eine wesentliche Zielsetzung dieser Arbeit. Damit ist die Frage nach der Umsetzung von Internal Branding gemeint, d.h. wie innengerichtete Markenführung letztendlich gestaltet werden sollte, damit alle bzw. möglichst viele der vom Internal Branding-Prozess betroffenen Anspruchsgruppen (Geschäftsführung, MitarbeiterInnen, KundInnen und externe Anspruchsgruppen) eine positive Beziehung zum Unternehmen aufbauen und ökonomische Zielvorgaben erreicht werden können. Auch diese Hypothese soll durch ein Zusammenspiel von Literaturanalyse und Exper-

teninterviews bewertet werden. Allerdings ist bei der Prüfung von Ausgangshypothese fünf den Ergebnissen der Experteninterviews (Frage 2.2., 3.3.) mehr Raum einzuräumen, da der Zusammenhang in der Literatur bisweilen nur marginal thematisiert wurde.

ad Hypothese 6

Ausgangshypothese sechs soll zum einen durch die Literaturanalyse und zum anderen durch die Ergebnisse der Experteninterviews (Frage 3.1., 3.4) bewertet werden.

ad Hypothese 7

Kaskadenförmig meint hier eine stufenförmige Umsetzung des Internal Branding-Prozesses von der Unternehmensführung hin zu den MitarbeiterInnen und von den MitarbeiterInnen hin zu den externen Anspruchsgruppen.

Diese Hypothese soll vorrangig durch die Literaturanalyse geprüft werden. Des Weiteren können die Experteninterviews (Frage 3.4, 3.5, indirekt auch Frage 3.2) hier einen Beitrag zur Bewertung der Hypothese leisten.

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1.4. Methodisches Vorgehen

Atteslander (2008: 4) identifiziert drei Grundfragen der empirischen Sozialforschung: Nachdem eingangs nun die Fragen „Was soll erfasst werden?“ und „Warum soll erfasst werden?“ anhand von Problemstellung und Ausgangslage sowie den daraus abgeleiteten Forschungsfragen und Hypothesen geklärt wurde, beschäftigt sich dieses Kapitel mit der Frage der Umsetzung, dem methodischen Vorgehen, also „Wie soll erfasst werden?“

Ganz allgemein wird dabei unter einer empirischen Methode „das Verfahren, Daten zu erheben“ (Pürer 2003: 522) verstanden. Etwas konkreter lassen sich darunter „Vorgehensweisen, durch deren systematische Anwendung im Rahmen eines festgelegten Forschungsplan wissenschaftliche Fragestellungen beantwortet werden sollen“ (Pürer 2003: 522) subsumieren. Durch die systematisierten Techniken und Methoden, welche die ordnungsgemäße Untersuchung sozialer Phänomene gewährleisten, kann die wissenschaftliche Forschung von anderen sozialen Aktivitäten unterschieden werden. (Vgl. Schnell et al. 2005: 5f) Nach Atteslander (2008: 46f) ist der Forschungsablauf dabei in fünf wesentliche Schritte einzuteilen, die auch die Vorgehensweise der Autorin leiten.

1) In der ersten Phase der Problembenennung werden soziale Probleme anhand wissenschaftlicher Fragestellungen ausgedrückt.

2) Da dabei stets nur ein gewisser Ausschnitt der sozialen Realitiät erfasst werden kann, ist die konkrete Gegenstandsbenennung ein wichtiges Element im Forschungsprozess. Hier wird auch oft von Operationalisierungsvorgang gesprochen. Das bedeutet, dass von der Theorie ausgehend Forschungssätze, so genannte Hypothesen, abgeleitet werden, die anschließend durch die empirische Untersuchung zu überprüfen sind. Danach wird die Untersuchung durchgeführt und die ausgewählten Forschungsmethoden angewendet. 3) Anschließend weden die erhobenen Daten analysiert und ausgewertet. 4) Bei der Verwendung der Ergebnisse ist zwischen zwei Ergebnistypen zu unterscheiden. Bestätigte (verifizierte) Hypothesen können dabei einen Beitrag zur sozialwissenschaftlichen Problemlösung leisten. Nicht bestätigte Hypothesen zeigen hingegen Ausgangspunkte für Folgeuntersuchungen auf.

Besonders wichtig ist es, bei der Verwendung der Forschungsergebnisse auf die eingangs formulierte Problemstellung Bezug zu nehmen und den Beitrag der Ergebnisse zur Problemlösung konkret aufzuzeigen:

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„Entscheidend ist, dass die Forschungsergebnisse in der abschließenden Darstellung, also einem Forschungsbericht, einem wissenschaftlichen Aufsatz, einer Magister- oder Diplomarbeit, auf das relevante Problem rückbezogen werden“ (Pürer 2003: 524)

1.4.1. Die Literaturanalyse

Im Theorieteil dieser Arbeit wird die Rolle von Internal Branding als strategischer Markenführungsansatz und dessen Umsetzung mit Hilfe der Literaturanalyse herausgearbeitet: „Literature reviews typically appear as detailed independent works or as brief introductions to reports of new primary data“ (Cooper 2003: 3). Dadurch können neuartige Daten aus unterschiedlichen Perspektiven heraus für ein spezielles Thema aufgearbeitet werden. Der/die ForscherIn ermittelt bestehende Theorien,

Forschungsergebnisse sowie sonstige wissenschaftliche Arbeiten und Aussagen, die anschließend zueinander in Beziehung gesetzt und so hinsichtlich ihrer jeweiligen Aussagekraft bewertet werden können. (Vgl. Cooper 2003: 3f)

Die Gründe für die Durchführung einer Literaturanalyse fasst Hart (2001: 3) sehr übersichtlich zusammen. Demnach eignet sich der Einsatz der Literaturanalyse vor allem dafür um

bereits vorhandene, für den zu bearbeitenden Forschungsbereich relevante Arbeiten zu identifizieren, bereits Verfasstes nicht zu duplizieren, Fehler der vorhergehenden Forschung nicht zu wiederholen, eine für den Forschungsgegenstand geeignete Methodologie festzulegen, indem Kernthemen und geeignete Techniken zur Datenaufarbeitung identifiziert werden und Lücken in der bisherigen Forschung aufzuzeigen und so die Einzigartigkeit des eigenen Forschungsgegenstands zu untermauern.

Bonfadelli/Meier (1984: 537) ordnen die Form der qualitativen Inhaltsanalyse der publizistischen Meta-Forschung zu. Darunter können

„alle Aktivitäten, die Ergebnisse verschiedenster Einzelstudien in einem Forschungsbericht oder bezüglich eines bestimmten Forschungsproblems systematisch zusammenfassen und evaluieren, und zwar mit dem Ziel, den Stand der Forschung auf einer höheren Ebene der Generalisierung als der der Einzelstudie zu synthetisieren“ (Bonfadelli/Meier 1984: 537)

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verstanden werden. Diesbezüglich unterscheiden Bonfadelli/Meier (1984: 539f) drei Formen der Meta-Analyse anhand der zugrunde liegenden Daten, der Untersuchungseinheiten und der Zielsetzung: die qualitativ verfahrende Literaturanalyse, die Methode des propositionalen Inventars und die quantitative Meta-Analyse. Diese Dreiteilung wird in Abbildung 2 dargestellt:

Abbildung 2: Typen der Meta-Analyse im Vergleich

Durch die Literaturanalyse können vor allem einzelne Studien in so genannten Abstracts kurz und überblicksartig zusammengefasst werden. Einer der Hauptkritikpunkte an dieser Forschungsmethode liegt in dem geringen Synthetisierungsgrad. Das bedeutet, dass die gewonnenen Ergebnisse vielfach isoliert und unverknüpft nebeneinander bestehen und so über eine „Aneinanderreihung von Hauptcharakteristiken der Einzelforschung“ (Bonfadelli/Meier 1984: 540) nicht hinaus kommen.

Dieser Schwachpunkt soll durch die Methode des propositionalen Inventars ausgeglichen werden. Sie greift insofern weiter als die traditionelle Literaturanalyse, indem sie eine bloße Literaturzusammenfassung um die Methode der Inhaltsanalyse erweitert. Dadurch erlangt die Methode des propositionalen Inventars ein höheres Ausmaß an Intersubjektivität und Systematik und macht das eigene Vorgehen des/der ForscherIn für den/die LeserIn durchschaubarer. (Vgl. Bonfadelli/Meier 1984: 543f)

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Die quantitative Meta-Analyse geht schließlich über die Methode des propositionalen Inventars hinaus und stellt die effizienteste Methode zur Aufarbeitung der Literatur dar. Dabei werden die Ergebnisse der Primärforschung anhand quantitativer Daten und Kennwerte generalisiert. Das bedeutet, dass die Weiterentwicklung der vormals qualitativen, verbalen Aussagen zu quantifizierbaren Kennwerten auch Rückschlüsse auf Validität und Reliabilität der Primärforschung zulassen. (Vgl. Bonfadelli/Meier 1984: 546f)

Obwohl sich die Autorin der geringeren Wertschätzung der Literaturanalyse gegenüber der quantiativen Meta-Analyse bewusst ist, steht diese Forschungsmethode neben den Experteninterviews im Zentrum dieser Arbeit. Ziel ist dabei also nicht, die von Bonfadelli/Meier (1984: 546) geforderte „quantifizierbare Generalisierung“ zu erfüllen, sondern die wesentlichen Erkenntnisse über den Forschungsgegenstand zusammenzutragen und sie unter Gewährleistung des größtmöglichen Maßes an Systematisierung und Intersubjektivität miteinander zu verbinden, zu bewerten und letztendlich weiterzuentwickeln bzw. zu aktualisieren. (Vgl. Bonfadelli/Meier 1984: 538)

Ebenso kann versucht werden, die verschiedenen Herangehensweisen im Rahmen der Literaturanalyse im Hinblick auf die Zielsetzungen zu systematisieren. Bonfadelli/Meier (1984: 541) unterscheiden hierbei zwischen:

Forschungsstand eines bestimmten Feldes, d.h. bestimmte Ergebnisse, theoretische oder methodische Überlegungen stehen im Zentrum des Interesses. Forschungsstand zu einer bestimmten Fragestellung: Hierbei stehen die Ergebnisse der Primärforschung im Mittelpunkt.

Forschungstand eines Untersuchungsansatzes bzw. einer Theorie: Die Zielsetzung hierbei liegt in der Überprüfung und Bewertung der bisher gewonnenen Erkenntnisse im Rahmen einer Theorie oder einer Methode.

Trend der Forschung in einem Feld oder zu einer Fragestellung: Im Rahmen dieses Unterpunkts wird vor allem danach gefragt, wie bisher geforscht wurde, also welche Theorien und Methoden zum Einsatz kamen und inwiefern die erzielten Ergebnisse vergleichbar sind.

Im Rahmen der empirischen Evidenz einer Theorie bzw. einer Hypothese werden schließlich die Ergebnisse der Primärforschung in einen theoretischen Rahmen eingeordnet und so die Validität der Theorie oder des Referenzrahmens zu prüfen.

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Um diese Zielsetzungen erreichen zu können, muss zuerst zentrales Forschungsmaterial ausfindig gemacht werden, das für die Analyse des Themas angemessen und tatsächlich brauchbar erscheint (Literaturrecherche). Dieses ist dann in seiner Relevanz und Form an die zu untersuchende Thematik anzupassen und anzuwenden. (Vgl. Hart 2001: 26f) Um ein möglichst hohes Maß an Systematik und Intersubjektivität zu erlangen, durchläuft die Literaturanalyse auch im Rahmen dieser Arbeit folgende fünf Phasen (vgl. Cooper 2003: 5ff):

1) Problembenennung 2) Datensammlung (Literaturrecherche)

3) Beurteilung der Qualität des gesammelten Forschungsmaterials (Evaluierungsphase) 4) Analyse und Interpretation der Daten 5) Präsentation der Ergebnisse

In dieser Arbeit wird nun eine umfassende qualitative Literaturanalyse zu den Themen Unternehmenskommunikation, Corporate Identity und Internal Branding vorgenommen sowie die Grundlagen der Markenführung besprochen. Ziel dabei ist es, die wesentlichen Erkenntnisse aus den jeweiligen Bereichen erst einmal zu identifizieren, um sie anschließend miteinander in Beziehung zu setzen. Dadurch sollte das Forschungsgebiet Internal Branding aus einer neuen Perspektive heraus betrachtet und weiterentwickelt werden. Allerdings ist es kaum möglich das Thema in seiner Gesamtheit zu erfassen, da dadurch der Rahmen vorliegender Magisterarbeit eindeutig gesprengt würde. So werden Theorien und Ergebnisse wissenschaftlicher Forschungsarbeiten subjektiv ausgewählt und auf den Forschungsgegenstand übertragen. In diesem subjektiv-selektiven Vorgehen liegt allerdings ein weiterer Kritikpunkt der qualitativen Literaturanalyse, da das Vorgehen der/des ForscherIn für die LeserInnen oftmals kaum nachvollziehbar erscheint. (Vgl. Bonfadelli/Meier 1984: 543) Vor dem Hintergrund dieser Forschungsproblematik wird im Laufe der Arbeit durch umfassende Begründung und Systematisierung stets versucht ein möglichst großes Ausmaß an intersubjektiver Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten.

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1.5. Aufbau der Arbeit

Das abschließende Fallbeispiel soll also auf einem umfassenden und aussagekräftigen, theoretischen Fundament aufgebaut werden. Dieses setzt sich aus Erkenntnissen der Literaturanalyse zusammen und wird durch die durchgeführten Experteninterviews gestützt. Die Literaturanalyse wird sich dabei hauptsächlich auf wissenschaftliche Bücher, Fachzeitschriften, Abschlussarbeiten sowie in einigen wenigen Fällen auf Online-Quellen beziehen. Die Experteninterviews dienen als zusätzliche Informationsquelle und sollen die aus der Literaturanalyse gewonnenen Ergebnisse erweitern, vertiefen oder ggf. kritisch hinterfragen. Zudem sollen explorativ geführte Experteninterviews einen ersten Einblick in die Thematik gewähren und den Themenbereich Internal Branding (vor)strukturieren. Aus diesen Überlegungen ergibt sich, wie in Abbildung 3 dargestellt, folgendes Grundgerüst für vorliegende Arbeit:

Abbildung 3: Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in zehn Hauptkapitel unterteilt. Kapitel eins führt in die Thematik ein, indem Problemstellung und Ausgangslage, Forschungsinteresse und -ziel, Forschungsfragen und Hypothesen sowie das methodische Vorgehen näher erläutert werden. Die Kapitel zwei bis fünf stellen die theoretische Grundlage der Arbeit dar. Dabei setzt sich Kapitel zwei - Unternehmenskommunikation - mit den kommunikationswissenschaftlichen Basistheorien auseinander, auf die im weiteren Verlauf der Arbeit zurückgegriffen werden kann.

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Nachfolgende Passage - Kapitel drei - rollt Begriff, Wesen und historische Entwicklung der Marke auf und baut durch die theoretische Auseinandersetzung markenpolitisch wichtiger Begriffe und Konzepte das theoretische Fundament der Arbeit weiter aus. Abschließend wird in Kapitel drei die Relevanz von Internal Branding erstmals explizit angesprochen. Kapitel vier gewährt schließlich einen Einblick in das Corporate Identity-Konzept. Es setzt sich mit der internen und externen Perspektive sowie den verschiedenen Instrumenten der Unternehmensidentität auseinander. Zudem wird versucht, die Frage nach dem Zusammenhang der Unternehmens- mit der Markenidentität zu beant-worten (Kapitel 4.5).

Kapitel fünf - Internal Branding - stellt das Kernstück der theoretischen Aufarbeitung dar und präsentiert den Forschungsgegenstand in seinen unterschiedlichen Facetten. Dabei wird zunächst eine Begriffsfestlegung vorgenommen, ehe innengerichtete Markenführung als Managementprozess betrachtet wird. Einen zentralen Teil dieses Kapitels stellen die Instrumente von Internal Branding dar, die anhand der Klassifizierung von Burmann/Zeplin (2005a: 123) diskutiert werden.

Im Rahmen von Kapitel sechs ergreifen Internal Branding-ExpertInnen das Wort. Zunächst wird dabei die Methode des Experteninterviews näher vorgestellt. Anschließend werden die Ergebnisse übersichtlich zusammengefasst und in den theoretischen Kontext eingeordnet. Im Folgenden wird ein „Vorschlag zur Umsetzung von Internal Branding am Beispiel der Österreich Werbung“ geliefert (Kapitel sieben), worin die Ergebnisse aus Literaturanalyse und Experteninterviews auf das Fallbeispiel übertragen werden.

Abschließend werden in Kapitel acht eingangs aufgeworfene Forschungsfragen und Hypothesen beantwortet bzw. bewertet. Ebenfalls wird ein Ausblick auf künftige For-schungsvorhaben im Bereich Internal Branding gewagt.

In Kapitel neun wird die verwendete Literatur angeführt. Der Anhang (Kapitel zehn) umfasst zusätzliche Informationen zu den Hauptkapiteln eins bis sechs und ist somit ebenfalls von zentraler Bedeutung.

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2. Unternehmenskommunikation

Einleitend widmet sich dieses Kapitel den kommunikationswissenschaftlichen Basistheorien, die für vorliegende Arbeit relevant sind und als Interpretationsfolie für die weitere Analyse herangezogen werden können. In Anlehnung an Zerfaß (2004: 289) wird Unternehmenskommunikation dabei anhand der Teilbereiche Organisationskommunikation, Marktkommunikation und Public Relations besprochen. Zuvor wird jedoch auf die Strukturierung der Unternehmensumwelt näher eingegangen um eine theoretische Basis für die im weiteren Verlauf verwendeten Begriffe Zielgruppen, Anspruchsgruppen und Teilöffentlichkeiten zu schaffen. Danach wird das erste Handlungsfeld der Unternehmenskommunikation, die Organisationskommunikation, näher beschrieben, das sich mit der internen Unternehmenskommunikation auseinandersetzt. Anschließend wird die Marktkommunikation relativ kurz besprochen, da sie sich mit Formen der externen Kommunikation beschäftigt, wodurch ein nicht allzu großer Erkenntnisgewinn für den Forschungsgegenstand Internal Branding zu erwarten ist. Anschließend werden Ziele, Sichtweisen und Aufgaben von Public Relations dargestellt. Am Ende des Kapitels erfolgt eine Auseinandersetzung mit dem Themengebiet der Integrierten Unternehmenskommunikation, ehe die zentralen Ergebnisse zusammengefasst werden.

Zerfaß (2007: 23) bezeichnet Unternehmenskommunikation als

„alle Kommunikationsprozesse, mit denen ein Beitrag zur Aufgabendefinition und -erfüllung in gewinnorientierten Wirtschaftseinheiten geleistet wird und die insbesondere zur internen und externen Handlungskoordination sowie Interessensklärung zwischen Unternehmen und ihren Bezugsgruppen (Stakeholdern) beitragen“.

Diese m.E. recht breit angelegte Auffassung von Unternehmenskommunikation umfasst einerseits das Organisationsumfeld (interne Unternehmenskommunikation) sowie andererseits das Marktumfeld und gesellschaftspolitische Umfeld (externe Unternehmenskommunikation). Basierend auf der Tatsache, dass Kommunikation in den verschiedenen Unternehmensumfeldern unterschiedliche Aufgaben erfüllen muss, nimmt Zerfaß (2004: 289) die oben angesprochene Dreiteilung von Unternehmenskommunikation in Organisationskommunikation, Marktkommunikation und Public Relations vor. Öffentlichkeitsarbeit wird nicht nur über ihre Kommunikationsfunktion bestimmt, sondern weist aus dieser Perspektive auch Verbindungen zu gesellschaftstheoretischen, kommunikationswissenschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Ansätzen auf. (Vgl. Zerfaß 2004: 289f)

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Abbildung 4: Handlungsfelder und Teilbereiche der Unternehmenskommunikation

Obwohl Organisations- und Marktkommunikation sowie Public Relations in unterschiedlichen Unternehmensumfeldern agieren, dürfen sie nicht isoliert voneinander betrachtet werden, da sie letztendlich das gemeinsame Ziel der „Formulierung, Realisierung und Durchsetzung konkreter Unternehmensstrategien“ (Zerfaß 2004: 290) verfolgen. Folglich sind die Teilbereiche der Unternehmenskommunikation aufeinander abzustimmen. Dadurch wird die Bedeutung einer integrierten Kommunikationspolitik offensichtlich, wie in Kapitel 2.5. ausführlich besprochen wird. Zuvor setzen sich folgende Subkapitel jedoch näher mit den einzelnen Teilbereichen der Unternehmenskommunikation auseinander.

2.1. Strukturierung der Unternehmensumwelt: Teilöffentlichkeiten, Ziel- oder Anspruchsgruppen?

Für ein systematisches Vorgehen im Bereich der internen und externen Unternehmenskommunikation ist es von zentraler Bedeutung die Personengruppen in der jeweiligen Unternehmensumwelt zu definieren, damit anschließend „maßgeschneiderte“ Beziehungen zu ihnen aufgebaut bzw. gepflegt werden können. Dabei werden in der Fachliteratur unterschiedliche Systematisierungsvorschläge angeboten. So kann zwischen Bezugsgruppen (Zielgruppen), Stakeholdern (Anspruchsgruppen) oder Teilöffentlichkeiten (Publics) unterschieden werden. (Vgl. Hubbard 2004: 25)

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Interne und externe Unternehmensgruppen können dem unten abgebildeten Kontaktschema nach Bruhn (2005: 757) zufolge in Ziel- oder Bezugsgruppen eingeteilt werden (Abbildung 5). Gemäß einer betriebswirtschaftlich geprägten Auffassung können unter Zielgruppen „Adressaten von PR- und Werbeaktivitäten“ (Avenarius 1995: 180) verstanden werden. „Sie werden nach strategischen oder taktischen Gesichtspunkten ausgewählt und angesprochen, sei es mit publicityträchtigen Mitteln oder auf die feine Art des Dialogs“ (Avenarius 1995: 180).

Abbildung 5: Zielgruppen eines Unternehmens

MitarbeiterInnen können in diesem Kontext auch als Primärzielgruppe verstanden werden. Primärzielgruppen sind direkt von den Kommunikationsmaßnahmen und Unternehmens-handlungen betroffen und agieren als MeinungsführerInnen. Dabei wirken sie als Multiplika-torInnen auf den Meinungsbildungsprozess bei den Sekundärzielgruppen (z.B. Lieferanten, KundInnen, Familienangehörige) ein. (Vgl. Bruhn 2005a: 758)

Das Stakeholder-Konzept wurde in den 1960er Jahren am Stanford Research Institut entwickelt und entstammt somit der amerikanischen Organisations- und Managementforschung. (Vgl. Hubbard 2004: 5) Stakeholder sind hierbei Anspruchsinhaber und werden als jene Personengruppen verstanden, „die ein - wie auch immer geartetes - Interesse an einer Organisation selbst oder durch Dritte formulieren (lassen) und konkrete Ansprüche gegenüber der Organisation geltend machen“ (Armbrecht 1992: 257).

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Die Gemeinsamkeit von Anspruchsgruppen besteht darin, dass sie einerseits die Unternehmensziele durch ihr Handeln beeinflussen können, andererseits jedoch selbst von den Tätigkeiten des Unternehmens betroffen sind. (Vgl. Zerfaß 2004: 301; Walker/Marr 2002: 49) Dieser Auffassung gemäß werden MitarbeiterInnen im weiteren Verlauf dieser Arbeit als Anspruchsgruppen bezeichnet, da ihr Handeln wesentlich zu Erfolg bzw. Misserfolg der Unternehmensziele beiträgt. Gleichzeitig sind sie von den Handlungen des Unternehmens selbst stark betroffen. Diese Überlegungen können auch im Kontext von Internal Branding gerechtfertigt werden, denn MitarbeiterInnen nehmen hierbei diese Doppelrolle ein: Während sie als MarkenbotschafterInnen das Markenversprechen nach außen tragen sind sie zum selben Zeitpunkt selbst von der Markenwirkung betroffen (z.B. durch erhöhte Mitarbeitermotivation oder -arbeitszufriedenheit). (Vgl. Kernstock 2008a: 23)

Die Theorie der situativen Teilöffentlichkeiten wurde von Grunig/Hunt (1984) entwickelt. Teilöffentlichkeiten stehen jeweils durch ein Problem oder eine Sachlage zueinander in Beziehung. Dabei sind Teilöffentlichkeiten eine Gruppe von Menschen, die (vgl. Grunig/Hunt 1984: 145)

einem ähnlichen Problem gegenüberstehen erkennen, dass dieses Problem besteht und sich schließlich organisieren um das Problem zu lösen.

Je nachdem inwieweit ein Problembewusstsein besteht, kann zwischen Nicht-Teil- öffentlichkeiten, latenten,bewussten und aktiven Teilöffentlichkeiten unterschieden werden. (Vgl. Grunig/Hunt 1984: 145)

Von Nicht-Teilöffentlichkeiten wird gesprochen, wenn zwischen einer Gruppe von Menschen und dem Unternehmen kein Problem besteht. Latente Teilöffentlichkeiten hingegen stehen einem von der Organisation ausgehenden Problem gegenüber, erkennen dieses jedoch (noch) nicht. Allerdings sind sie auch in Public Relations-Programme miteinzubeziehen, da eine latente Teilöffentlichkeit rasch zu einer bewussten werden kann. Bewusste Teilöffentlichkeiten erkennen schließlich das Problem, das zwischen ihnen und der Organisation besteht. Ihr erhöhter Informationsbedarf ist durch Public Relations-Maßnahmen zu erfüllen. Nachdem sie das Problem erkannt haben, organisieren sich aktive Teilöffentlichkeiten letztendlich um dem Problem gemeinsam gegenüberzutreten. (Vgl. Grunig/Hunt 1984: 145ff)

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2.2. Organisationskommunikation

Wie alle anderen Managementfunktionen innerhalb eines Unternehmens, richtet sich auch die Organisationskommunikation nach dem Unternehmenszweck und -ziel. Interne Unternehmenskommunikation ist an den so genannten „Wachstums-, Ertrags-, Bedarfsdeckungs-oder Mobilisierungsgeneratoren“ (Herger 2004: 96) auszurichten um deren Fortbestand zu sichern. Somit ist Organisationskommunikation stets im Kontext der Organisationsstrategie und den daraus abgeleiteten Unternehmenszielen zu betrachten um einen positiven Wertschöpfungsbeitrag für das Unternehmen zu erzielen. (Vgl. Herger 2004: 96)

Dabei bietet die Organisationsverfassung einen Orientierungsrahmen, der gleichzeitig von den MitarbeiterInnen „zu einem umfangreichen Komplex gelebter Handlungsmuster“ (Zerfaß 2004: 293) weiterentwickelt wird. Das Organisationsfeld ist dabei in mehreren Arenen (z.B. Abteilungen oder Arbeitsgruppen) strukturiert, die durch eine gemeinsame Vision und Strategie zusammengehalten werden. (Vgl. Zerfaß 2004: 293)

Die Hauptaufgabe der internen Unternehmenskommunikation liegt darin, die unterschiedlichen Handlungen der Organisationsmitglieder zu koordinieren und sie auf das gemeinsame strategische Ziel abzustimmen. Dies erfolgt durch eine integrative Kommunikationsleistung des Managements, die Voraussetzung für kooperatives Handeln im Organisationsfeld ist. Sie bezieht sich auf die Kommunikation von Rollenerwartungen, Verfahrensrichtlinien und Unternehmensleitbildern, wodurch letztendlich integrationsfördernde Strukturen gebildet werden sollten. (Vgl. Zerfaß 2004: 293)

Dementsprechend postuliert Zerfaß (2004) eine sehr breite Ausrichtung der Organisationskommunikation. Er versteht darunter „sämtliche Prozesse der kommunikativen Integration zwischen Organisationsmitgliedern“ (Zerfaß 2004: 297). Diese Begriffsfestlegung bietet viel Spielraum für unterschiedliche Auffassungen, wie diese kommunikative Integration letztendlich hergestellt werden kann. In der aufgearbeiteten Literatur kann daher eine regelrechte „Begriffsproblematik“ (Szyszka 2006: 56) festgestellt werden, da Begriffe wie interne Kommunikation, Mitarbeiterkommunikation sowie interne Public Relations oftmals im selben Atemzug genannt und so bedeutungsgleich verwendet werden. Obwohl unter dem hier vertretenen Verständnis nach Zerfaß (2004: 297) all diese Begriffe unter interner Unternehmenskommunikation subsumiert werden könnten, sollen sie differenziert diskutiert werden um das Potenzial der internen Unternehmenskommunikation umfassend darstellen zu können.

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2.2.1. Interne Kommunikation

Szyszka (2006: 56) versteht unter interner Kommunikation die

„Summe aller Prozesse formeller, informeller und instrumenteller Kommunikation innerhalb der Strukturen eines Unternehmens [...], die der Unterhaltung des Organisationsbetriebes dienen, diesen zwangsläufig begleiten oder an zentralen Stellen durch besondere kommunikative Maßnahmen einen als notwendig erachteten intervenierenden Einfluss auf diesen Prozess nehmen wollen“.

Formelle Kommunikation erfolgt dabei beabsichtigt sowie dauerhaft und dient der Erhaltung und Entwicklung der Organisation. Informelle Kommunikation findet hingegen außerhalb der institutionalisierten Wege zwischen den Organisationsmitgliedern statt (z.B. Gerüchte). (Vgl. Herbst 1999: 62f) Ziel der instrumentellen Kommunikation ist es hingegen durch die Auswahl geeigneter Kommunikationsinstrumente Einfluss auf das Verhalten der MitarbeiterInnen zu nehmen und somit deren Beitrag zur Wertschöpfungskette zu steigern. (Vgl. Szyszka 2006: 56) Wie weiter unten noch genauer besprochen wird (siehe Kapitel 5.7.1.), könnte argumentiert werden, dass Kommunikationsaktivitäten im Rahmen von Internal Branding letztendlich stets instrumentellen Charakter annehmen, da durch das markenorientierte Verhalten der MitarbeiterInnen ein Beitrag zur Erreichung der ökonomischen Unternehmensziele und damit der Existenzsicherung des Unternehmens geleistet werden soll. (Vgl. Brexendorf/Tomczak 2004: 7)

Zudem werden drei Wirkungsweisen von interner Kommunikation unterschieden. (Vgl. Meier 2002: 24) Die Innenwirkung bezieht sich dabei auf Wissen und Verstehen der Unternehmensabläufe, das Zugehörigkeitsgefühl der MitarbeiterInnen zum Unternehmen, ihre Motivation und Leistungsbereitschaft. (Vgl. Meier 2002: 25f)

Gleichzeitig stehen MitarbeiterInnen in ständigem Kontakt mit KundInnen und anderen Bezugsgruppen des Unternehmens und prägen damit das externe Unternehmensimage nachhaltig mit (Außenwirkung). (Vgl. Herbst 1999: 66f) Im Rahmen von Internal Branding tragen MitarbeiterInnen als MarkenbotschafterInnen das Markenversprechen nach außen. (Vgl. Kernstock 2008a: 23) Ebenso wirkt externe Kommunikation jedoch auch nach innen, da MitarbeiterInnen Informationen über ihr Unternehmen bzw. die Marke in der medialen Berichterstattung sowie durch externe Expertenmeinungen stets aufmerksam verfolgen.

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Wichtige Informationen sind vorab intern zu kommunizieren und dürfen MitarbeiterInnen keinesfalls aus externen Medien erreichen. Gleichzeitig können erfolgreiche externe Kommunikationsaktivitäten identifikationsfördernd auf die MitarbeiterInnen wirken: „Manchmal lassen sich einige Dinge im Unternehmen durch einen Artikel im ‚Manager Magazin’ einfacher erreichen als durch Vorstandsschreiben“ (Wolfgang Dötz, Vice President Brand & Design Siemens, in: Burmann/Zeplin 2005b: 1034) Abschließend trägt effektiv gestaltete interne Kommunikation durch erhöhtes Engagement der MitarbeiterInnen und deren berufliches Handeln zu einer Einsparung von Prozess- und Produktionskosten bei (Kostenwirkung). (Vgl. Meier 2002: 27)

2.2.2. Mitarbeiterkommunikation

Während interne Kommunikation zwischen allen Organisationsmitgliedern abläuft, ist Mitarbeiterkommunikation vorwiegend auf die Kommunikation zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen konzentriert. (Vgl. Szyszka 2006: 57) Mitarbeiterkommunikation kann dabei abwärts, aufwärts oder horizontal stattfinden. So werden im Rahmen einer Informationskaskade Informationen von Führungskräften über die nachfolgenden Hierarchieebenen an die MitarbeiterInnen abwärts weitergegeben (z.B. Aufträge, Zusatzinformationen oder Zielsetzungen). Möglichkeiten zum Feedback gibt es bei der abwärts gerichteten Kommunikation kaum. (Vgl. Mast 2002: 268)

Dagegen kann der Kommunikationsfluss auch von den MitarbeiterInnen hin zu den Führungskräften stattfinden (bottom-up), wobei hier hauptsächlich Informationen über Probleme, Erfahrungen oder Vorschläge weitergegeben werden. Typische Kommunikationsinstrumente im Bereich der aufwärts gerichteten Kommunikation sind beispielsweise Mitarbeiterbefragungen, Brief- oder Kummerkästen oder auch das Intranet, wo MitarbeiterInnen in Kontakt mit den Führungskräften treten können. (Vgl. Mast 2002: 269)

Abschließend können Informationen auch horizontal zwischen den MitarbeiterInnen derselben oder unterschiedlicher Hierarchieebenen vermittelt werden. Über diesen schnellen und unbürokratischen Kommunikationsweg werden z.B. Koordinationsaufgaben weitergegeben oder Problemlösungen diskutiert. (Vgl. Szyszka 2006: 57; Herbst 1999: 63) Auch bei der horizontalen Kommunikation spielt das Intranet eine nicht zu unterschätzende Rolle, da es Kommunikationsverbindungen ermöglicht. Weitere zentrale Instrumente der horizontalen Kommunikation sind z.B. Projektgruppen, Kurse oder Schulungen.

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Allerdings ist zu beachten, dass Gerüchte ebenso Formen der horizontalen Kommunikation darstellen, die im schlimmsten Fall den Organisationsplänen entgegen laufen können. (Vgl. Mast 2002: 271f) Somit erfüllt horizontale Kommunikation einerseits eine Brückenfunktion zwischen abwärts gerichteter und aufwärts gerichteter Kommunikation. Andererseits ist die „Verselbstständigung“ von Informationen ein Faktor, der u.a. durch Storytelling effizient kontrolliert und gesteuert werden kann (vgl. Burmann/Zeplin 2005b: 1035 (siehe dazu vor allem Kapitel 5.7.1.2.). Diese Überlegungen werden abschließend in Abbildung 6 übersichtlich dargestellt.

Abbildung 6: Richtungen der Mitarbeiterkommunikation

2.2.3. Interne Public Relations

Neben den Begriffen interne Kommunikation und Mitarbeiterkommunikation taucht in der Literatur oftmals der Begriff der internen Public Relations auf. Darunter kann schließlich eine Art von „Kommunikations- und Meinungsmanagement“ (Szyszka 2006: 58) verstanden werden, das die Aufgabe hat

„überall dort und immer dann mit Mitteln bezugsgruppenorientierter Kommunikation Wissen zu vermitteln und Akzeptanz für Positionen und Entscheidungen einer Organisation zu gewinnen wo bzw. wann dies zur Optimierung von Handlungspotentialen der betreffenden Organisation beiträgt“ (Szyszka 2005: 58)

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Interne Public Relations versuchen also Informationsbedürfnisse und -defizite der MitarbeiterInnen durch adäquate Kommunikationsmittel zu stillen bzw. auszugleichen. Dabei betreffen sie vorwiegend die Beziehung zwischen Unternehmensleitung sowie verfassungskonstituierenden Mitgliedern und den übrigen Organisationsmitgliedern. (Vgl. Zerfaß 2004: 296f)

2.2.4. Teilöffentlichkeiten der internen Unternehmenskommunikation

Wie oben schon ausführlich besprochen wurde, prägen MitarbeiterInnen als primäre Zielgruppe das Unternehmens- resp. Markenimage wesentlich mit. (Vgl. Hubbard 2004: 26) Damit interne Unternehmenskommunikation planvoll und systematisch eingesetzt werden kann, ist es wichtig die internen Anspruchsgruppen nicht als eine homogene Einheit zu betrachten. (Vgl. Bogner 2005: 126f) Die Kommunikation mit den internen Teilöffentlichkeiten hat demnach „maßgeschneidert“ zu erfolgen:

„Je genauer der Kommunikator seine Adressaten kennt, um so genauer kann er den Kommunikationsinhalt, den zur Vermittlung benötigten Kommunikationskanal und damit die zu erzielende Wirksamkeit seiner Botschaft festlegen und beeinflussen.“ (Ambrecht 1992: 250)

Hinsichtlich der Segmentierung der innerbetrieblichen Teilöffentlichkeiten existieren zahlreiche Einordnungsversuche, die unterschiedlichen Gesichtspunkten folgen (z.B. Alter, Einkommen oder individuelle Merkmale). Signitzer (1993: 73) nennt dabei folgende Unterscheidungsmöglichkeiten:

leitende Angestellte ältere MitarbeiterInnen unzufriedene jüngere MitarbeiterInnen gut ausgebildete jüngere MitarbeiterInnen wenig ausgebildete jüngere MitarbeiterInnen

Daneben sollen auch außerorganisatorische Merkmale der Mitarbeiterinnen in die Segmentierung der internen Öffentlichkeit miteinbezogen werden, wie z.B. Muttersprache, Herkunfts-land, Religion, Wertvorstellungen oder Freizeitinteressen in die Segmentierung der internen Teilöffentlichkeiten. (Vgl. Klöfer/Nies 2001: 75ff) Allerdings räumt Signitzer (1993: 62) in diesem Kontext ein, dass die Einteilung der internen Teilöffentlichkeiten stets unternehmensspezifisch festzulegen sei, da sie mitunter von der Art des Unternehmens oder des Unternehmensumfeldes beeinflusst wird. Somit können in der Literatur angebotene Segmentierungsversuche keinesfalls unreflektiert übernommen werden, sondern sind für jedes Unternehmen spezifisch anzupassen.

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