Inhaltsübersicht II

Inhalts  übersicht  

1  EINLEITUNG  1

Vorstellung  der Motivation für diese Arbeit Überblick über die Arbeit Zielbeschreibung  

2  AUSGANGSSITUATION UND PROJEKTMOTIVATION  6

Vorstellung  der Firma T.CON Beschreibung der Projektvision  

3  STATE OF THE ART: AUSWAHL EINES VORGEHENSMODELLS  9

Allgemeine  Definition von Vorgehensmodellen Ziele von Vorgehensmodellen Einteilung  

existierender  Modelle in klassische Vorgehensmodelle, Prozessframeworks und agile  

Vorgehensmodelle   

4  BEST OF BREE:D DER WEG ZUM EIGENEN VORGEHENSMODELL  18

Beschreibung  von OpenUP als Basis für die Entwicklung des eigenen Modells TeamUP Ziele von  

TeamUP  Diskussion über die Art der Anpassung von OpenUP  

5  TECHNIK: PFLEGE, VERÖFFENTLICHUNG UND NUTZUNG  28

Technische  Herausforderungen bei der Pflege, Veröffentlichung und Nutzung der  

Prozessbeschreibung  Verwendung des Eclipse Process Composers für die Bereitstellung der  

Prozessdokumentation  Integration des Prozessdokumentation in das existierende Prozessportal  

6  ORGANISATION: EINFÜHRUNGSPROZESS  49

Organisatorische  Herausforderungen bei der Gestaltung des Einführungsprozesses und der  

Weiterentwicklung  von TeamUP Entwicklung eines Leitfadens für die Einführung Vorstellung von  

Instrumenten  zur Institutionalisierung der Weiterentwicklung  

7  MENSCH: CHANGE MANAGEMENT  67

Begleitung  des notwendigen Veränderungsprozesses bei der Einführung von TeamUP Dynamik in  

Veränderungsprozessen  verstehen Methoden zur Unterstützung der Einführung Motivation für  

die  Weiterentwicklung aktivieren  

8  ERGEBNISSE UND PERSPEKTIVEN  86

Zusammenfassung  der vorgestellten Maßnahmen Bewertung des Einführungsprojektes  

Perspektiven  für die Weiterentwicklung  

Inhaltsverzeichnis III

Inhaltsverzeichnis   

INHALTSÜBERSICHT   II

INHALTSVERZEICHNIS   III

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS   VI

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  VIII

MANAGEMENT  SUMMARY  X

VORWORT   XII

1  EINLEITUNG  1

1.1  MOTIVATION  1

1.2  ÜBERBLICK ÜBER DIE ARBEIT  3

1.3  ZIELBESCHREIBUNG  5

2  AUSGANGSSITUATION UND PROJEKTMOTIVATION  6

2.1  VORSTELLUNG DER FIRMA T.CON  6

2.2  HERAUSFORDERUNGEN / VISION  6

3  STATE OF THE ART: AUSWAHL EINES VORGEHENSMODELLS  9

3.1  DEFINITION VORGEHENSMODELL  9

3.2  ZIELE VON VORGEHENSMODELLEN  12

3.3  EXISTIERENDE VORGEHENSMODELLE  12

3.3.1  KLASSISCHE VORGEHENSMODELLE  13

3.3.2  PROZESSFRAMEWORKS  14

3.3.3  AGILE VORGEHENSMODELLE  14

3.4  STANDARD CONTRA INDIVIDUALISIERUNG  16

4  BEST OF BREE:D DER WEG ZUM EIGENEN VORGEHENSMODELL  18

4.1  GRUNDLAGE: OPENUP  18

4.2  WEITERE EINFLUSSGRÖßEN  21

4.3  ZIELE VON TEAMUP  22

4.4  KONFIGURATION ODER ANPASSUNG: WARUM DAS RAD NEU ERFINDEN?  23

4.4.1  ABDECKUNGSGRAD  23

4.4.2  AUFWAND UND VARIANTEN DER ADAPTIERUNG  23

Inhaltsverzeichnis IV

4.4.2.1  Ergänzen von OpenUP  24

4.4.2.2  Ergänzen und Ersetzen von Inhalten in OpenUP  24

4.4.2.3  Neugestalten von TeamUP in Anlehnung an OpenUP  25

4.4.2.4  Überblick über Varianten der Adaptierung  26

4.4.3  BEWERTUNG VON AUFWAND UND NUTZEN  27

5  TECHNIK: PFLEGE, VERÖFFENTLICHUNG UND NUTZUNG  28

5.1  HERAUSFORDERUNGEN  28

5.1.1  PFLEGE UND VERÖFFENTLICHUNG DER PROZESSBESCHREIBUNG  28

5.1.2  NUTZUNG DER PROZESSBESCHREIBUNG IM PROJEKTALLTAG  29

5.1.3  ÜBERBLICK  30

5.2  PFLEGE UND VERÖFFENTLICHUNG DER PROZESSDOKUMENTATION: EPC  30

5.2.1  GRUNDKONZEPTE  31

5.2.2  METHODENWISSEN  34

5.2.3  PROZESSWISSEN  36

5.2.4  VERBINDUNG VON METHODE-N UND PROZESSWISSEN IM EPC  38

5.2.5  ANWENDUNGSSZENARIEN  40

5.2.6  MODELLIERUNG VON TEAMUP  41

5.3  EINBINDUNG IN DEN PROJEKTALLTAG: PROJEKTPORTAL JIRA  42

5.3.1  ABBILDUNG DER ARTEFAKTE IN JIRA  43

5.3.2  VERKNÜPFUNG JIRA MIT TEAMUP  46

6  ORGANISATION: EINFÜHRUNGSPROZESS  49

6.1  HERAUSFORDERUNGEN  49

6.1.1  EINFÜHRUNGSPROZESS GESTALTEN  49

6.1.2  WEITERENTWICKLUNG INSTITUTIONALISIEREN  50

6.2  EINFÜHRUNGSPROZESS GESTALTEN  50

6.2.1  MODELLE FÜR DIE PROZESSEINFÜHRUNG  51

6.2.1.1  IDEAL-Modell  51

6.2.1.2  Implementierung des RUP  52

6.2.1.3  Einführung von Scrum  56

6.2.2  EINFÜHRUNGSPROJEKT FÜR TEAMUP  57

6.3  WEITERENTWICKLUNG INSTITUTIONALISIEREN  60

6.3.1  ORGANISATORISCHE INSTRUMENTE FÜR DEN WISSENSERHALT  60

6.3.1.1  Integration von Wissenszielen in die Projektphasen  60

6.3.1.2  Festlegung von Wissenszielen als Teil der Projektziele  64

Inhaltsverzeichnis V

6.3.2  VERANKERUNG IM PROZESSMODELL TEAMUP  64

7  MENSCH: CHANGE MANAGEMENT  67

7.1  HERAUSFORDERUNGEN  67

7.1.1  BEGLEITUNG DES EINFÜHRUNGSPROZESSES HIN ZUR INSTITUTIONALISIERUNG  67

7.1.2  MOTIVATION FÜR DAS TEILEN VON ERFAHRUNGEN  69

7.2  BEGLEITUNG DES EINFÜHRUNGSPROZESSES  70

7.2.1  DYNAMIK VON VERÄNDERUNGEN  70

7.2.1.1  Ebenen der Veränderung  70

7.2.1.2  Phasen der Veränderung  72

7.2.1.3  Unterschiedliche Veränderungsgeschwindigkeit  74

7.2.1.4  Anforderung an Management und Führung  74

7.2.2  CHANGE MANAGEMENT FÜR DIE EINFÜHRUNG VON TEAMUP  75

7.2.2.1  Vermittlung einer klaren Vision  75

7.2.2.2  Transparente und geplante Kommunikation  76

7.2.2.3  Beteiligung der Betroffenen  78

7.2.2.4  Qualifikation  78

7.2.2.5  Projektmanagement  79

7.3  MOTIVATION FÜR DAS TEILEN VON ERFAHRUNGEN  79

7.3.1  BEWEGGRÜNDE FÜR VERÄNDERUNGEN  80

7.3.2  MOTIVATION  80

7.3.2.1  Extrinsische Motivation  81

7.3.2.2  Intrinsische Motivation  82

7.3.3  SICHERUNG DER WEITERENTWICKLUNG VON TEAMUP  85

8  ERGEBNISSE UND PERSPEKTIVEN  86

8.1  MAßNAHMENÜBERSICHT  86

8.2  BEWERTUNG AKTUELLER STATUS  88

8.3  PERSPEKTIVEN  89

ANHANG A:  ENTSTEHUNGSGESCHICHTE DER PROZESSMODELLE  92

LITERATURVERZEICHNIS   93

Darstellungsverzeichnis   VI

Darstellungsverzeichnis   

Darst.  1-1: Gemeinsames Ziel von Vorgehensmodellen und Wissensmanagement  2

Darst.  1-2: Gestaltungsdimensionen  3

Darst.  1-3: Überblick über die Arbeit  4

Darst.  2-1: Herausforderungen im TO-MModell  8

Darst.  3-1: Prozess- und Methodenwissen  10

Darst.  3-2: Elemente in Scrum  15

Darst.  4-1: Struktur OpenUP  18

Darst.  4-2: Aufbau einer Iteration in OpenUP  19

Darst.  4-3: Artefakte in OpenUP  20

Darst.  4-4: Einflussfaktoren für TeamUP  21

Darst.  4-5: Ziele von TeamUP  22

Darst.  4-6: Ergänzen von OpenUP  24

Darst.  4-7: Ergänzen und Ersetzen von OpenUP  24

Darst.  4-8: Neugestalten von TeamUP  25

Darst.  4-9: Überblick über Varianten der Adaptierung  26

Darst.  5-1: Herausforderungen Technik  30

Darst.  5-2: Methoden- und Prozesswissen im RUP  32

Darst.  5-3: Methoden- und Prozesswissen bei Fujitsu Macroscope  33

Darst.  5-4: Elemente des Methodenwissens  34

Darst.  5-5: Pflege Methodenwissen im EPC  35

Darst.  5-6: Veröffentlichte Dokumentation aus EPC  35

Darst.  5-7: Pflege Prozesswissen im EPC  37

Darst.  5-8: Verbindung von Methoden- und Prozesswissen im EPC  38

Darst.  5-9: Navigation in TeamUP  39

Darst.  5-10: Verbindung der Elemente durch EPC  39

Darst.  5-11: Möglichkeiten der Prozessanpassung in EPC  41

Darst.  5-12: Dokumentenplan TeamUP  43

Darst.  5-13: Verknüpfung Artefakte in JIRA  44

Darst.  5-14: Anwendungsfall in JIRA  45

Darst.  5-15: Erste Projektphase in TeamUP  46

Darst.  5-16: Aktivitäten in TeamUP  47

Darst.  5-17: Verbindung JIRA-TeamUP  48

Darst.  5-18: Überblick Verbindung JIRA-TeamUP  48

Darst.  6-1: IDEAL-Modell  51

Darst.  6-2: Phasen für Einführungsprozess des RUP  52

Darst.  6-3: Phasen und Aktivitäten für Einführungsprozess des RUP  53

Darst  6-4: Überblick Einführungsprozess RUP  54

Darstellungsverzeichnis   VII

Darst.  6-5: Team-Organisation bei RUP-Einführung  55

Darst.  6-6: Demingkreis  57

Darst.  6-7: Projektphasen für Einführung TeamUP  57

Darst.  6-8: Projektplan Einführung TeamUP  58

Darst.  6-9: Prozessdominante Instrumente zur Sicherung des Erfahrungswissens  61

Darst.  6-10: Darstellungsdominante Instrumente zur Sicherung des Erfahrungswissens  63

Darst.  6-11: Feedback-Integration in TeamUP  66

Darst.  7-1: Gefahren für Veränderungsprozess  69

Darst.  7-2: Ebenen der Veränderung  70

Darst.  7-3: Phasen der Veränderung  72

Darst.  7-4: Vision aus TeamUP  76

Darst.  7-5: Kommunikationsmaßnahmen  77

Darst.  7-6: Formen der intinsischen Motivation  82

Darst.  7-7: Maßnahmen zur Sicherung der Weiterentwicklung von TeamUP  85

Darst.  8-1: Zusammenfassung von Herausforderungen und Maßnahmen  87

Darst  8-2: Prozess des Wissensmanagements  91

Abkürzungsverzeichnis

Management Summary

Deutsch

Diese Arbeit erörtert die Herausforderungen beim Erarbeiten, Veröffentlichen und Einführen eines neuen Vorgehensmodells für die Durchführung von IT-Projekten. Die Herausforderungen gliedern sich in drei Gestaltungsdimensionen: Technik, Organisation und Mensch. Dazu begleitet die vorliegende Arbeit die Einführung des neuen Vorgehensmodells „TeamUP“ bei der Firma T.CON. Die erste Dimension „Technik“ beschreibt die notwendige Umgebung zur Erstellung, Veröffentlichung und Pflege der Prozessdokumentation. An dieser Stelle werden zwei technische Aspekte erläutert: Der Eclipse Process Composer ist ein Werkzeug, mit dem Prozess- und Methodenwissen in eine transparente Prozessdokumentation integriert werden können. Das zweite vorgestellte Werkzeuge JIRA begleitet bereits heute die Projektarbeit bei T.CON. In dieser Arbeit wird ein Lösungsansatz vorgestellt, der die Integration des Projektportals JIRA mit der Prozessdokumentation ermöglicht.

Die zweite Dimension „Organisation“ beschäftigt sich mit Instrumenten zur Gestaltung des organisatorischen Umfelds. Diese Arbeit stellt ein mögliches Szenario zur Durchführung des Einführungsprojektes vor. Darüber hinaus gibt sie einen Ausblick, wie die Erfahrungen aus zukünftigen Projekten in die Prozessbeschreibung aufgenommen werden können. Die Menschen bilden die dritte Gestaltungsdimension. Diese Arbeit präsentiert die Dynamik und die Phasen des Veränderungsprozesses und zeigt Möglichkeiten auf, damit umzugehen. Sie geht auch darauf ein, wie die Motivation der Anwender zur weiteren Gestaltung der Prozessdokumentation aktiviert werden kann.

Der Hauptteil der Arbeit wird eingerahmt mit einem Überblick über existierende Vorgehensmodelle, einem Überblick über die Prozessanpassung bei T.CON und dem Zwischenstand der Ergebnisse nach Durchführung der ersten Projekte mit TeamUP. Nach der Durchführung der ersten Projekte mit dem neuen Vorgehensmodell lässt sich zum jetzigen Zeitpunkt bereits feststellen: Es ist sehr wichtig, alle drei Gestaltungsdimensionen während der Einführung zu berücksichtigen. Knackpunkte sind eine klare Vision, transparente Kommunikation und ein organisiertes Projektmanagement. Begleitet werden muss die Einführung durch passende Werkzeuge und die notwendigen organisatorischen Veränderungen. Ein etabliertes, anpassungsfähiges und lebendiges Vorgehensmodell kann aktives Wissensmanagement im Unternehmen unterstützen.

English

This paper discusses the challenges to design, publish and introduce a new process model for IT projects. The challenges are divided into three dimensions: technology, organization and people. Thereby this paper goes along with the introduction of the new process model “TeamUP” at T.CON. The first dimension “technology” describes the environment needed to edit, publish and maintain the process documentation. At this point two technical aspects are covered: The Eclipse Process Composer gives the ability to integrate process and method content and generate transparent process documentation. The second tool JIRA already accompanies the project work at T.CON. This paper shows a solution, how to integrate the existing project portal JIRA with the published process documentation.

The second dimension “organization” deals with methods to form the organizational environment. This paper discusses a possible project environment to introduce the new process model TeamUP. Furthermore it shows a way to integrate the enhancements of the process model in upcoming projects.

“People” are the third dimension. This paper shows the dynamic and stages of the change process and presents methods to deal with them. It also gives an outlook how to motivate people to enhance the process in the future.

The main section is surrounded by an overview about existing process models, a short overview about the process adaption at T.CON and a preliminary result of the TeamUP rollout project. After collecting the experience from the first projects carried out with TeamUp, it can be seen already the following: It is important to cover all three dimensions during the process rollout. Key aspects are a clear vision, transparent communication and organized project management. This goes along with clear tool support and necessary organizational changes. An established, agile and living process model can foster an active knowledge management.

Vorwort

Diese Arbeit entstand begleitend zur Einführung des neuen Vorgehensmodells bei der Firma T.CON im Rahmen meines berufsbegleitenden Master-Studiums. Die Ausarbeitung und Einführung des Vorgehensmodells TeamUP durfte ich als Projektleiter mitgestalten. Der Themenkomplex beschäftigt mich aber nicht erst seit diesem Projekt.

Bereits im Zuge meiner Bachelor-Arbeit habe ich die Frage diskutiert, wie die Anwendung von Vorgehensmodellen die Softwareentwicklung auch in kleinen Projekten unterstützt. Seitdem war ich auf der Suche nach Methoden, die auch in kleinen und mittleren Projekten sinnvoll angewendet werden können. Getrieben wurde diese Motivation durch meine beruflichen Aktivitäten und die Erfahrungen in zahlreichen Projekten im SAP-Umfeld.

Inspiriert wurde ich dabei immer wieder durch die Vorlesungsthemen in meinem Master-Studium. Besonders bedanken möchte ich mich bei Dr. Michael Müller, der durch seine Ausführungen zum TOM-Modell die Gliederung dieser Arbeit maßgeblich geprägt hat. Ebenso wurde die Arbeit durch die Ausführungen von Prof. Dr. Dr. Heribert Popp zum Thema Wissensmanagement beeinflusst. Bedanken möchte ich mich auch bei Gerhard Schneider für die anregenden Diskussionen rund um das Thema Vorgehensmodelle. Ferner möchte ich mich bei Dr. Jürgen Schmied für die Anregungen aus dem Bereich Einführung von Prozessen bedanken. Dank gebührt auch den Korrekturlesern dieser Arbeit, die mir ihre Zeit geschenkt haben.

Besonders bedanken möchte ich mich bei meiner Frau Michaela, die mich während meines berufsbegleitenden Studiums immer unterstützt hat.

1 Einleitung

1.1 Motivation

Die Vorteile beim Einsatz von Vorgehensmodellen bei der Projektdurchführung im Allgemeinen und bei der Entwicklung von Software im Speziellen sind seit Langem bekannt und heute nahezu unbestritten ¹ :

 Sicherstellung einer hohen Qualität durch durchdachte Systementwicklung.  Wiederholbarkeit von Ergebnissen durch Wiederverwendung von gewonnen Erfahrungen.  Vorhersagbarkeit der Projektdauer durch strukturiertes Projektmanagement.  Bessere Koordination des Projektteams durch Richtlinien für die Zusammenarbeit. Auch in mittleren und kleinen Projekten werden heute existierende Vorgehensmodelle angewendet. Einer der Gründe hierfür ist häufig, dass Kunden die Anwendung von Standardmodellen einfordern. Standardmodelle wie das V-Modell XT oder der Rational Unified Prozess (RUP) unterstützen dabei die Anpassung des Vorgehensmodells auf das aktuelle Projekt.

Dennoch empfinden viele Projektbeteiligte, speziell bei der Erstellung von Software, diese Vorgaben als Einschränkung und Begrenzung ihrer Kreativität. In der Folge werden seit einigen Jahren für die Softwareentwicklung agile Modelle wie Scrum oder Extreme Programming (kurz XP) propagiert. Diese Modelle offerieren mehr Freiheiten, sind allgemeiner formuliert und sparen bei der Vorgabe von konkreten Handlungsanweisungen.

Ziel eines dokumentierten Vorgehensmodells ist es, die Prozessdokumentation und das methodische Wissen zusammenzuführen und für die Anwender strukturiert aufzubereiten. Die Prozessdokumentation klärt dabei die zeitliche Abfolge der Projektaktivitäten. Das methodische Wissen stellt das notwendige Know-how für die Durchführung der Projektaktivitäten zur Verfügung. Strenge Vorgaben bei der Prozessstruktur und Ausführung der Aufgaben sind für die Durchführung von Standardprozessen sehr sinnvoll. Bei wissensintensiven Prozessen, wie der Durchführung einer Softwareentwicklung oder der Einführung eines neuen ERP-Systems, schränken strenge Vorgaben die Mitarbeiter zu sehr ein. In diesen Projekten ist nahezu jede Aufgabe eine wissensintensive Aktivität, deren Erfolg in hohem Maß vom Wissen des Akteurs abhängig ist.

¹ Quelle: Essigkrug und Mey (2007)

In diesem Bereich muss das Ziel des Vorgehensmodells die Unterstützung der Projektbeteiligten bei der Durchführung ihrer Arbeit sein. Als Prozessdokumentation muss es Orientierung im Projektalltag bieten. Als Wissensbasis bietet es Zugriff auf Methodiken, Checklisten und Vorlagen zur Unterstützung der Projektbeteiligten.

Wissensintensive Projekte sind angewiesen auf das Wissen der Projektbeteiligten. Unternehmen, die diese Projekte gemeinsam mit ihren Kunden durchführen, sind angewiesen auf die Identifikation, Entwicklung, Verteilung und den Erhalt des Wissens im Unternehmen. Ein Vorgehensmodell bietet somit aktives Wissensmanagement für Prozesse und Aufgaben (siehe Darst. 1-1). Aus diesem Grund muss ein Vorgehensmodell bei der Einführung, Anwendung und Weiterentwicklung gleichzeitig als Prozessdokumentation und Wissensmanagement-System verstanden werden.

Darst. 1-1: Gemeinsames Ziel von Vorgehensmodellen und Wissensmanagement

² Quelle: eigene Darstellung

1.2 Überblick über die Arbeit

Bei der Einführung und Weiterentwicklung eines Vorgehensmodells zur Unterstützung des aktiven Wissensmanagements müssen drei Gestaltungsdimensionen betrachtet werden: Technik, Organisation und Mensch (siehe Darst. 1-2).

Diese Arbeit begleitet die Einführung eines Vorgehensmodells bei der Firma T.CON. Die Firma und das interne Projekt werden in Kapitel 2 vorgestellt. Der Autor dieser Arbeit ist gleichzeitig Projektleiter dieses Einführungsprojektes.

Die Kapitel 3 und 4 legen mit der Beschreibung von Vorgehensmodellen das theoretische Fundament für die Diskussion über den Einführungsprozess.

Der Hauptteil dieser Arbeit gliedert sich in die drei Aspekte Technik, Organisation und Mensch. Kapitel 5 widmet sich den technischen Aspekten bei der Einführung: Es beantwortet die Frage, mit welchen Werkzeugen die Dokumentation und die Arbeit mit dem Vorgehensmodell unterstützt werden können. Die organisatorischen Aspekte werden in Kapitel 6 erläutert: Wie können die Einführung und die Weiterentwicklung durch die Unternehmensorganisation unterstützt werden. Kapitel 7 untersucht basierend auf den Erkenntnissen des Change Management, wie Konflikte bei der Einführung vermieden werden können.

Den Abschluss der Arbeit bildet ein Abschnitt über die Ergebnisse des Einführungsprojektes und einen Ausblick auf das weitere Vorgehen bei der Firma T.CON.

³ Quelle: eigene Darstellung

Darst. 1-3 gibt einen Überblick über die Struktur der Arbeit.

Darst. 1-3: Überblick über die Arbeit

⁴ Quelle: eigene Darstellung

1.3 Zielbeschreibung

Das Ziel des Projektes im Unternehmen T.CON ist die Einführung eines angepassten, firmeninternen Vorgehensmodells für die Durchführung von Projekten. Dieses Vorgehensmodell soll den Erhalt des Wissens über die Durchführung von Projekten unterstützen und gleichzeitig die Weiterentwicklung dieses Wissens fördern. Die Lösung hierfür ist ein gelebtes Vorgehensmodell als Teil eines gelebten Wissensmanagements.

Das Ziel dieser Arbeit ist die wissenschaftliche Betrachtung der Herausforderungen bei der Einführung, Etablierung und Weiterentwicklung eines Vorgehensmodells. Gegliedert in die drei Gestaltungsdimensionen Technik, Organisation und Mensch werden diese Herausforderungen beschrieben und Lösungsvorschläge erarbeitet.

2 Ausgangssituation und Projektmotivation

2.1 Vorstellung der Firma T.CON

Das Unternehmen T.CON ist ein mittelständisches SAP-Beratungsunternehmen mit Sitz im niederbayerischen Plattling. Das Unternehmen wurde 1999 gegründet und betreibt heute neben seinem Hauptsitz in Plattling eine Geschäftsstelle in Villingen-Schwenningen. Die Hauptkompetenzen der Firma T.CON ist die Beratung ihrer Kunden bei der Einführung und Erweiterung von SAP-Lösungen. Dazu gehört insbesondere die Anpassung der ERP-Standardfunktionen auf die speziellen Anforderungen der Kunden. Dies beinhaltet neben Konfiguration der Systemparameter auch die Entwicklung von Kundenprogrammen im SAP-Umfeld. Darüber hinaus bietet die Firma T.CON mit dem Manufacturing Execution System CAT eine vorkonfigurierte Lösung für den Betrieb von SAP-Systemen in der Papier- und Stahlindustrie.

Die Arbeit in diesem Umfeld ist stark projektgetrieben. Dies spiegelt sich auch in der Organisationsstruktur des Unternehmens wider: Jeder Mitarbeiter hat als disziplinarischen Ansprechpartner einen Linienleiter. Gleichzeitig arbeitet jeder Mitarbeiter in einem oder mehreren Projekten, in denen der fachliche Ansprechpartner der Projektleiter ist. In jedem Jahr werden auf diese Weise bis zu 20 verschiedene Projekte mit einem Aufwand von 30 bis 1500 Personentagen abgewickelt. Die Spannweite reicht von reinen Entwicklungsprojekten über reine Beratungsprojekte bis hin zu kompletten Systemeinführungen. Reine Entwicklungsprojekte dienen der Erstellung einer neuen Softwarekomponente. In reinen Beratungskomponenten wird der Kunde bei der Anpassung des SAP-Systems für seine Geschäftsprozesse durch die Anpassung des Customizings beraten. Bei Systemeinführungen werden beide Disziplinen in unterschiedlichen Ausprägungen angewendet.

2.2 Herausforderungen / Vision

In den ersten Jahren wurden ähnliche Projekte immer von einem ähnlichen Projektteam bearbeitet. Durch diese enge Zusammenarbeit haben sich im Kernteam erprobte und bewährte Vorgehensweisen etabliert. Dieser Erfahrungsschatz bildet die Grundlage für die gleichbleibende hohe Qualität und Zuverlässigkeit der Lösungen. Eine Formalisierung dieses Vorgehens war nicht nötig, da das Vorgehensmodell ständig im Team gelebt und weiterentwickelt wurde. In den letzten Jahren sind die Anzahl der Mitarbeiter und die Anzahl der Kunden stetig gewachsen. Das Unternehmen hat darauf reagiert und die Organisation beständig skaliert. Beispielsweise wird seit 2009 der Austausch von Fachwissen durch die Etablierung von Communities of Practice 5

⁵ Community of Practice: Praxisbezogener Wissensaustausch von Gleichgesinnten; vgl. Belliger und Krieger (2007, S. 111ff)

gefördert. Das etablierte Projektvorgehen ist weiterhin im Kernteam bekannt. Durch die gestiegene Anzahl von parallelen Projekten wird die Weiterentwicklung dieses Erfahrungsschatzes in den Projekten und nach den Projekten zunehmend erschwert. Hinzu kommt, dass die Vorgehensweise für neue Mitarbeiter und neue Kunden durch die fehlende Formalisierung nicht transparent dargestellt werden kann.

Die Lösung ist die Dokumentation des vorhandenen Projekt-Know-hows in Form eines firmeneigenen Vorgehensmodells. Das dokumentierte Vorgehensmodell stellt Prozessleitfäden, Checklisten und Vorlagen für die Projektdurchführung bereit. Es sammelt auf diese Weise Good Practices aus abgeschlossenen Projekten und stellt sie transparent zur Verfügung. Damit wird eine gleichbleibend hohe Qualität für zukünftige Projekte sichergestellt. Gleichzeitig wird die Einarbeitung von neuen Mitarbeitern erleichtert und die Transparenz für neue Kunden schon zu Projektbeginn verbessert. Darüber hinaus ist die Existenz eines dokumentierten Vorgehensmodells ein Alleinstellungsmerkmal im Vergleich mit Mitbewerbern.

Ziel ist die Bereitstellung eines dokumentierten Vorgehensmodells, welches das gemeinsame Verständnis über das Vorgehen im Projekt fördert, ohne dabei den individuellen Charakter eines Projektes zu verleugnen. Das firmeninterne Vorgehensmodell TeamUP soll den Projektbeteiligten als Orientierung im Projekt dienen. Es beschreibt das Projektvorgehen und stellt als Wissensportal einen strukturierten Zugriff auf bewährte Vorgehensweisen, Checklisten und Vorlagen zur Verfügung. Damit können alle Projektbeteiligten - Entwickler, Berater, Projektleitung und der Kunde - davon profitieren. Die Herausforderungen dabei sind:

 Die Bereitstellung einer interaktiven Prozessdokumentation.  Die Integration der Prozessdokumentation in die tägliche Arbeit.  Die Einführung eines unternehmensweiten, einheitlichen Vorgehens.  Die ständige Weiterentwicklung dieser Wissensbasis.  Die Begleitung des Einführungs- und Veränderungsprozesses.  Das Aktivieren der Motivation für das Teilen von Erfahrungen. Diese Herausforderungen eröffnen ein Spannungsdreieck aus den drei Bereichen Technik, Organisation und Menschen (siehe Darst. 2-1). Diese drei Gestaltungsdimensionen müssen bei der Einführung und Weiterentwicklung des Vorgehensmodells ausgefüllt werden.

6 Darst. 2-1: Herausforderungen im TOM-Modell

In den folgenden Kapiteln wird für jeden Bereich auf Basis der Erkenntnisse aus den wissenschaftlichen Disziplinen Prozessdokumentation, Wissensmanagement und Change Management die Lösungsstrategie für die Firma T.CON erarbeitet.

⁶ Quelle: eigene Darstellung

3 State of the Art: Auswahl eines Vorgehensmodells

3.1 Definition Vorgehensmodell

In der Wirtschaftsinformatik werden Vorgehensmodelle häufig direkt im Kontext der Software-Entwicklung definiert:

„Ein Prozessmodell ⁷ [...] beschreibt einen festgelegten organisatorischen Rahmen für die Software-Entwicklung. In ihm wird festgelegt, welche Aktivitäten in welcher Reihenfolge von welchen Personen erledigt werden und welche Ergebnisse [...] dabei entstehen und wie diese in der Qualitätssicherung überprüft werden.“ 8

Agile Vorgehensmodelle geben lediglich einen Rahmen für die Projektdurchführung vor, an dem sich das Projektteam orientieren kann; exemplarisch hierfür die Definition von Scrum: „Scrum ist ein agiles Managementframework zur Entwicklung von Software, das aus wenigen klaren Regeln besteht.“ 9

Vorgehensmodelle werden jedoch nicht nur bei der Software-Entwicklung eingesetzt. Es existieren Modelle für die Einführung neuer Prozesse ¹⁰ , Veränderungsprojekte ¹¹ oder die Produktentwicklung ¹² . Die folgende Definition fasst den Begriff daher allgemeiner: „Ein Prozessmodell ist eine Beschreibung einer koordinierten Vorgehensweise bei der Abwicklung eines Vorhabens. Es definiert sowohl den Input, der zur Abwicklung der Aktivitäten notwendig ist, als auch den Output, der als Ergebnis der Aktivitäten produziert wird. Dabei wird eine feste Zuordnung von Workern ¹³ vorgenommen, die die jeweilige Aktivität ausüben.“ 14

Ein Vorgehensmodell definiert somit, wer, wann, was, wie im Projekt erledigen soll und welches Ergebnis erwartet wird. Der Inhalt des Vorgehensmodells gliedert sich dabei in Prozess- und Methodenwissen (siehe Darst. 3-1). Das Prozesswissen beinhaltet die Information über den

⁷ Aus dem Englischen „Software Process Model“; entspricht dem deutschen Begriff Vorgehensmodell

⁸ Quelle: Balzert (2001, S. 54)

⁹ Quelle: Pichler (2009, S. 1)

¹⁰ vgl. Schmied et al. (2008, S. 31)

¹¹ vgl. Abecker et al. (2002, S. 53)

¹² vgl. Schäppi et al. (2005, S. 261)

¹³ Der Begriff Worker beschreibt eine Projektrolle

¹⁴ Quelle: Versteegen (2000, S. 23)

zeitlichen Arbeitsablauf und beteiligte Akteure (Wer? und Wann?) ¹⁵ . Die übrigen Elemente des Vorgehensmodells sind Teil des Methoden- bzw. Funktionswissens. Es besteht aus Erfahrungen (Best Practices), Arbeitsanweisungen, Vorlagen, Checklisten und Hilfsmitteln zur Bearbeitung von einzelnen Prozessschritten ¹⁶ .

Im Gegensatz zur Definition von Geschäftsprozessen, mit der standardisierte Prozesse dokumentiert werden, bieten Vorgehensmodelle eine Vorlage für die Durchführung von einmaligen Projekten (z.B. die Entwicklung einer neuen Software oder die Einführung eines ERP-Systems) ¹⁸ . Diese projekthaften Prozesse zeichnen sich u.a. durch folgende Merkmale aus ¹⁹ :  Hohe Komplexität  Hohe Individualität  Hohe Wertigkeit  Hohe Wissensintensität  Interdisziplinarität

Im Ergebnis bedeutet das, hohe Anforderungen an das Projektmanagement, Bedarf an hoch qualifiziertem Personal und den gezielten Einsatz von vorhandenem Unternehmenswissen.

¹⁵ Quelle: Abecker et al. (2002, S. 18)

¹⁶ Quelle: Abecker et al. (2002, S. 27ff)

¹⁷ Quelle: eigene Darstellung

¹⁸ vgl. Stahlknecht und Hasenkamp (2005, S. 215)

¹⁹ Quelle: Abecker et al. (2002, S. 296-298)