I. Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis Seite I II. Abbildungsverzeichnis Seite III III. Tabellenverzeichnis Seite IV IV. Abkürzungsverzeichnis Seite V 1. Einleitung Seite 1 2. Virtuelle Teams Seite 3 2.1. Das Team - „Players play, Teams win“ Seite 4 2.1.1. Team: Eine Definition Seite 4 2.1.2. Warum Teambildung? Seite 5 2.2. Das virtuelle Team Seite 7 2.2.1. Was bedeutet „virtuell“? Seite 7 2.2.2. Virtuelles Team: Eine Definition Seite 9 2.2.3. Ausprägungen virtueller Teams Seite 10 2.2.4. Begriffliche Eingrenzung Seite 11 2.3. Potential virtueller Teams Seite 12 2.4. Lebenszyklus Seite 15 2.5. Fazit Seite 17 3. Führung Seite 18 3.1. Definition Seite 18 3.2. Führungsstile Seite 19 3.2.1. Electronic Performance Monitoring Seite 20 3.2.2. Management by Objectives Seite 21 3.2.2. Selbststeuernde Teams Seite 23 3.3. Die Rolle(n) der Führung Seite 23 3.4. Anforderungen an die Führungskraft virtueller Teams Seite 25

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3.5. Führung im Vier-Phasen-Modell Seite 26 3.6. Fazit Seite 28 4. Effektivität Seite 29 4.1. Was ist unter Effektivität zu verstehen? Seite 30 4.2. Einflussfaktoren auf die Effektivität Seite 30 4.3. Prozessgewinne Seite 33 4.4. Interventionsanreize zur Steigerung der Effektivität Seite 38 4.5. Leistungsniveau im Vier-Phasen-Modell Seite 44 4.6. Fazit Seite 45 5. Schluss und Ausblick Seite 46 V. Literaturverzeichnis Seite VI VI. Verzeichnis der Internetquellen Seite XIII VII. Anhang Seite XIV

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II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das 4-Phasen-Modell der Teamentwicklung Seite 15

Abbildung 2: Strategien der aufgabenbezogenen Führung in virtuellen Teams Seite 20

Abbildung 3: Kreislaufschema des Management by Objectives Seite 22

Abbildung 4: Orientierung des Arbeitsflusses am Lauf der Sonne Seite 34

Abbildung 5: Charakteristika eines „Winning Team“ Seite 36

Abbildung 6: Die vier Seiten einer Nachricht nach Friedemann Schulz von Thun (2000) Seite 40

Abbildung 7: Wege zum Vertrauensaufbau Seite 44

Abbildung 8: Das Leistungsniveau in Abhängigkeit vom Entwicklungsschritt Seite 45

Abbildung 9: Innovationspotentiale, Wettbewerbssituationen und Innovationsstrategien Seite XIV

Abbildung 10: Modell der Gruppeneffektivität Seite XVI

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III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Empirische Befunde zu den entsprechenden Hypothesen Seite 31 Tabelle 2: Lebenszyklus eines Teams in vier Phasen Seite XV Tabelle 3: Interkorrelation zwischen den Führungstechniken, VIST Variablen und den Erfolgsmaßen Seite XVI Tabelle 4: Emoticons/Akronyme und deren Bedeutung Seite XVII

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IV. Abkürzungsverzeichnis

CRC Chemical Rubber Company DUV Deutscher Universitäts-Verlag EPM Electronic Performance Monitoring Hrsg. Herausgeber ISSN International Standard Serial Number MbD Management by Delegation MbE Management by Exception MbO Management by Objectives MbS Management by Systems MIT Massachusetts Institut of Technology No. Number Oct. October PKW Personenkraftwagen S. Seite s.o. siehe oben Sep. September usw. und so weiter VDF Verlag der Fachvereine Vgl. Vergleiche VIST Valenz, Instrumentalität, Erwartung (S =

Vol. Volume www World Wide Web z.B. zum Beispiel

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1. Einleitung

„Work teams are becoming very big business. Recently, 82 percent of companies with 100 or more employees reported using team structures, 68 percent of Fortune

1000 companies were reportedly using self-managing teams.“ ¹ Das Bild, der in sich geschlossenen, von oben nach unten hierarchisch durchstrukturierten Organisation, verschwindet zusehends. Teamentwicklungstendenzen, um der steigenden Komplexität der Aufgabenbewältigung gerecht zu werden, stehen im Lichte des Wandels der Wettbewerbssituation. Globalisierungsprozesse werden durch die voranschreitenden Innovationen der Informations- und Kommunikationstechnologie begünstigt. Ein weltweites Operieren zur Erschließung neuer Märkte, Nutzung räumlicher Wettbewerbsvorteile, zur Schaffung und zum Erhalt von Kundennähe oder zur Errichtung von Kompetenzzentren sind nur einige Beispiele das Betriebsoptimums zu steigern, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen zu verbessern. Weitere Herausforderungen, wie die Internationalisierung der Märkte oder die Innovationsdynamik der Produkte, der sich Wirtschaftseinheiten gegenüber gestellt sehen, stellt Abbildung 9 (vgl. Anhang, S. XIV) in einem Schaubild exemplarisch mit den möglichen Konsequenzen für Unternehmungen dar. Diese neuen Bedingungen führen zwangsläufig zu einem betrieblichen Umdenken. Nicht nur vertikale Strukturen werden zum Beispiel durch Teambildung aufgeweicht. Auch horizontal wird es immer schwieriger Grenzen auszumachen. Zur Steigerung der Flexibilität sollen Netzwerk-Kooperationen zwischen Abteilungen, Niederlassungen und Unternehmen beitragen.

Die Herausforderungen sich wandelnder Rahmenbedingungen begegnen Unternehmen in der Praxis auf verschiedene Art und Weise. Eines der angewandten Instrumente sind virtuelle Teams. Die Literatur bietet dazu eine Vielzahl von Werken mit Hinweisen und Ratschlägen zur Bildung und Entwicklung virtueller Teams. Aller-

dings existieren nur wenige empirische Befunde ² zu den Prozessen und Wirkungsweisen innerhalb und außerhalb solcher Einheiten. ³ Das Ziel dieser Literaturanalyse

besteht darin, die Ergebnisse der Forschung und der Literatur zusammenzubringen.

¹ Zitat: Offermann, L.R. et al (2001), S. 376

² Vgl. Orlikowski, B. (2002), Geister, S. (2005), Sulzbacher, M. (2003), Lurey, J. S. et al (2000), um

einige der hier verwendeten Studien zu nennen.

³ Vgl. Sulzbacher M. (2003), S. 9, Bell, B. S. (2002), S. 15, Furst, S. et al (1999), S. 266 Seite | 1

Es soll dem Leser nicht nur das theoretische Hintergrundwissen über virtuelle Teams verschafft werden, sondern darüber hinaus auch praktische Anweisungen und Hilfestellungen zur Steigerung der Effektivität geben.

Diese Arbeit wird beim Beleuchten der hypothetischen Überlegungen zu und der praktischen Erfahrungen mit virtuellen Teams grundlegende Aspekte klären. Was ist ein virtuelles Team überhaupt? Wie tritt es in Erscheinung? Ist es als solches auch nach außen zu erkennen? Zunächst wird im zweiten Kapitel die Begriffsbestimmung anhand einer Analyse der beiden Bestandteile „Team“ und „virtuell“ erfolgen. Dadurch soll das Verständnis für diese Art von Wirtschaftseinheiten geschärft werden, um im Folgenden die Potentiale, die sowohl auf der Teamstruktur, wie auch auf der Virtualität beruhen, erschließen zu können. Des Weiteren wird diese Arbeit einen prozessualen Führungsaspekt virtueller Teams über mehrere Kapitel hinweg entwickeln. Die Grundlage hierfür wird das Vier-Phasen-Modell der Teamentwicklung sein, das am Ende des zweiten Kapitels zur Anwendung kommt. Im Kern dieser Arbeit steht die Einflussnahme der Führung, analysiert unter dem Aspekt der Effektivität von virtuellen Teams. Dazu wird im dritten Kapitel als erstes Führung definiert, um eine einheitliche Grundlage der Untersuchung zu schaffen. Im weiteren Verlauf werden Aspekte der Führungsforschung auf ihre Anwendbarkeit bei virtuellen Teams analysiert. Welche verwertbaren Ergebnisse gelten für virtuelle Teams? Lassen sich daraus generelle Aussagen zu Führungsmechanismen gewinnen? Darüber hinaus werden Theorien und Befunde zu hinreichenden und notwendigen Anforderungen an die Führungsperson, den Teamleiter, zusammengetragen. Welche Kompetenzen sind erforderlich, um ein virtuelles Team erfolgreich zu führen? Im letzten Schritt wird erneut das Vier-Phasen-Modell der Teamführung herangezogen. Da die Phasen nun bekannt sind, können Handlungsanweisungen aus den besonderen Bedingungen der Teamentwicklungsstufen abgeleitet werden. Lässt sich der Erfolg virtueller Teams durch geeignetes Management beeinflussen? Das vierte Kapitel behandelt die Antwort zu dieser Frage. Dazu wird zunächst geklärt, was Effektivität bedeutet. Ist Effektivität messbar? Gestützt auf empirische Ergebnisse, werden verschiedene Faktoren identifiziert, die im Zusammenhang mit der Beeinflussung des Erfolges stehen. Welche Gesichtspunkte sind dabei zu beachten, um aus diesen Faktoren heraus tatsächlich Führungsempfehlungen geben können? Es werden sowohl gestalterische Möglichkeiten bei der Initiierung des Teams,

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wie auch prozessorientierte Faktoren bestehender Teams herangezogen, um erfolgreiche Managementoptionen darzulegen. Abrunden wird die Untersuchung der erneute Blick auf das Vier-Phasen-Modell der Teamführung. Der Teamleiter erkennt die Phasen und weiß, wie er ihnen entsprechend zu interagieren hat. In einem letzten Schritt wird auch dieses Modell unter Leistungsgesichtspunkten betrachtet, um Aussagen über den Einfluss der Führung auf die Effektivität machen zu können.

2. Virtuelle Teams

Um sich dem Thema des virtuellen Teams zu nähern, wird in diesem Kapitel zunächst einmal das Team als solches betrachtet. Abschnitt 2.1.1. befasst sich damit, was Teams sind und wie sie sich von einer Gruppe unterscheiden. Weiter im Abschnitt 2.1.2. wird aufgezeigt, warum Teams überhaupt geschaffen werden, wo ihre Stärken liegen, aber auch dass sie Schwächen haben.

Eine erste Annäherung an virtuelle Teams erfolgt über eine Begriffsdefinition des Wortes „virtuell“ in Abschnitt 2.2.1. Was bedeutet „virtuell“? Lassen sich daraus Erwartungen an das Wesen von virtuellen Teams ableiten? Im Anschluss wird das Gebilde des virtuellen Teams näher betrachtet. Zunächst wird Abschnitt 2.2.2. defini-torisch festlegen, was in dieser Arbeit unter einem virtuellen Team zu verstehen ist.

Dazu werden existierende Definitionen ⁴ betrachtet und auf ihren Gehalt überprüft.

Mit einer klaren Vorstellung vom Untersuchungsobjekt greift Abschnitt 2.2.3. die verschiedenen Ausprägungsformen virtueller Teams auf, um hier ein Gespür zu vermitteln, wie virtuelle Teams in der Praxis auftreten können. Das Forschungsfeld virtueller Kooperationen ist breit gefasst. Daher beschränkt Abschnitt 2.2.4. den Fokus dieser Arbeit auf virtuelle Teams im engeren Sinne.

Im Rückschluss auf die Ausprägungsformen geht Abschnitt 2.3. auf die möglichen Potentiale telekooperativer Einheiten ein und stellt somit die praktische Relevanz der Betrachtung virtueller Teams her. Abschließend wird in Abschnitt 2.4. das Vier-Phasen-Modell der Teambildung dargestellt.

⁴ Vgl. Senst, E. (2001), S. 13 Seite | 3

2.1. Das Team - „Players play, Teams win“

Aufgrund der Vielzahl an veröffentlichten Werken zu diesem Thema kann diese Arbeit lediglich eine Auswahl an Verweise bereitstellen. Die Bestimmung dieser wird sich an den herrschenden Meinungen in der Literatur und den allgemein anerkannten Befunden orientieren. Es wird weniger der Anspruch auf Vollständigkeit verfolgt, was hier den Rahmen dieser Bearbeitung übersteigen würde, als vielmehr der An-spruch nach Stichhaltigkeit und akzeptierten Ergebnissen. 5

2.1.1. Team: Eine Definition

Um sich mit Teams beschäftigen zu können, muss vorab erst einmal geklärt sein, was unter dem Begriff zu verstehen ist. Auch wenn in der Wissenschaft Einigkeit darüber herrscht, was eine Gruppe von einer Ansammlung von Menschen unterscheidet, so hat sich bis heute keine eindeutige Auffassung bezüglich der konstituierenden Merkmale von Teams durchgesetzt. Häufig werden in der Literatur die Begriffe Team und Gruppe synonym verwendet, so dass es den Eindruck erweckt, Team sei

lediglich ein moderner Begriff für Gruppe. ⁶ Der Auffassung von Wolfgang Mayrhofer (2003) folgend, macht eine Gruppe fünf Merkmale aus:

• Größe

Eine Gruppe fasst zwischen 3 und 20 Mitglieder

• Gemeinsame Zielsetzung

Die Individuen sind sich über eine gemeinsame Zielsetzung einig

• häufiger Kontakt

Es ist notwendig, dass die Gruppenmitglieder untereinander Kontaktmöglichkeiten und auch Kontakt haben, face-to-face Kontakt ist aber nicht zwingend

• Wir-Gefühl

Die Mitglieder fühlen sich sowohl nach innen wie auch nach außen als zusammengehörig und können zwischen dem „Ich“ und einem „Wir“ unterscheiden

⁵ Vgl. Busch, M. W. (2008), S. 6

⁶ Vgl. Mayrhofer, W. (2003), S. 212 Seite | 4

• Rollendifferenzierung

Bestimmte Mitglieder haben bestimmte Aufgaben, die parallel zu den Aufga-ben der anderen Mitglieder erledigt werden 7

Anhand dieser Abgrenzung wird beispielsweise klar, warum eine Menschenmenge, die an einer Ampel auf Grün wartet, keine Gruppe ist: Trotz des gemeinsamen Ziels, die Straße zu überqueren, herrscht weder häufiger Kontakt zwischen den Wartenden noch bildet sich ein Wir-Gefühl heraus.

Aber welche Qualitäten muss eine Gruppe aufweisen, damit sie als Team bezeichnet werden kann? Gemäß Beisheim und Frech (1999) kann man diese beiden Ausprägungen als die Extrempunkte eines Kontinuums verstehen. Die verbindende Komponente soll ein ausgeprägtes Wir-Gefühl ganz besonderer Qualität sein: Je weiter die kooperative und hierarchiefreie Zusammenarbeit einer Arbeitsgruppe im Vorder-

grund steht, desto eher lässt sie sich als Team bezeichnen. ⁸ Häufig ist es schwierig, eine genaue Grenze zwischen Teams und Gruppen zu finden. Die Übergänge sind meistens fließend. Deshalb wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit ein Team gemäß Högl (2005) als soziale Einheit von drei oder mehr Personen mit einer gemeinsamen Aufgabe verstanden. Sie nehmen sich innerhalb dieser Struktur als Mitglieder eines Teams wahr und werden auch von außen als solche erkannt. Sie arbeiten im Teamwork miteinander, was als kooperative Interaktion der Einzelpersonen verstanden wird, so dass sie zur Zielerreichung aufeinander angewiesen

sind. 9

2.1.2. Warum Teambildung?

“Far and away the most powerful and beloved tool of applied behavioral scientists is

the small face-to-face group.” ¹⁰ Auch wenn diese Aussage vor mittlerweile fast 35

Jahren gemacht wurde, genießt sie noch heute Aktualität. In der Einleitung wurde bereits auf die sich verändernden Rahmenbedingungen eingegangen, denen sich Un- ⁷ Vgl.Mayrhofer, W. (2003), S. 212

⁸ Vgl. Beisheim, M. et al (1999), S. 285, siehe dazu auch Högl, M. et al (2005), S. 9 oder Mayrhofer,

W. (2003), S. 213

⁹ Vgl. Högl, M. et al (2005), S. 8, diese Definition deckt sich mit der vieler weiterer Autoren: Hack-

man, J. R. (1990), S. 26ff., Katzenbach, J.R. et al (1993), S. 69ff., Guzzo, R. A. et al (1996), S. 308ff.,

Kozlowski, S. W. J. et al (2003), S. 336ff.

¹⁰ Zitat: Leavitt, H. J. (1975), S. 76 Seite | 5

ternehmen heute stellen müssen, um auf Dauer wettbewerbsfähig zu bleiben. So hat sich das Team als eines der effektivsten Instrumente herausgestellt, um den Anforde-

rungen wandelnder Herausforderungen gerecht zu werden. ¹¹ Der Fokus liegt hier bei den projektbezogenen Arbeitsgruppen, die auch als Innovationsteams bezeichnet werden. Sie werden geschaffen, um komplexe Arbeitsaufgaben zu bewältigen. Dabei können diese Teams entweder für ein einzelnes Projekt ins Leben gerufen werden oder eine feste Komponente eines Unternehmens bilden, die ein Projekt nach dem Nächsten bearbeitet und somit nachhaltig zur Innovationsrate der Organisation beiträgt. Für solche Einheiten ist sich die Literatur einig, dass

Teamstrukturen ein besonderes Leistungspotential bergen. ¹² Wird im simpelsten Fall von rein additiver Aufgabenbearbeitung ausgegangen, liegt es auf der Hand, dass zwei Personen im Stande sind mehr zu leisten als Eine und Drei mehr als Zwei. Der allerdings größere Leistungsgewinn besteht darin, dass Spezialwissen verschiedener Individuen gebündelt wird, sich verschiedene Denkweisen ergänzen und Querver-

bindungen geknüpft werden, an die diese Individuen alleine nicht gedacht hätten. ¹³ „Durch gemeinsames Nachdenken, dem überspringenden Funken und durch Aus-

gleichseffekte ergeben sich Synergien.“ ¹⁴ Am Ende ist das Ergebnis oft mehr als die Summe der einzelnen Teile.

Aber die unternehmerische Praxis zeigt, dass nicht nur auf der Ebene der projektbezogenen Arbeitsgruppen Teams zur Bewältigung von Aufgaben mit hoher Komplexität und Unsicherheit Einzug erhalten haben. In vielen Betrieben, wie auch in der öffentlichen Verwaltung, lassen sich Tendenzen beobachten, dass Teams nicht aus dem aufgabenbezogenem Kontext heraus gebildet werden. Es handelt sich vielmehr um eine Maßnahme des Job-Designs, um per Umstrukturierung von Abteilungen die Attraktivität des Arbeitens zu steigern. Durch Aufbrechen hierarchischer Strukturen, durch sogenannte Self-managing Teams für Routineaufgaben in Organisationen, soll der Autonomiegrad der Mitarbeiter durch kollektive Verantwortung erhöht werden. Ziel ist es die Motivation, Zufriedenheit, Mitarbeiterproduktivität und Akzeptanz der

¹¹ Vgl. Katzenbach, J. R. et al (2003), S. 28

¹² Vgl. Hackman, J. R. (2002), S. 56ff.; Katzenbach, J. R. et al (1993), S. 68ff.; Salas, E. et al (2008),

S. 41ff.

¹³ Vgl. Katzenbach, J.R. et al (1993), S. 68

¹⁴ Zitat: Mayrhofer, W. (2003), S. 215 Seite | 6

Entscheidungen zu steigern. Darüber hinaus lassen sich Kostenersparnisse durch den

Wegfall der Hierarchiestufen realisieren. 15

Der Vollständigkeit wegen soll an dieser Stelle häufige Kritik an der Teambildung nicht unerwähnt bleiben. Die Führungsebene bemängelt beispielsweise, dass diese Arbeitsgruppen nicht in das Hierarchiegefälle einer Organisation einzugliedern und

somit nur schwer zu kontrollieren sind. Sozialpsychologische Befunde ¹⁶ weisen weiterhin auf, dass gewisse Aufgabenstrukturen zu Prozessverlusten führen können. Die Teamleistung entspricht möglicherweise gerade noch der Leistung der besten Einzelleistung oder gar der des schwächsten Teammitglieds. Andere häufig genannten Effekte für Reibungsverluste sind das „Soziale Faulenzen“ oder „Trittbrettfahren“. Diese Fälle zielen darauf ab, dass sich Mitglieder des Teams auf die Leistung der Anderen ausruhen und eigene Potentiale ungenutzt lassen. Aber Teams werden in der Literatur nicht als Wunderwerkzeug beschrieben, das in jedem Fall zur Leistungssteigerung führt. Es wird lediglich aufgezeigt, dass ein Überwiegen der positiven Effekte analysiert wurde. Um diese auszuschöpfen, bedarf es eines situationsgerechten

Teammanagements. 17

2.2. Das virtuelle Team

In einer ersten Begriffsbestimmung von Teams hat diese Arbeit dargelegt, welches die Merkmale solcher Einheiten sind und wie sie sich in der (Unternehmens-)Umwelt erkennen lassen. Des Weiteren wurde gezeigt, wo die Stärken, aber auch eventuelle Schwächen liegen. Im weiteren Verlauf wird über weitere Annäherung an das Hauptthema ein eindeutiges Verständnis von virtuellen Teams aufgebaut. 2.2.1. Was bedeutet „virtuell“?

Wird vom reinen Wortlaut her sich dem Thema der virtuellen Teams angenähert, ist der nächste Schritt, die Bedeutung von „virtuell“ zu erfassen. Der lateinische Stamm

„Virtualität“ bedeutet so viel wie Kraft oder Potential. ¹⁸ Diese Beschreibung allein

betrachtet, könnte aus heutiger Sicht durchaus positiv verstanden werden. Allerdings

¹⁵ Vgl. Högl M. et al (2005), S. 9

¹⁶ Vgl. Wilke H. et al (1996), S. 499

¹⁷ Vgl. Mayrhofer W. (2003), S. 215 ff., siehe dazu auch Kauffeld S. et al (2008), insb. Kapitel 5.

¹⁸ Vgl. Sulzbacher, M. (2003), S. 77 Seite | 7