Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   4

1.  EINLEITUNG UND METHODE.  5

2.  EINFÜHRUNG UND GRUNDLAGEN DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG  6

2.1.  KERNAUFGABEN.  6

2.2.  FUNKTIONEN  6

2.3.  DER STAKEHOLDER-ANSATZ UNTER DEM ASPEKT DER GANZHEITLICHEN  

BETRACHTUNG  ALLER UNTERNEHMENSBEZUGSGRUPPEN  8

3.  DIE GANZHEITLICHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG.  9

3.1.  VERÄNDERUNGEN DER UNTERNEHMENSUMWELT  9

3.2.  DEFINITIONSVERSUCHE  10

3.3.  FÜHRUNGSFUNKTIONEN AUS GANZHEITLICHER PERSPEKTIVE  11

3.3.1.  Führung als Komplexitätsbewältigung.  11

3.3.2.  Führung als Gestalten, Lenken und Entwickeln.  12

3.3.3.  Führung auf operativer, strategischer und normativer Ebene.  13

3.3.4.  Führung als Management der Umweltbeziehungen.  15

3.3.5.  Führung als System von Problemlösungsprozessen.  16

3.4.  DER PROBLEMLÖSUNGSPROZESS  17

3.4.1.  Problematisieren  18

3.4.2.  Analysieren  18

3.4.3.  Simulieren.  19

3.4.4.  Beschlüsse fassen.  19

3.4.5.  In Gang setzen  20

3.4.6.  Der Problemlösungsprozess im Überblick  21

3.5.  GEGENÜBERSTELLUNG DER TRADITIONELLEN UND GANZHEITLICHEN  

UNTERNEHMENSF  ÜHRUNG  21

4.  REALISIERUNGSKONZEPT GANZHEITLICHER UNTERNEHMENSFÜHRUNG  

IM  KRANKENHAUS.  22

4.1.  STAUS QUO UND ZUKUNFTSTREND IM KRANKENHAUSSEKTOR.  22

4.2.  PARADIGMENWECHSEL IM KRANKENHAUS AM BEISPIEL DER KLINIK FÜR  

TUMORBIOLOGIE  FREIBURG.  24

4.3.  AUSWIRKUNGEN AUF DAS MANAGEMENT AM BEISPIEL DER KLINIK FÜR  

TUMORBIOLOGIE  FREIBURG (KTB)  24

5.  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK  26

LITERATURVERZEICHNIS.   28

Anhang: Foliensatz  zur Präsentation  

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Abbildungsverzeichnis

ABB. 1: BEZUGSGRUPPEN DES UNTERNEHMENS IM STAKEHOLDER-ANSATZ...............................8

ABB. 2: FÜHRUNGSFUNKTION UND FÜHRUNGSSTUFEN IN ABHÄNGIGKEIT DER

HIERARCHISCHEN STUFEN.............................................................................................13

ABB. 3: VERTEILUNG OPERATIVER, STRATEGISCHER UND NORMATIVER

FÜHRUNGSAUFGABEN IN ABHÄNGIGKEIT DER HIERARCHISCHEN STUFEN...................15

ABB. 4: PROBLEMLÖSUNGSPROZESS IM ÜBERBLICK..................................................................21

ABB. 5: KOSTEN-ERLÖS-SCHERE IM KRANKENHAUS ................................................................23

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1. Einleitung und Methode

Unternehmen müssen geführt werden. Dieser Grundannahme kann man ohne großen Vorbehalt zustimmen. Die Frage sollte hier jedoch lauten: Nach welcher Strategie bzw. Philosophie wird ein Unternehmen erfolgreich geführt?

Das heutige Wirtschaftsleben ist durch komplexe Problemsituationen gekennzeichnet. Die Anforderungen, die an das Management von Unternehmen gestellt werden, können nicht mehr nur auf die harten Führungsfaktoren ausgerichtet werden. Der richtige Umgang mit den Mitarbeitern und die Beziehungen zur Unternehmensumwelt spielen hierbei eine wichtige Rolle (vgl. Bleicher 2004, S.25f. & Seghezzi 1997, S.5).

Die vorliegende Arbeit betrachtet die ganzheitliche Unternehmensführung als eine Alternative vieler Führungsstile. Es werden die wesentlichen Aspekte der ganzheitlichen Unternehmensführung herausgestellt. Die Anwendungsmöglichkeit dieses Konzeptes soll an einem Beispiel im Unternehmen Krankenhaus dargestellt werden. Krankenhäuser befinden sich in großen wirtschaftlichen Umbrüchen. Daneben hat sich aber auch ein Paradigmenwechsel in der Behandlung von Patienten vollzogen. In der heutigen Versorgung von Patienten ist der Begriff der Ganzheitlichkeit nicht mehr wegzudenken. Er steht synonym für eine Patientenbetrachtung aller Dimensionen. Der Mensch wird als bio-psycho-soziale Einheit und Individuum wahrgenommen, welches stets in Interaktion mit seiner Umwelt steht (vgl. Hollitscher 1969). Diese veränderte Sichtweise hatt Auswirkungen auf das Management im Krankenhaus.

Betrachtet man Unternehmen so stellt man fest, dass sie in ihrer Struktur sehr komplex sind. Große Unternehmen wie Krankenhäuser sind vielschichtige Einrichtungen die traditionell gewachsen sind. Viele Subsysteme müssen durch das Management geführt und gelenkt werden. Schnittstellenprobleme und Informationsasymmetrien sind hierbei die größten Herausforderungen.

Diese Arbeit soll ein Beitrag dazu leisten, mögliche Chancen durch den Einsatz der ganzheitlichen Unternehmensführung aufzuzeigen. Es soll geprüft werden, ob diese Führungsrichtung eine Antwort auf die heutigen Herausforderungen die an ein Unternehmen gestellt werden geben kann.

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2. Einführung und Grundlagen der Unternehmensführung

Die ganzheitliche Sichtweise in der heutigen Unternehmensführung ist in modernen Unternehmen allgegenwärtig. So haben neben den patriachaische Führungsprinzipien moderne Management-Ansätze diese Sichtweise aufgegriffen. Die Kernfunktionen der Unternehmensführung, die im Folgenden dargestellt werden, bestehen jedoch in ihren Grundzügen weiter.

Der Stakeholder-Ansatz als eine Methode stellt hier einen Brückenschlag zwischen traditionellen und modernen Management-Ansätzen dar. Die ganzheitliche Betrachtung aller Unternehmensbezugsgruppen als Kernpunkt dieses Ansatzes ist im weiteren Verlauf der Bearbeitung von besonderem Interesse. Der hier hergestellte Bezug zwischen Stakeholder-Ansatz und ganzheitliche Unternehmensführung soll nicht dem Anspruch einer wissenschaftlichen Expertise folgen, sondern vielmehr eine weitere Perspektive aufzeigen, in welchem Kontext die ganzheitliche Unternehmensführung auch betrachtet werden kann.

2.1. Kernaufgaben

Der Begriff der Unternehmensführung wird i.d.R. mit dem des Managements synonym verwand. Das Management einer Unternehmung steuert dieses durch strategische und operative Entscheidungen. Übersetzt man diese Funktionen, so entscheidet das Management über den Einsatz finanzieller und personeller Ressourcen die zur Produktion von Gütern bzw. Dienstleistungen und deren Absatz eingesetzt werden (vgl. Steinmann & Schreyögg 2000, S.5ff). Unternehmensführung ist weiter die Fähigkeit, Mitarbeiter so zu steuern, dass sie motiviert an der Erfüllung von gewünschten Zielen mitarbeiten. Diese knappen Funktionsbeschreibungen zeigen, es bedarf für die Aufgabe der Unternehmensführung eine Person oder einen Personenkreises mit vielfältigen Fähigkeiten (vgl. Robbins 2001, S.369f.). Im Folgenden werden die wesentlichen Funktionen der Unternehmensführung vorgestellt.

2.2. Funktionen

Die entscheidenden Funktionen der Unternehmensführung unterteilen sich in Planung, Organisation, Führung, Kontrolle und Controlling (vgl. Robbins 2001, S.20). Die Planung als Führungsinstrument versucht das heutige Handeln in einen zukünftigen Zeithorizont zu transformieren. Unter bestimmten Zielparametern werden Entscheidungen getroffen deren Wirkungen in ihrer Gänze zum Entscheidungszeitpunkt nur schwer

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abschätzbar sind. Dieser Vorgang durchläuft mehrere Prozessschritte: die Ziel- bzw. Problemformulierung, Maßnahmenformulierung, Alternativensuche, Bewertung und die eigentliche Entscheidung. Jede unternehmerische Entscheidung ist mit einem Restrisiko behaftet. Ein Ausweichplan kann hier bei Fehlentwicklungen von Entscheidungen mögliche Risiken minimieren (vgl. Carl & Kiesel (2002), S.21).

Die Organisation als Funktion verinnerlicht die Modellierung des Unternehmens. Die Schwierigkeit liegt darin, die Mehrheit der Mitarbeiter eines Unternehmens in ihrem Handeln den übergeordneten Zielen entsprechend auszurichten (vgl. Frese 2005, S.6). Leistungen des Unternehmens, werden arbeitsteilig erbracht. Diese Einzelprozesse gilt es zu koordinieren. Weiter sind alle Subsysteme in einer Unternehmung mit der Unternehmensumwelt so zu verknüpfen, dass nur wenige Reibungen entstehen. So unterliegen der Einkauf von Produktionsmittel, die adäquate Personalbeschaffung und der Absatz der Produkte und Leistungen den Schwankungen des Marktes. Hier gilt es die Umwelt zu analysieren um die Unternehmung nach dem eigenen Zielsystem durch eine Aufbau- und Ablauforganisation zu organisieren (vgl. Amann 1995, S.27ff).

Die Führung eines Unternehmens bezieht sich auf die Anleitung und Koordinierung der Mitarbeiter. Die Mitarbeiterführung unterscheidet sich kaum von der operativen Sichtweise der Unternehmensführung. Es wird der optimale Einsatz aller Produktionsmittel so auch der Arbeitskräfte angestrebt. Der Mensch soll möglichst seine maximale Leistung erbringen. Hierbei spielen Führungsstil und Mitarbeitermotivation eine entscheidende Rolle (vgl. Carl & Kiesel 2002, S.162f).

In der Funktion des Kontrollierens muss das Management die Zieldefinitionen mit der Zielerreichung vergleichen. Es werden Aussagen zum Unternehmenserfolg getroffen. Weichen die tatsächlichen Daten von den erwarteten ab muss im Unternehmen nachjustiert werden (vgl. Robbins 2001, S.20f.).

Controlling wird fälschlicher Weise oft mit der Eigenschaft des Kontrollierens gleichgesetzt. Der Controlling-Prozess geht jedoch viel weiter. Es werden hier Ziele festgelegt, die die Unternehmensplanung und Steuerung beeinflussen. Führungskräfte müssen Controlling als Funktion wahrnehmen, d.h. sie müssen die Instrumente zumindest kennen, um auf Grundlage der gewonnenen Ergebnisse Entscheidungen zu treffen. Es werden zwei Formen angewandt, das operative und das strategische Controlling. Beim operativen Controlling sind alle Maßnahmen auf Zielgrößen z.B. Liquidität, Gewinn und Unternehmensstabilität ausgerichtet.

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Das strategische Controlling richtet seine Tätigkeit auf bestehende und zukünftige Erfolgspotenziale (vgl. Steinle 1999, S.20-25 & Mann 1995, S.21). „Controlling ist die Summe aller Massnahmen, die dazu dienen die Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden.“ (www.wirtschaftslexikon24.net) 2.3. Der Stakeholder-Ansatz unter dem Aspekt der Ganzheitlichen Betrachtung aller Unternehmensbezugsgruppen

Beim Stakeholder-Ansatz geht man davon aus, dass sich die Unternehmensführung an den Interessen aller am und im Unternehmen Beteiligten orientiert. Die Unternehmensziele werden in Abhängigkeit der einzelnen Anspruchsgruppen formuliert und umgesetzt. Die Stakholder als Anspruchsgruppen die mit dem Unternehmen in Verbindung stehen unterteilen sich in interne (z.B. Mitarbeiter) und externe (z.B. Kunden, Finanziers) Akteure (vgl. Steinmann & Schreyögg 2000, S.75f.). Diesem Ansatz kann eine ganzheitliche Sichtweise zu Gunde gelegt werden. Im Gegensatz zum Shareholder-Ansatz - der die Interessen einer Anspruchsgruppe in den Mittelpunkt der Unternehmensausrichtung stellt - orientiert sich dieser gleichberechtigt. „Diese Aussage beruht auf der Überlegung, dass alle Gruppen für die Existenz und das Handeln eines Unternehmens notwendig sind und daher auch legitimiert sind, die Ziele des Unternehmens zu beeinflussen.“ (Janisch 1993 zit. in Hungberg 2006, S.29) Die folgende Abbildung zeigt die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und aller Interessengruppen (vgl. Steinmann & Schreyögg 2000, S.75). Hier wird deutlich, dass alle Akteure beachtet werden, die die Unternehmensumwelt tangieren. Die singuläre Ausrichtung steht hier im Abseits, alle Beteiligten werden in der unternehmerischen Ausrichtung und Führung als Orientierungspunkte bewusst wahrgenommen und anerkannt.

Abb. 1: Bezugsgruppen des Unternehmens im Stakeholder-Ansatz

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