Inhaltsverzeichnis

2.2.2.3  Kunden.  31

2.2.2.4  Produkte.  32

3  Ambient Intelligence  35

3.1  Einführung in die Vision des Ambient Intelligence  36

3.2  Eigenschaften des Ambient Intelligence  39

3.2.1  Ubiquität  39

3.2.2  Einbettung.  40

3.2.3  Natürliche Interaktion.  41

3.2.4  Kontextsensitivität  42

3.2.5  Proaktivität.  44

3.3  Unterteilung des Ambient Intelligence in Ebenen  45

3.3.1  Ebene 1: Smart Devices.  46

3.3.2  Ebene 2: Smart Environments  47

3.3.3  Ebene 3: Smart Services  49

4  Übertragung der Standardkampfstrategien auf das Ambient Intelligence  51

4.1  Prüfung auf Existenz der Vorraussetzungen für die Anwendbarkeit  

von  Standardkampfstrategien im Ambient Intelligence  55

4.1.1  Anwendbarkeit der Standardkampfstrategien bei Smart  

Devices   58

4.1.1.1  Unternehmen.  59

4.1.1.2  Markt.  61

4.1.1.3  Kunden.  65

4.1.1.4  Produkte.  68

4.1.1.5  Fazit  69

4.1.2  Anwendbarkeit der Standardkampfstrategien bei Smart  

Environments.   70

4.1.2.1  Unternehmen.  71

   2

Inhaltsverzeichnis

4.1.2.2  Markt.  73

4.1.2.3  Kunden.  76

4.1.2.4  Produkte  78

4.1.2.5  Fazit  79

4.1.3  Anwendbarkeit der Standardkampfstrategien bei Smart  

Services.   79

4.1.3.1  Unternehmen.  80

4.1.3.2  Markt.  82

4.1.3.3  Kunden.  84

4.1.3.4  Produkte  85

4.1.3.5  Fazit  86

4.2  Bedeutung der Standardkämpfe bezogen auf das Ebenen-Modell.  87

5  Ergebnisse und Ausblick.  93

Literaturverzeichnis   95

   3

Durchführbarkeit dieser verschiedenen Formen des Standardkampfs erarbeitet. Diese Determinanten sind bereits implizit in den Standardkampfstrategien enthalten und werden durch eine Literaturanalyse ausgewählter Tex-

Das dritte Kapitel wird sich mit dem Themenkomplex des Ambient Intelligence befassen. Auch hierfür soll ein Überblick über die aktuelle Vision bzw. den Stand der Forschung gegeben werden, wobei die unterschiedlichen Ebenen (Smart Devices, Smart Environments sowie Smart Services) ausführlicher dargestellt werden, damit diese später für die Verknüpfung

Im vierten Kapitel wird nun für jede dieser drei Ebenen geprüft, welche der sieben Standardkampfstrategien durchführbar sind. Zu diesem Zweck wird bei jedem Punkt des im zweiten Kapitel erarbeiteten Kriterienkatalogs geprüft, ob die Voraussetzungen erfüllt und die jeweilige Strategie auf der entsprechenden Ebene anwendbar ist. Anschließend wird diskutiert, was das ermittelte Ergebnis für die einzelnen Ebenen bedeutet und welche

Im fünften Kapitel wird zum Abschluss ein Ausblick über die Entwicklung

einen Standard bzw. Kompatibilität anstreben. 1 Dieser Prozess kann sehr unterschiedlich sein und wird maßgeblich durch die Arten der Standardisierung sowie die Strategien der beteiligten Spieler geprägt, auf welche später in den Kapiteln 2.1.2 und 2.2.1 noch ausführlich eingegangen wird.

Wie bereits oben ausgeführt, wird bei einem Standard Kompatibilität ange-

Funktionseinheitenbzw. Produkte sind kompatibel, sofern ihr Design mittels Schnittstellen so aufeinander abgestimmt ist, dass diese ohne (zusätzli-

Inder Literatur wird Kompatibilität noch einmal in drei Arten unterschie-Objekte sind so konstruiert, dass sie physisch zusammen passen

Physische Objekte sind in der Lage miteinander zu kommunizieren.

Vorteile entstehen durch Koordination bzw. feste Regeln, welche

Vgl. (Farrell & Saloner, 1987), S. 3; (Aggarwal, Dai, & Walden, 2006), S. 118

Vgl. (Borowicz & Scherm, 2001), S. 393; (Farrell & Saloner, 1987), S. 1

Standardisierungsbemühungen lassen sich in die Kategorien De-Jure und

De-Jure Standards werden entweder von gesetzgebenden Institutionen oder von unabhängigen Standardisierungsgremien (z.B. ISO, DIN) erlassen und sind für alle Marktteilnehmer verpflichtend. Bei einem De-Jure Standard ist der Standardisierungsprozess von Kooperation geprägt. Alle Firmen versuchen ihr Know-How sowie ihre Interessen in diesen Prozess mit einzubringen. Der Zugang zu einem Standard und dessen Weiterentwicklung ist für

Dem gegenüber stehen die De-Facto Standards, d.h. Standards, die nicht regulatorisch erlassen, sondern durch Marktspieler selbstständig entwickelt werden. Der Standardisierungsprozess erfolgt unter Wettbewerbsgesichtspunkten, wobei die Lizensierung und Weiterentwicklung eines Standards

Innerhalb eines De-Facto Standards sind drei weitere Unterkategorien

1. Wird der Markt durch ein Unternehmen beherrscht (Monopol), so entscheidet dieses Unternehmen gemäß internen Firmenkriterien über einen neuen Standard. Dabei ist nicht die Kompatibilität zu anderen Herstellern, sondern zu den eigenen Produkten wichtig

2. Ein Standard kann durch einen Zusammenschluss mehrerer Firmen entwickelt werden. Hier stehen oft die verschiedenen Interessen der

Vgl. (Oshri & Weeber, 2006), S. 267; (Chiesa, Manzini, & Toletti, 2002), S.

Wenn der Wert bzw. Nutzen eines Gutes mit der Anzahl der Nutzer steigt, so

Netzwerkeffekte treten bedingt durch den zunehmenden Einsatz von In-formations- und Kommunikationstechnologie immer häufiger auf. Das prominenteste Beispiel ist das Telefonnetz, bei dem mit steigender Nutzeranzahl auch der Wert eines Telefonanschlusses bei bereits vorhandenen Nutzern steigt. 2 Netzwerkeffekte lassen sich in direkte und indirekte Netz-

Direkte Netzwerkeffekte treten auf, wenn Nutzer gleichartiger Güter über eine Verbindung miteinander kommunizieren bzw. die Güter untereinander kommunizieren können. 3 Dabei wird typischerweise über ein physisches Netz kommuniziert. Das bedeutet, je größer die Verbreitung eines gleichartigen Produktes ist, desto höher ist der Nutzen, der daraus gezogen werden

Bei indirekten Netzwerkeffekten sinkt zum einen der Preis eines Produktes, da Hersteller durch große Produktionsmengen Skaleneffekte bzw. Lerneffekte realisieren können; zum anderen steigt durch viele Komplementärgüter der Wert des eigentlichen Produkts. 5 Wenn sich beispielsweise viele Menschen einen Personal Computer kaufen, sinken einerseits die Stückkos- Vgl.(Farrell & Saloner, 1987), S. 5; (Farrell & Saloner, 1985), S. 70 f.; (Wang,

Wu, & Lin, 2005), S. 160; (Varian, 2003), S. 31; (Borowicz & Scherm, 2001),

Vgl. (Wang, Wu, & Lin, 2005), S. 160; (van Wegberg, 2003), S. 6; (Weitzel,

Vgl. (Wang, Wu, & Lin, 2005), S. 160; (Weitzel, Beimborn, & König, 2006), S.

491; (Varian, 2003), S. 31; (Borowicz & Scherm, 2001), S. 393; (Schoder,

zu einem einzigen Standard ‚kippen‘ wird. 1 Dieser Standard dominiert dann den Markt und der unterlegene Standard spielt in einem einmal gekippten Markt so gut wie keine Rolle mehr. Das wohl bekannteste Beispiel ist der Kampf von Betamax gegen VHS, bei dem der Markt zum (eigentlich schlechteren) VHS-Standard gekippt ist und Betamax im Massenmarkt

Netzwerkmärkte kippen genau dann, wenn ein Standard eine kritische Masse 2 erreicht hat. Bei Erreichen der kritischen Masse an Nutzern generiert es für jeden weiteren Nutzer einen positiven Wert, wenn er sich diesem Standard bzw. Netzwerk anschließt. Der Standard, der diese kritische Masse als erster erreicht, wird gewinnen bzw. der Markt wird dorthin kippen. Dies bedeutet im Umkehrschluss jedoch nicht, dass eine Firma mit First-Mover Vorteilen auch einen Standardkampf zwingend gewinnt bzw. der Markt in diese Richtung kippt. 3 Sony war Pionier mit dem Betamax-Standard, verlor jedoch trotzdem den Standardkampf gegen VHS. Dies geschah, weil Sony auf einen proprietären Standard setzte, während JVC mit VHS einen offenen Standard vorantrieb und die Technologie an viele weitere Hersteller günstig lizensierte. Dies führte dazu, dass der VHS-Standard (obwohl spä- ter in den Markt gekommen und technisch schlechter) als erster die kriti-

Will ein Kunde zwischen inkompatiblen Standards wechseln, so ist dies mit Wechselkosten verbunden. Wechselkosten sind Transaktionskosten, die beim Wechsel zwischen zwei Produkten oder Anbietern entstehen. Viele Hersteller versuchen die Wechselkosten so hoch wie möglich zu gestalten, damit ein Wechsel für den Kunden unwirtschaftlich wird. Dies wird in der Literatur als Lock-In-Effekt 1 bezeichnet. Ist ein Kunde einmal in einem Lock-In gefangen, kann der entsprechende Hersteller eine monopolistische Preissetzung anwenden und seinen Gewinn maximieren. Aufgrund der hohen Wechselkosten können die Anbieter von Konkurrenzprodukten den Kunden nicht zu einem Wechsel bewegen, da der Produktpreis (um die Wechselkosten auszugleichen) extrem niedrig sein müsste und dies für den

Dies bedeutet also, dass der Lock-In-Effekt generell den Wettbewerb abschwächt, wobei der Wettbewerb um neue Nutzer dafür umso stärker wird. 2 Ist einmal die Entscheidung für eine Technologie gefallen, so werden entsprechendes Zubehör gekauft und Kenntnisse im Umgang mit der Technologie erlangt. Dies verstärkt zusätzlich den Lock-In-Effekt. 3 Hat sich ein Nutzer beispielsweise eine Spielekonsole und anschließend Zubehör (Controller, Spiele, etc.) gekauft, so wird er sich kaum zu einem Umstieg auf ein Konkurrenzprodukt bewegen lassen, da er sowohl eine neue Konsole als

Diese Lock-In-Effekte können eine Ineffizienz im Markt entstehen lassen, da die Nutzer in der bestehenden Technologie gefangen sind, obwohl eine

Wie bereits in Kapitel 2.1.2 dargestellt, gibt es verschiedene Arten von Standardisierung. An dieser Stelle soll die De-Facto Standardisierung und damit verbunden die Strategien für Standardkämpfe (Kampf um und in einem Standard) näher betrachtet werden. De-Jure- bzw. offene Standards eignen sich, wie in der Einleitung bereits erwähnt, für das Ambient Intelligence (AmI) und es gibt viele noch offene Forschungsfragen in diesem Zusammenhang, jedoch sollen diese nicht im Rahmen dieser Arbeit geklärt werden. Der Fokus liegt auf der Durchführbarkeit der Standardkampfstrategien im AmI, daher werden diese im Folgenden genauer betrachtet.

Die Durchsetzung eines De-Facto-Standards wurde in der Literatur bereits oft diskutiert und es wurden viele Standardisierungs- bzw. Standardkampfstrategien entwickelt. Die folgende Untersuchung beschränkt sich auf die Standardkampfstrategien aus den Artikeln von Besen/Farrell 1 sowie von Shapiro/Varian 1 . Diese beiden Artikel haben in der weiteren Literatur besondere Beachtung gefunden und zählen zu den wichtigsten bzw. anerkann-

Die in den beiden Artikeln vorgestellten Standardkampfstrategien beziehen sich auf die Standardisierung in horizontalen Märkten. Darüber hinaus gibt es auch Standardisierungsstrategien für vertikale Märkte; die Übertragbar- keit dieser Strategien stellt jedoch eine eigene Forschungsfrage dar und