VORWORT

„Kundenorientierung heißt, eine Sprache zu sprechen, die der Kunde ¹ versteht.“ Diese Aussage einer Mitarbeiterin im Kundendienst trifft den Kern punktgenau und ist für mich eine optimale Ausgangslage für meine Arbeit im Bereich des Beschwerdemanagements. Daß dieser Leitsatz nicht immer von allen Mitarbeitenden bpefolgt wird, ist leider eine etablierte Tatsache und führt nicht zuletzt zu Beschwerden. Das gleiche gilt selbst auch in der Bearbeitung von Beschwerden. Entsprechend gibt es viel ungenutztes Potenzial in der Kundenorientierung und Kundenbindung welches erfolgsbringend zum ‚Ernten‘ bereit liegen würde.

Dadurch wurde ich angespornt und motiviert zum Thema systematisches Beschwerdemanagement meine Masterthesis, im Rahmen meines Studiums zum Master of Business Administration in General Management am Joseph Schumpeter Institut Wels / wwedu.com, zu schreiben.

Durch die intensive Auseinandersetzung mit dem Thema ist das Ergebnis nicht nur die vorliegende Arbeit - sondern ich kann auch viele fachliche und persönliche Erkenntnisse auf meinen weiteren Weg mitnehmen.

Ich danke den Verantwortlichen des Joseph Schumpeter Institut Wels für die sehr lehrreiche Zeit. Im Besonderen danke ich meinem Betreuer Herr Mag. Dr. Martin Stieger, MBA MPA für seine Unterstützung, sowie für seine Zeit, die er mir zur Verfügung stellte.

Herzlich bedanke ich mich bei meinem Arbeitgeber Sanitas Krankenversicherung Zürich für die Möglichkeit ein aktuelles Projektthema im Rahmen dieser Arbeit zu bearbeiten und bei der Geschäftsleitung und weiteren Schlüsselpersonen eine Umfrage durchzuführen.

Zum Schluß bedanke ich mich ganz besonders bei meiner Familie, mit meiner Ehefrau Viktorija und unseren Kindern Darius, Jessica und Joel, welche mich mit großem Verständnis und Entgegenkommen unterstützte.

Hergiswil, Mai 2010 / Lukas Liem

¹ Bei allen in dieser Masterthesis verwendeten Bezeichnungen ist die weibliche Form mitgedacht und der

Einfachheit halber nur die männliche Form verwendet.

2

MANAGEMENT SUMMARY

Das Reklamationsmanagement ist in einer Unternehmung, insbesondere in einem gesättigten Binnenmarkt, von strategischer Bedeutung. Die Ist-Situation in der erwähnten Krankenversicherung namens Sanitas Krankenversicherung könnte zurzeit als ein situatives Reklamationsmanagement mit Mängeln in der Koordination beschrieben werden. Das Konzept stammt aus dem Jahr 2005 und ist auf Grund von Fusionen in den Köpfen der Mitarbeitenden nicht mehr präsent. Mit dieser Masterthesis möchte der Autor den Nutzen und die Besonderheiten eines systematischen Reklamationsmanagements in einer Krankenversicherung aufzeigen. Im Rahmen dieser Arbeit wurden folgende Fragestellungen bearbeitet?  Wie soll ein systematisches Reklamationsmanagement in einer mittelgroßen schweizerischen Krankenversicherung (mit öffentlich-rechtlichem Auftrag und privatrechtlicher Unterstellung) gestaltet und organisatorisch angesiedelt werden, damit die Aufgaben des Reklamationsmanagements in einem optimalen Aufwand/Nutzen-Verhältnis erfüllt werden können?

 Welchen Beitrag leistet ein systematisches Reklamationsmanagement zur Kundenbindung?

 Mit welchen Einführungsempfehlungen kann schnell eine maximale Wirkung erzielt werden?

Hiervon ließen sich folgende Hypothesen ableiten und wurden im Rahmen dieser Arbeit überprüft:

 Ein systematisches Reklamationsmanagement hat eine strategische Bedeutung und liefert einen relevanten Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens.

 Systematisches Reklamationsmanagement ist ein entscheidender Faktor in der Kunden-orientierung und trägt maßgeblich zur Kundenbindung bei.

 Systematischer und professioneller Umgang mit Reklamationen bindet Kunden an die Unternehmung, steigert die Kundentreue und die Weiterempfehlungen.

Es gibt sie noch, die netten Kunden - Kunden, die keinen Ärger machen, die höflich und zuvorkommend sind, die aber wegen ihrer Unzufriedenheit einfach abwandern und für immer verloren sind. Angesichts generell sinkender Kundenloyalität ist zudem anzunehmen, daß die Zahl dieser, einfach abwandernden, Kunden weiter zunimmt. Deshalb steigt die Notwendigkeit für Unternehmen, ein konsequentes Kundenbeziehungs- und Kundenbindungsmanagement zu betreiben. Die zukunftsorientierten Unternehmen müssen sich kompromißlos bemühen, Kundenzufrieden-

3

heit zu erreichen und Kundenunzufriedenheit zu vermeiden. Hierfür müssen sie ein professionel-

les Beschwerdemanagement installieren und unzufriedene Kunden ermutigen, sich mit einer Beschwerde direkt an das Unternehmen zu wenden.

Beschwerdemanagement beginnt grundsätzlich nicht am Computer, sondern in den Köpfen der Mitarbeiter. Dennoch ist eine Integration in eine CRM-Strategie und in die technischen CRM-Strukturen zwingende Voraussetzung für ein systematisches unternehmensweites und wohlstrukturiertes Beschwerdemanagement. Dabei ist die Nutzung der Analyseergebnisse für ein proaktives Qualitätsmanagement mitentscheidend für eine erhöhte Kundenzufriedenheit und langfristige Kundenbindung. Für viele Unternehmen ist es daher von großem Nutzen ein systematisches und gut integriertes Beschwerdemanagement einzuführen.

Je nach primärer Zielrichtung wird beim Beschwerdemanagement unter vier Strategietypen unterschieden: Complaint Factory (Beschwerdefabrik), Relationship Amplifier (Beziehungsverstärker), Quality Control (Qualitätssicherer) und Customer Satisfaction Lab (Zufriedenheits-Labor). Daraus lassen sich auch hybride Strategien bilden. Folgende Hauptziele des Beschwerdemanagements sind anzustreben: 1. Die Wettbewerbsfähigkeit und den Gewinn des Unternehmens zu erhalten und auszubauen,

2. Die Kundenzufriedenheit und damit die Kundenbindung zu verbessern beziehungsweise auf hohem Niveau zu sichern und

3. Hinweise auf betriebliche Schwächen als proaktives Qualitätsmanagement zu nutzen. Die Ziele des Beschwerdemanagements lassen sich nur erreichen, wenn eine Reihe wesentlicher Aufgaben erfüllt wird, die sich entweder dem direkten oder dem indirekten Beschwerdemanagementprozess zuordnen lassen. Das Beschwerdemanagement kennt zwei Hauptaufgaben:

1. Verantwortung wahrnehmen für den Umgang mit den unzufriedenen Kunden. Die Beschwerdeführer sollen durch die Maßnahmen des direkten Beschwerdemanagementprozess zufriedengestellt und gebunden werden.

2. Verantwortung für die unternehmerische Erschließung der in Beschwerden enthaltenen Informationen für eine Verbesserung von Produkten und Prozessen wahrnehmen, woraus sich ein weiteres strategisches Potenzial für das Qualitätsmanagement ergibt. Der Nutzen läßt sich mit folgenden Zitat treffend erklären: „Eine Reklamation ist gewissermaßen eine kostenlose Unternehmensberatung. Und zwar von Beratern, die Ihr Unternehmen vielfach besser kennen als ein Unternehmensberater.“ (Kenzelmann, 2008, S. 115)

4

Im Beschwerdefall wollen die Kunden sich erleichtern, emotional ernst genommen, freundlich und wertschätzend behandelt werden. Erfolgreiche Beschwerdegespräche bestehen in der Anwendung der hohen Kunst der emotionalen Intelligenz und kommunikativen Kompetenz. Wenn dem reklamierenden Kunden mehr als erwartet entgegengekommen wird, bleibt nicht der Grund der Reklamation in Erinnerung, sondern die schnelle und kompetente Lösung und Wiedergutmachung. Bei Kleinigkeiten ist das „Nachgeben“ die intelligenteste Verhaltensweise, auch wenn man kurzfristig als Verlierer gelten könnte. Langfristig zahlt sich ein eher großzügiges Verhalten aus. Der „Kompromiß“ (beide gewinnen ein wenig und beide verlieren ein wenig) ist die zweitbeste Lösung. Die „kooperative Konfliktlösung“ ist bei schwerwiegenden Sachverhalten (zum Beispiel bei großen Geldsummen oder Fragen von großer Bedeutung) diejenige mit der größten Chance auf langfristige Kundenbindung. Die Beschwerdebearbeitung soll durch eine geeignete Software in der Effizienz und im Controlling unterstützen.

Das „direkte Beschwerdegespräch“ gliedert sich in folgende fünf Stufen: 1. Gesprächseröffnung, 2. Entspannung der Situation, 3. Klärung der Sachlage, 4. Problemlösung und 5. Abschluß. Das Beschwerdegespräch kennt ein Ziel: Eine win-win-Situation. Erst wenn diese geschaffen ist, wird der Kunde wiederkommen resp. bleibt dem Unternehmen treu. Hier liegt das große Verdienst eines positiv eingestellten und kompetenten Kundencoach in einem gut funktionierenden systematischen Beschwerdemanagement. Dabei gilt zu beachten: Vertrauen entsteht nur, wenn Mitarbeiter, die den direkten Kontakt mit Kunden haben, voll zum Unternehmen, dessen Produkten sowie zu ihren Kollegen stehen. Ist man dabei mit Extremforderungen oder Drohungen konfrontiert geht es nicht nur darum, ob diese gerechtfertigt oder gefährlich sind. Sondern ist hier vielmehr eine kurze, aber umfassende Analyse mit Hilfe des Fragenchecks nötig, um adäquat reagieren zu können. Damit weder leichtfertig Kundensympathien verscherzt noch das eigene Unternehmen und seine Mitarbeiter geschädigt werden.

Beschwerden können auf allen Kanälen an das Unternehmen getragen werden. Das Telefon ist immer noch der wichtigste Kommunikationskanal. Daher sollte in die Telefonorganisation, in die Stimme und Sprache investiert werden, denn diese werden einen Großteil des Erfolgs im Beschwerdemanagement bestimmen. Brieflich geäußerte Beschwerden sind Gold wert. Aber man muß als Kundencoach und Unternehmen bereit sein, genau hinzuschauen. In jedem Brief findet man mindestens einen Hinweis auf eine Schwachstelle. Manchmal steckt der Verbesse-rungsvorschlag in einem Nebensatz, manchmal ist der ganze Brief eine Offenbarung, für die man erst einmal aufwendige Testkäufe und Testanrufe betreiben oder einer Unternehmensberatung viel Geld zahlen müßte. Das Zusammenspiel von Medien und kompetenten Mitarbeitern ist heute das A und O. Die E-Mail wird insbesondere durch die Möglichkeit des Scannens und der qua-

5

lifizierten elektronischen Signatur zunehmend die briefliche Kommunikation verdrängen. Entsprechend soll der Umgang mit E-Mails professionalisiert werden. Im Weiteren gewinnt das Internet als Beschwerdekanal (Kontaktformular, Blog) an Bedeutung.

Die Einführung eines systematischen Beschwerdemanagements ist sorgfältig zu planen und durchzuführen. Dabei kann man sich an dem Phasenmodell eines idealtypischen Implementierungsverlaufs nach Gierl (2000, S. 184) orientieren.

Beschwerdemanagement-Konzept für die Sanitas

Mit einer Umfrage bei ausgesuchten Personen der Geschäftsleitung und der Direktion wurde die Notwendigkeit und Wunsch nach einer Entwicklung und Implementierung eines systematischen Beschwerdemanagements in der Sanitas sehr deutlich nachgewiesen und bestätigt. Folgende Beschwerdestufen werden in der Praxis unterschieden:  Einfache Beschwerden (Trivialbeschwerden)  Komplexe Beschwerden  Direktionsbeschwerden  Eskalierende Beschwerden

Organisatorisch ist aus Sicht des Autors ein duales System zu empfehlen. Dabei werden einfache Beschwerden nach Möglichkeit am Ort des Eingangs (in der Regel Service-Center) erledigt. Via E-Mail und Internet eingehende Beschwerden werden durch ein zentrales Beschwerde-Center bearbeitet. Komplexe, eskalierende und Direktions-Beschwerden werden im Beschwerde-Center bearbeitet, unter Einbezug der entsprechenden Stellen.

Der Datenschutz und die Datensicherheit haben den gesetzlichen und internen Anforderungen zu genügen. Konkret bedeutet dies, daß alle eingegangenen Beschwerden vertraulich behandelt werden, Auskünfte an Drittpersonen darf nur mit entsprechender schriftlich vorliegender Vollmacht erfolgen und zur Erstellung von Statistiken werden die Beschwerden in einer anonymisierten Form aufgenommen.

Zur Entwicklung im Detail und Einführung eines systematischen Beschwerdemanagements in der Sanitas wird zwingend ein Einführungsprojekt benötigt. Dieses wird voraussichtlich gegen Ende 2010 gestartet und findet im Jahre 2011 seinen Abschluß mit der flächendeckenden Einführung.

6

INHALTSVERZEICHNIS

VORWORT   2

MANAGEMENT  SUMMARY.  3

1.  EINLEITUNG  9

2.  KURZVORSTELLUNG des Autors und der Sanitas Krankenversicherung  11

3.  SYSTEMATISCHES BESCHWERDEMANAGEMENT  12

3.1  Einführung in das Beschwerdemanagement.  12

3.1.1  Herausforderung der Zukunft  13

3.1.2  Basisstrategien des Beschwerdemanagements  15

3.1.3  Ziele und Aufgaben des Beschwerdemanagements  18

3.1.4  Beschwerdemanagementprozess  20

3.1.5  Der Nutzen von Beschwerdemanagement.  20

3.1.6  Entstehung und Dimensionen von Beschwerdezufriedenheit  23

3.1.7  Erwartungen von Kunden  24

3.1.8  Die Rolle des Kundencoach  27

3.1.9  Beschwerdemanagement nach der Norm: DIN ISO 10002:2004.  28

3.2  Beschwerden systematisch und strategisch managen.  28

3.2.1  Beschwerden systematisch annehmen, bearbeiten und auswerten  29

3.2.2  Beschwerdemanagement optimieren - Beschwerden minimieren  35

3.2.3  Die personalpolitische Dimension.  37

3.2.4  Instrumente zur Gesprächsvorbereitung und Gesprächsnachbereitung, sowie zur  

Beschwerdeanalyse.   38

3.3  Psychologie des Beschwerdemanagements.  38

3.3.1  Emotionale Intelligenz und Empathie  39

3.3.2  Gewaltfreie Kommunikation  40

3.3.3  Konfliktfähigkeit  42

3.3.4  Vertrauen  45

3.4  Organisatorische Aspekte des Beschwerdemanagements  46

3.4.1  Zentrales, dezentrales oder duales Beschwerdemanagement  46

3.4.2  Die Organisationseinheit Beschwerdemanagement / Beschwerde-Center.  48

3.4.3  Einordnung des Beschwerdemanagements in die unternehmerische  

Organisationsstruktur  und ihre Kompetenzen  51

3.5  Technologische Aspekte des Beschwerdemanagements  53

3.5.1  Funktionale Anforderungen an eine Beschwerdemanagement-Software.  54

3.6  Beschwerdegespräche in der Praxis.  55

3.6.1  Die 5 Stufen des Beschwerdegesprächs  55

3.6.2  Exzellente Kommunikation mit NLP  62

3.6.3  Die häufigsten Fehler in einem Beschwerdegespräch  65

3.7  Besondere Situationen meistern  67

3.7.1  Auf Einwände reagieren  68

3.7.2  Forderung von Preisnachlässen  71

3.7.3  Übertriebene Ansprüche  72

3.7.4  Kundentypen.  75

3.7.5  Grenzen ziehen  76

3.8  Die wichtigsten Kommunikations-Kanälen bei Beschwerden  78

3.8.1  Telefon.  78

3.8.2  Briefpost  82

3.8.3  E-Mail  84

3.8.4  Internet.  85

7

3.9  Implementierung von systematischem Beschwerdemanagement  87

4.  BESCHWERDEMANAGEMENT-KONZEPT FÜR DIE SANITAS  89

4.1  Vorbemerkung  89

4.2  Befragung zum strategischen Beschwerdemanagement in der Sanitas.  89

4.3  Strategiebezug und Ziele  90

4.3.1  Strategiebezug  90

4.3.2  Ziele  91

4.4  Unsere Spielregeln im Beschwerdemanagement.  91

4.5  Beschwerdestufen und ihre zuständigen Organisationseinheiten.  92

4.5.1  Beschwerdestufen  92

4.5.2  Beschwerdebearbeitungs-Matrix  94

4.6  Außerordentliche Leistungen  94

4.7  Formulare und Checklisten für die Beschwerdebearbeitung.  96

4.8  Organisation des Beschwerdemanagements.  96

4.8.1  Variante 1: zentrale Beschwerdemanagement-Organisation.  96

4.8.2  Variante 2: duale Beschwerdemanagement-Organisation.  97

4.8.3  Empfehlung  97

4.9  Personelle Umsetzung  98

4.9.1  Anforderungsprofil Kundencoach  99

4.9.2  Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung des Beschwerde-Center  99

4.9.3  Führung des Beschwerdemanagements.  100

4.10  Prozesse des Sanitas-Beschwerdemanagements.  101

4.11  Anpassungen in den IT-Systemen  101

4.11.1  Internet-Kontaktformular.  102

4.11.2  E-Mail-Adresse für Beschwerden.  103

4.11.3  Tool zum Management von Beschwerden  103

4.12  Datenschutz und Datensicherheit  103

4.13  Umsetzung des neuen systematischen Beschwerdemanagements  103

5.  SCHLUSSBEMERKUNG UND AUSBLICK.  106

5.1  Überprüfung der Fragestellung und der Hypothesen  106

5.2  Ausblick.  107

LITERATURVERZEICHNIS.   108

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   110

ANHANG   111

Anhang 1:  Glossar  111

Anhang 2:  diverse Checklisten  115

Anhang 3:  Fragebogen strategisches Beschwerdemanagement  117

8

1. EINLEITUNG

Das Reklamationsmanagement ist in einer Unternehmung, insbesondere in einem gesättigten Binnenmarkt, von strategischer Bedeutung. Die Ist-Situation in der erwähnten Krankenversicherung namens Sanitas Krankenversicherung könnte zurzeit als ein situatives Reklamationsmanagement mit Mängeln in der Koordination beschrieben werden. Das Konzept stammt aus dem Jahr 2005 und ist auf Grund von Fusionen in den Köpfen der Mitarbeitenden nicht mehr präsent. Mit dieser Masterthesis möchte der Autor den Nutzen und die Besonderheiten eines systematischen Reklamationsmanagements in einer Krankenversicherung aufzeigen.

Wie lautet die Fragestellung?

 Wie soll ein systematisches Reklamationsmanagement in einer mittelgroßen schweizerischen Krankenversicherung (mit öffentlich-rechtlichem Auftrag und privatrechtlicher Unterstellung) gestaltet und organisatorisch angesiedelt werden, damit die Aufgaben des Reklamationsmanagements in einem optimalen Aufwand/Nutzen-Verhältnis erfüllt werden können?

 Welchen Beitrag leistet ein systematisches Reklamationsmanagement zur Kundenbindung?

 Mit welchen Einführungsempfehlungen kann schnell eine maximale Wirkung erzielt werden?

Hiervon lassen sich folgende Hypothesen ableiten und werden im Rahmen dieser Arbeit überprüft:

 Ein systematisches Reklamationsmanagement hat eine strategische Bedeutung und liefert einen relevanten Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens.

 Systematisches Reklamationsmanagement ist ein entscheidender Faktor in der Kunden-orientierung und trägt maßgeblich zur Kundenbindung bei.

 Systematischer und professioneller Umgang mit Reklamationen bindet Kunden an die Unternehmung, steigert die Kundentreue und die Weiterempfehlungen.

Ergebnisse dieser Arbeit sind im Wesentlichen ein zur Einführung bereites Konzept eines systematischen Reklamationsmanagements und Entscheidungsgrundlagen für die Geschäftsleitung im Thema systematisches Reklamationsmanagement.

9

Der theoretische Kern der Arbeit besteht aus einer Übersicht und Konzentrat zum Stand der Wissenschaft in Bezug zum Reklamationsmanagement respektive Beschwerdemanagement. Der Neuigkeitswert besteht aus einem Konzept für die Sanitas zur Umsetzung des systematischen Reklamationsmanagements und eine Übersicht und Konzentrat zum Thema systematisches Reklamationsmanagements.

Als Grundlage für die Erarbeitung dieser Masterthesis bilden folgende Methoden:  Internet- und Literatur-Recherche

 Konzeptionelles Vorgehen in der Entwicklung des systematischen Reklamationsmanagements

 Halbstrukturiertes Interview mit ausgesuchten Key-Personen der Sanitas als empirischer Beitrag

Diese Methoden wählte der Autor, weil auf Grund der Ist-Situation ein konzeptionelles Vorgehen angezeigt ist. Dazu bietet die verfügbare Literatur einen genügend großen Fundus für die wissenschaftliche Arbeit. Ein Blick in andere Branchen mit ähnlichen oder gleichen Problemen ist hilfreich bei der Suche nach Lösungen für die eigene Branche.

In dieser Arbeit führt sie der Autor durch diese komplexe Thematik mit den wichtigsten mentalen Voraussetzungen wie emotionale Intelligenz, Konfliktlösung und den entscheidenden Werkzeugen damit das Beschwerdemanagement eine Erfolgstory für das Unternehmen wird. Der Abschluß bildet ein abgerundetes Beschwerdemanagement-Konzept für die Sanitas Krankenversicherung AG, die Arbeitgeberin des Autors.

10

2. KURZVORSTELLUNG des Autors und der Sanitas Kranken-versicherung

Autor

Lukas Liem, Seestrasse 113a, CH-6052 Hergiswil, lukas.liem@bluemail.ch, 38-jährig, arbeitet seit über 10 Jahren in der Krankenversicherungsbranche, davon seit 2 Jahren bei der Sanitas Krankenversicherung und dort als Projektleiter Prozessmanagement angestellt. Er ist Dipl. Betriebsökonom BVS, Sozialversicherungsfachmann mit eidg. Fachausweis und bildete sich auf Fachhochschulniveau in Führung, Prozessmanagement und Projektmanagement weiter.

Sanitas Krankenversicherung

Die Sanitas Gruppe gehört mit über 880’000 Versicherten und einem Prämienvolumen von rund 2,3 Milliarden Franken zu den größten Schweizer Krankenversicherern mit einem breiten Angebot an Krankenversicherungslösungen in der obligatorischen Krankenpflegeversicherung und freiwilligen Zusatzversicherungen. Die Gruppe wurde 1958 als Stiftung gegründet. Als Tochter der Sanitas Krankenversicherung (Stiftung) übernimmt die Sanitas Beteiligungen AG neu die Holdingfunktion. Sie beaufsichtigt die operativen Aktiengesellschaften. Drei dieser Gesellschaften betreiben das Grundversicherungsgeschäft (Sanitas Grundversicherungen AG, Wincare Versicherungen AG und Compact Grundversicherungen AG), zwei weitere Gesellschaften das Zusatzversicherungsgeschäft (Sanitas Privatversicherungen AG und Wincare Zusatzversicherungen AG). Informationen zu Produkten und Dienstleistungen sind auf www.sanitas.com erhältlich. Bei einer repräsentativen Umfrage durch das Link-Institut, Luzern/Schweiz von 2009 erreichte die Sanitas Krankenversicherung bei der Frage nach der Kundenzufriedenheit mit 70 % an „sehr zufriedenen“ Kunden den 2. Rang unter den Krankenversicherern. (vgl. K-Tipp, 13/2009)

3. SYSTEMATISCHES BESCHWERDEMANAGEMENT

Dieses Kapitel ist der eigentliche theoretische Kern dieser Arbeit als wissenschaftliche Grundlage zur Beantwortung der Fragestellung und Überprüfung der Hypothesen. Es bietet eine Übersicht und Konzentrat zum Stand der Wissenschaft zum Thema Beschwerdemanagement.

3.1 Einführung in das Beschwerdemanagement

Es gibt sie noch, die netten Kunden - Kunden, die keinen Ärger machen, die höflich und zuvorkommend sind, die aber wegen ihrer Unzufriedenheit einfach abwandern und für immer verloren sind. Angesichts generell sinkender Kundenloyalität ist zudem anzunehmen, daß die Zahl dieser, einfach abwandernden, Kunden weiter zunimmt. Deshalb steigt die Notwendigkeit für Unternehmen, ein konsequentes Kundenbeziehungs- und Kundenbindungsmanagement zu betreiben. Die zukunftsorientierten Unternehmen müssen sich kompromißlos bemühen, Kundenzufriedenheit zu erreichen und Kundenunzufriedenheit zu vermeiden. Hierfür müssen sie ein professionel-

les Beschwerdemanagement installieren und unzufriedene Kunden ermutigen, sich mit einer Beschwerde direkt an das Unternehmen zu wenden.

„Genau das ist der Schlüssel zu überragendem Service - die bestehenden Regeln im Dienste des Kunden zu brechen und völlig neue Wege zu gehen. Wege, die es dem Kunden erlauben, möglichst viel Verantwortung, Abläufe und Arbeiten ‚outzusourcen‘. Wege, die den Kunden überraschen, denn Überraschungen wecken Emotionen im Menschen.“ (Hübner, in: Scherer (Hrsg.), 2007, S. 127)

Dieser Schlüssel zu überragendem Service ist im Beschwerdemanagement von großer Bedeutung um die negativen Emotionen, die der Beschwerdeführer hat, in positive zu wandeln. Das Beschwerdemanagement wird in manchen Unternehmungen auch im 21. Jahrhundert zu wenig beachtet und gefördert. Obwohl absehbar ist, daß dies zum maßgeblichen Faktor in der Kundenorientierung geworden ist. Der demografische Wandel, Direktvertrieb und das Internet sorgen für enorme Zuwachszahlen im Fernabsatz, aber damit auch für ein steigendes Beschwerdepotenzial. Kunden erwarten heutzutage professionellen Umgang mit Beschwerden, ansonsten laufen sie zur Konkurrenz. Exzellentes Beschwerdemanagement ist für eine Unternehmung über-

12

lebenswichtig. Zudem ist ein gut funktionierendes Beschwerdemanagement ein bedeutender strategischer Erfolgsfaktor im hart umkämpften Wettbewerb.

3.1.1 Herausforderung der Zukunft

Jede Kaufentscheidung hat eine Sach- und eine Gefühlsebene. Endkunden treffen ihre Kaufentscheidung nicht nur nach sachlicher Abwägung, sondern zum großen Teil auch nach Gefühl. Entsprechend groß ist die Enttäuschung wenn der Kunde mit dem Ergebnis der Befriedigung seiner Erwartungen nicht zufrieden sein kann. Deshalb lohnt es sich, sich mit der Psychologie des Kundennutzens zu befassen. Die Psychologie hat herausgefunden: Vielen Käufen folgt Kaufreue. Deshalb gilt die Empfehlung den Kunden in der kritischen Nachkaufphase zu unterstützen. Zum Beispiel mit: Informationsmaterialien (Kundenzeitschrift, Telefonmarketing, Events) oder sogenannten Welcome-Calls. (vgl. Kenzelmann, 2008)

„Tatsache ist: Beschwerden sind ein Ärgernis für jedes Unternehmen. Keine Frage. Sie verursachen viel zusätzliche Arbeit und zeigen darüber hinaus die firmeninternen Unzulänglichkeiten auf.“ (Haas & von Troschke, 2007, S. 9)

Beschwerden sind jedoch etwas ganz Normales im Firmenalltag. Entscheidend ist, wie damit umgegangen wird, und was letztlich unternommen wird die Zahl und die Gründe der Beschwerden zu reduzieren. Jede Beschwerde ist eine einmalige Chance, die uns der Kunde gibt, ihn zu halten. Insofern zielt das Beschwerdemanagement auf die Stabilisierung der durch die Unzufriedenheit gefährdeten Geschäftsbeziehungen.

Dies sollte eigentlich für jeden klar sein. Doch wie oft werden Kunden mehr als verwirrt über die Art und Weise, wie Firmen unsere berechtigten Fragen reagieren. Leider gehören folgende Zeitvergeuder noch immer zum Alltag:  Mehrmaliges Weiterverbinden  Falsche Ansprechpartner  Endlos-Warteschlaufen  Besetzte Telefonleitungen  Computerstimmen

13

Auf Grund der Uneinsicht der Firmen, ist man fast geneigt von ‚Kundenmobbing‘ zu sprechen. Das heißt von einem Ignorieren und Vernachlässigen der Kundenbeschwerden - bis zum Verärgern und Vertreiben der Kunden. (vgl. Haas & von Troschke, 2007, S. 168) Erstklassiger Kundenservice und authentisch gelebte Kundenorientierung könnten demgegenüber der Schlüssel für mehr Umsatz, Produktverbesserungen und Wettbewerbsvorteile sein und als wirksamer Kundenkleber den nachhaltigen Erfolg und die Entwicklung der Firma unterstützen. Denn angesichts immer ähnlicher werdender Produkte und Leistungen bedeutet exzellenter Kundenservice eine größere Überlebenschance. Das Thema Kundenorientierung als ein Erfolgs-faktor, auch in schwierigem wirtschaftlichem Umfeld, wurde bestätigt. (vgl. Kundenmonitor Deutschland 2009, S. 1)

Wie die RightNow-Studie 2006 zeigt, ist gleichzeitig die Frustrationstoleranz der Deutschen gegenüber schlechtem Kundenservice relativ gering. Die RightNow-Studie und den Kundenmo-nitor bestätigen die Tendenz, daß ein professioneller Service über Kundentreue und Weiterempfehlungen entscheidet. Es ist anzunehmen, daß diese Tendenz für den ganzen Deutschsprachigen Raum gelten wird. Hinsichtlich des Zusammenhangs von Beschwerdezufriedenheit und Abwanderung von Kunden kam eine Untersuchung aus der Versicherungsbranche (Ullmann & Peil, 1995) zu dem Ergebnis, daß Kunden, die mit der Beschwerdebearbeitung sehr zufrieden sind, die Geschäftsbeziehung lediglich zu rund 5 % beenden. Hingegen wurde bei nicht zufrieden gestellten Beschwerdeführern eine Abwanderungsrate von nahezu 50 % festgestellt. Diese Studie hat, nebst der Beschwerdebearbeitung und vor allem in den Bearbeitungsfristen, auch in der Diskussion um ein Kulanzkonzept besondere Bedeutung.

Immer mehr Unternehmen organisieren ihre Kundenbeziehungen mittels Customer-Relationship-Management-Software (CRM-Software), zum Beschwerdemanagement nutzen sie diese Systeme jedoch eher selten. Fachverantwortliche und Führungskräfte machen suboptimale interne Prozesse dafür verantwortlich, daß Kunden auch mit CRM nicht optimal betreut werden. Die strategische Bedeutung von Beschwerden ist, wie eine gemeinsame Studie der Universität Dortmund und des IT-Unternehmens Materna ergab, noch nicht hinlänglich erkannt. Indessen glauben über 90 % der teilnehmenden Unternehmen, daß diese Bedeutung zunehmen wird. (vgl. Innovations report, 2005)

Die Motivation, in das Beschwerdemanagement zu investieren, liegt in der Steigerung der Kundenzufriedenheit. Aufgrund von Beschwerden lassen sich zudem Produktionsfehler rechtzeitig

14

resp. frühzeitig erkennen und damit teure, ressourcenraubende Rückrufaktionen und hohe Kosten aus der Produkthaftung vermeiden.

Generell wird viel zu oft über eine CRM-IT-Lösung und nicht genug über die Inhalte eines anspruchsvollen Kundenbeziehungsmanagements nachgedacht.

„Beschwerdemanagement beginnt in den Köpfen der Mitarbeiter und nicht im Computer!“ (Haas & von Troschke, 2007, S. 12)

Nicht alle Kunden sind gleich und auch nicht alle Kunden sind gleich wichtig. Dennoch ist jeder ein potenzieller Multiplikator. Unzufriedene Kunden erzählen bekanntlich sieben bis neun weiteren Personen von ihren negativen Erlebnissen, während die positiven Erlebnisse höchstens dreibis viermal kommuniziert werden. Zudem ist zu bedenken, daß die Mehrzahl derer, die Anlaß zu Beschwerden hätten, sich nicht meldet, sondern stillschweigend zu einem anderen Anbieter geht. Man nennt dies oft „Abstimmung mit den Füssen“. Diejenigen, die sich beschweren, geben dem Unternehmen immerhin noch eine Chance, den Fehler wieder ‚auszubügeln‘ und somit den Kunden zu halten.

Der Faktor Kundenzufriedenheit steht in direkter Korrelation mit dem Gewinn (vgl. Haas & von Troschke, 2007, S. 14). Mit zunehmender Kundenzufriedenheit resp. -loyalität steigt auch der Gewinn. Dabei ist vor allem ein proaktives Beschwerdemanagement entscheidend für die Kundenzufriedenheit und -treue. Entsprechend sollte das Beschwerdemanagement als eine ganzheitliche Aufgabe verstanden und angegangen werden. Dies im Bewußtsein, daß Akquisition neuer Kunden heute fünfmal teurer ist als die Kundenbindung.

3.1.2 Basisstrategien des Beschwerdemanagements

Überlegungen zu den strategischen Optionen eines Beschwerdemanagements basieren auf empirischen Studien zu den in der Realität vorfindbaren unterschiedlichen Varianten eines Beschwerdemanagements. Auf dieser Basis und unter Berücksichtigung der Ergebnisse der empirischen Beschwerdemanagement-Excellence-Studie in Deutschland unterscheiden Stauss&Schöler (2006) Strategietypen bzw. Basisstrategien des Beschwerdemanagements.

15

Die Strategietypen unterscheiden sich im Hinblick auf zwei Kriterien: Zum einen um die primäre Zielrichtung ob diese eher auf einen Bindungseffekt des Beschwerdemanagements (Fokus auf Kunde) zielt oder auf die kosteneffiziente Abwicklung von Beschwerden (Fokus Effizienz). Zum anderen ist eine Charakterisierung des Fokus der Aufgabenwahrnehmung vorzunehmen, der entweder auf den Aufgaben im Umgang mit dem externen Kunden (Fokus extern) oder aber auf den internen Prozessen (Fokus intern) liegt. Dementsprechend ergeben sich die folgenden vier Strategietypen:

1. Complaint Factory (Beschwerdefabrik)

2. Relationship Amplifier (Beziehungsverstärker) 3. Quality Control (Qualitätssicherer) 4. Customer Satisfaction Lab (Zufriedenheits-Labor)

Basisstrategien im Beschwerdemanagement

Abb. 1: Basisstrategien im Beschwerdemanagement (Quelle: Stauss & Seidel, 2007, S. 106)

Hybride Strategien

Bei den Basisstrategien wird immer davon ausgegangen, daß in jedem Fall eine Fokussierung entweder auf die interne oder aber die externe Aufgabenwahrnehmung erfolgt. Unternehmen verfügen jedoch hinsichtlich ihrer strategischen Ausrichtung des Beschwerdemanagements über weitere Optionen. So können sie den externen und internen Aufgaben gleichermaßen Bedeutung beimessen. In diesem Fall liegen hybride Strategien vor, die Kombination aus jeweils einem extern und einem intern ausgerichteten Strategietyp darstellen.

Dabei erscheinen nur solche Kombinationen realistisch, die durchgängig eine strategische Zielsetzung unterstützen. Dementsprechend ist von zwei hybriden Strategietypen auszugehen, in

16

denen die effizienzorientierten bzw. die kundenorientierten Basisstrategien miteinander verknüpft werden. (vgl. Stauss & Seidel, 2007, S. 109f)

Hybride Strategieoptionen im Beschwerdemanagement

Abb. 2: Hybride Strategieoptionen im Beschwerdemanagement (Quelle: Stauss & Seidel, 2007, S. 109)

In der effizienzorientierten strategischen Hybridvariante „Efficiency First Strategy“ wird die kosteneffiziente Abwicklung von Beschwerden mit einer auf die Qualitätssicherung begrenzten Informationsnutzung verbunden. Die Problemlösungs- und Informationsdienstleistungen werden in Mindestqualität zu möglichst geringen Kosten angeboten.

Bei der kundenorientierten strategischen Hybridvariante „Customer First Strategy“ ist Kundenzufriedenheit eine grundlegende Zielgröße für das gesamte Unternehmen. Insofern hat das Beschwerdemanagement nicht nur durch die Ausführung der Aufgaben des direkten Beschwerdemanagementprozesses für die Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit zu sorgen, sondern auch im indirekten Prozeß wesentliche Impulse für eine kundenorientierte Gesamtausrichtung des Unternehmens zu geben. (ebd.)

Strategiebewertung und -auswahl

Welche Basisstrategie sich als am Geeignetsten herausstellt, hängt stark von der Branche ab. Die Relationship Amplifier-Strategie erweist sich vor allem in einer Umwelt als überlegen, die durch hohe Kundenerwartungen und Kundensensibilität, hohe Wettbewerbsintensität auf den Märkten, hoher verbraucherpolitischer Aktivität und die Existenz von wichtigen Wettbewerbern mit einer gleichen Basisstrategie des Beschwerdemanagements gekennzeichnet ist. Möchte sich das Unternehmen durch überlegene Qualität und individuelle Leistungen beim Kunden positionieren, und wird Kundenbeziehungsmanagement im Sinne des Aufbaus langfristiger Geschäfts-

17

beziehungen angestrebt, spricht alles für die Wahl der Relationship Amplifier-Strategie. Mit Positionierung in Richtung Differenzierung durch überlegene, kundenorientierte Leistungen, kann und wird das Beschwerdemanagement mit dem Customer Satisfaction Lab große Bedeutung gewinnen. In der Versicherungsbranche sind die oben erwähnten Punkte alle zutreffend. Entsprechend ist in der Versicherungsbranche mit Vorteil die hybride „Customer First Strategy“ zu wählen. Entspricht dieses Soll-Profil nicht dem Ist-Profil, steht ein dringender Handlungsbedarf mit umfassenden Change-Management-Bemühungen an. (vgl. Stauss & Seidel, 2007, S. 110f)

3.1.3 Ziele und Aufgaben des Beschwerdemanagements

Beschwerdemanagement beinhaltet einen komplexen unternehmerischen Handlungsbereich. Es umfaßt eine Fülle von zielgerichteten Maßnahmen, die eine Unternehmung im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift. (vgl. Stauss & Seidel, 2007, S. 79)

Hauptziele des Beschwerdemanagements sind:

1. Die Wettbewerbsfähigkeit und den Gewinn des Unternehmens zu erhalten und auszubauen,

2. Die Kundenzufriedenheit und damit die Kundenbindung zu verbessern beziehungsweise auf hohem Niveau zu sichern und

3. Hinweise auf betriebliche Schwächen als proaktives Qualitätsmanagement zu nutzen.

Diese Ziele gehören allgemein zu einem erfolgreichen und kundenorientierten Unternehmen und sind dort selbstverständlich. (vgl. Haas & von Troschke, 2007, S. 15ff)

Daraus lassen sich exemplarisch folgende Teilziele ableiten:

1. Intensivierung der Kundenbeziehung (Kundenbindung) 2. Erhöhung der Kundenzufriedenheit 3. Erkennen von Kundenbedürfnissen

4. Rückgewinnung verlorener Kunden (die sonst für immer verloren gingen) 5. Wiederholungskäufe, Mehrkäufe 6. Erkenntnis von Trends und zukünftigen Bedürfnissen 7. Qualitätsverbesserungen 8. Verbesserung der Unternehmensprozesse 9. Verhinderung teurer Rückhol- und Tauschaktionen

18

10. Vermeidung weiterer Produktfehler 11. Erreichung von Total-Quality-Management (TQM)

12. Erhöhung des Anteils, an unzufriedener Kunden, die sich auch beschweren. 13. Langfristig die Vermeidung von Überlastung der Mitarbeitenden

Beschwerdemanagement kann somit, neben Kundenbindungs- und Qualitätssicherungsinstrument, auch als Quell für Innovationen angesehen werden. (ebd.)

Das Beschwerdemanagement kennt zwei Hauptaufgaben:

1. Verantwortung wahrnehmen für den Umgang mit den unzufriedenen Kunden. Die Beschwerdeführer sollen durch die Maßnahmen des direkten Beschwerdemanagementprozess zufriedengestellt und gebunden werden.

2. Verantwortung für die unternehmerische Erschließung der in Beschwerden enthaltenen Informationen für eine Verbesserung von Produkten und Prozessen wahrnehmen, woraus sich ein weiteres strategisches Potenzial für das Qualitätsmanagement ergibt.

Daraus lassen sich die wesentlichen Teil-Aufgaben im Beschwerdemanagement ableiten, die wie folgt lauten:

 Aufbau eines effektiven Kommunikationsmanagements (Hard- und Software, mit Telefon, Fax, Brief, E-Mail, Internet, Chats, Blogs, Foren)  Beschwerdeerhebung  Beschwerdedefinition / Klassifizierung  Beschwerdestimulierung  Beschwerdeannahme  Klärung der Verantwortlichen  Beschwerdeerfassung  Beschwerdebearbeitung  Beschwerdereaktion  Beschwerdeauswertung / Dokumentation  Beschwerdenachbereitung / Controlling  Beschwerdeoptimierung

19

Alle aufgeführten Aufgaben sind wichtig und werden in den Unternehmen umgesetzt. Der Wert eines Beschwerdemanagementsystems liegt nicht in der Existenz sondern in der Nutzung und Umsetzung der dabei gewonnen Informationen. (ebd.)

3.1.4 Beschwerdemanagementprozess

Die Ziele des Beschwerdemanagements lassen sich nur erreichen, wenn eine Reihe wesentlicher Aufgaben erfüllt wird, die sich entweder dem direkten oder dem indirekten Beschwerdemanagementprozess zuordnen lassen (vgl. Stauss & Seidel, 2007, S.82f). Beim direkten Beschwerdemanagementprozess ist der Kunde direkt beteiligt und besteht aus folgenden Teilprozessen:  Beschwerdestimulierung  Beschwerdeannahme  Beschwerdebearbeitung  Beschwerdereaktion

Beim indirekten Beschwerdemanagementprozess geht es um die Aufgaben ohne direkte Beteiligung des Kunden und besteht auf folgenden Teilprozessen:  Beschwerdeauswertung  Beschwerdemanagement-Controlling  Beschwerdereporting  Beschwerdeinformationsnutzung

Der indirekte Beschwerdemanagementprozess ermöglicht den innerbetrieblichen Lernprozeß durch Auswertung, Kommunikation und Nutzung der eingegangenen Beschwerden und steht somit in erster Linie im Kontext der qualitätsrelevanten Teilziele des Beschwerdemanagements.

3.1.5 Der Nutzen von Beschwerdemanagement

Wenn ein Gespräch frustrierend für den Kunden verläuft, liegt das meist nicht an einem - oft verzeihlichen - Fehler, in der Regel sind dann gleich mehrere zusammengekommen. Sie entspringen keiner bösen Absicht, sondern passieren eben. Unachtsamkeit, Gleichgültigkeit und Unwissen können dazu führen, daß der Kunde insgeheim denkt oder laut sagt: „Bei Ihnen kaufe ich nie wieder.“ Schade, nicht nur wegen des entstandenen Schadens für das Unternehmen, son-

20

dern auch für den Berater, der dann oft ratlos bis unzufrieden die Schuld beim Kunden sieht („Was ist denn dem für eine Laus über die Leber gelaufen?“) und selten seine verpaßten Chancen erkennt.

„Eine Reklamation ist gewissermaßen eine kostenlose Unternehmensberatung. Und zwar von Beratern, die Ihr Unternehmen vielfach besser kennen als ein Unternehmensberater.“ (Kenzelmann, 2008, S. 115)

Diese Aussage präsentiert den Kunden in einem ganz anderen Licht und läßt viel ungenutztes Potenzial, bezüglich seines Expertenwissens, vermuten.

Der größte Nutzen eines firmenweiten Beschwerdemanagements liegt im Erhalten der Wettbewerbsfähigkeit, der Fähigkeit, die Kundenzufriedenheit sicherzustellen und zu verbessern und die in Beschwerden enthaltenen Hinweise auf produktbezogene oder betriebliche Schwächen für ein proaktives Qualitätsmanagement zu nutzen. Diese bedeutsamen Faktoren beeinflussen die Zukunft eines Unternehmens stark. Ein Beispiel der Finanzbranche zeigt, daß eine Gewinnsteigerung eines Unternehmens um 60 % möglich ist, wenn nur 5 % Kunden weniger abspringen. Und in einem konkreten Beispiel aus der Versicherungsbranche standen den Gesamtkosten der Einführung eines Beschwerdemanagements mit 600‘000 DM Gewinne von 1‘800‘000 DM gegenüber (vgl. Ullmann & Peill, 1995). Die Investitionen bringen also in einem Fünfjahreszyklus letztendlich beträchtliche Gewinne.

Durch die Nähe des Beschwerdemanagements am Kunden kann es ideal zur Zufriedenheit des Kunden beisteuern. Entsprechend wird aus professionellem Umgang mit Beschwerden leicht ein Kundenbindungsprogramm. Kunden, bei denen ihre Reklamationen schnell und zufriedenstellend bearbeitet wurden, halten dem Unternehmen noch stärker die Treue als die „Durchschnitts-kunden“. Gemeinsam bewältigter Probleme scheinen die Kundenbeziehung zu festigen.

21

Abb. 3: Beschwerdemanagement als Kundenbindungsprogramm (In Anlehnung an Haas & von Troschke, 2007, S.

21)

Zusätzlich kann das Beschwerdemanagement für das Innovationsmanagement genutzt werden und so einen nachhaltigen Nutzen für die Zukunftssicherung des Unternehmens erreicht werden.

22

3.1.6 Entstehung und Dimensionen von Beschwerdezufriedenheit

Ein unzufriedener Kunde hat bestimmte Erwartungen an die Beschwerdeantwort des Unternehmens. Dies ist der Standard mit dessen er seine tatsächlichen Erfahrungen vergleicht und beurteilt. Werden die Erwartungen übertroffen, tritt Beschwerdezufriedenheit ein, werden sie erfüllt, ist Indifferenz die Folge, andernfalls Beschwerdeunzufriedenheit. (vgl. Stauss & Seidel, 2007, S. 71)

Abb. 4: Entstehung von Beschwerdezufriedenheit/-unzufriedenheit (Quelle: Stauss & Seidel, 2007, S. 71)

Für die konkrete Ausgestaltung des Beschwerdemanagements ist das Wissen darüber, welche Aspekte der unternehmerischen Reaktion die Beschwerdeführer bewerten und welches Gewicht dies für die Entstehung von Beschwerdezufriedenheit respektive -unzufriedenheit haben, von besonderer Bedeutung.

Die in den verschiedenen Studien der Beschwerdezufriedenheitsforschung genannten Merkmale lassen sich konzeptionell vier Dimensionen zuordnen, die Kunden zum Gegenstand ihrer Bewertung des unternehmerischen Beschwerdemanagements machen. (vgl. Stauss & Seidel, 2007, S. 72f)

23

Abb. 5: Dimensionen der Beschwerdezufriedenheit (Quelle: Stauss & Seidel, 2007, S. 72)

Der Dimensionenkatalog unterstreicht, daß die Beschwerdezufriedenheit keinesfalls allein von der angebotenen Lösung, sondern vom Gesamterleben der Beschwerdesituation, im Besonderen der Beschwerdeabwicklung, beeinflußt wird.

Nach Ergebnissen des Kundenmonitors Deutschland 2005 (Servicebarometer 2006) liegt die Beschwerdezufriedenheit weiterhin auf niedrigem Niveau. Einige Branchen hinterlassen mehr als 50 % enttäuschte Beschwerdeführer. Das Beispiel Krankenversicherungen zeigt 21.4 % überzeugte Beschwerdeführer (also positiv gestimmte Kunden), 20.1 % zufriedengestellte Beschwerdeführer und 58.5 % enttäuschte Beschwerdeführer. Der Anteil an Kunden mit Beschwerden lag Total bei 5.3 %. Dieses Beispiel macht deutlich, welche unausgeschöpften Bindungsmöglichkeiten noch bestehen. Dieses ökonomisch bedeutsame Erfolgspotenzial kann durch ein professionelles Beschwerdemanagement, mit seiner Wirkung zur Stabilisierung ansonsten gefährdeter Geschäftsbeziehungen, genutzt werden.

3.1.7 Erwartungen von Kunden

Was ist ein Kunde?

Kurt Nagel ist der Überzeugung, daß ein Kunde kein Außenstehender ist, „sondern ein lebendiger Teil unseres Geschäftes. Wir tun ihm keinen Gefallen, indem wir ihn bedienen, sondern er

24