Abstract

Im Zeitalter des Web 2.0 kommunizieren nicht nur Einzelpersonen über Social Networks, Blogs und Foren miteinander. Auch Unternehmen bieten den Individuen -ihren Kunden und Nutzern- vermehrt einen Dialog an. Dabei geht es häufig um Feedback zu bestimmten Produkten oder Dienstleistungen, (technischen) Support und Marktforschung. Nun haben Unternehmen festgestellt, dass sie sich ihren Nutzern gegenüber noch weiter öffnen können. Sie können sie sogar bis zu ihrem „Unternehmens-Kern“, dem Produktentwicklungsprozess vorlassen und sie daran beteiligen - mit Erfolg, wie die Beispiele IBM („InnovationJam“), adidas („mi adidas - und ich“) & Co. zeigen. Diese Tendenz wird gemeinhin als Open Innovation bezeichnet und ist im Wesentlichen auf Henry Chesbrough (2003) zurückzuführen. In „Open Innovation - Researching a New Paradigm“ (Chesbrough/Vanhaverbeke/West 2006) beschrieb er die neue Art des Innovierens als „the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively...”. Dazu haben u. a. Reichwald und Piller (2006) verschiedene Instrumente herausgefunden: Co-Design mit den vom Unternehmen vorgegebenen Toolkits oder Crowd Sourcing über das Ausschreiben eines Ideenwettbewerbs in Social Networks sind nur einige davon.

Auch Unternehmen aus der klassischen Medienindustrie haben die sich daraus ergebenden Vorteile erkannt. Participatory Journalism, personalisierte TV- Angebote, der Austausch zwischen Redaktion und Nutzern über Facebook und Twitter können heute als Reaktion auf die sich immer weiter öffnenden Innovationsschranken beobachtet werden. Welche weiteren Möglichkeiten haben Nutzer bei der Entwicklung „ihrer“ Medienprodukte? Und welche Auswirkungen bringt die nutzergenerierte Produktentwicklung mit sich?

Die vorliegende Diplomarbeit möchte sich mit den Antworten auf diese Fragen anhand aktueller Literaturquellen beschäftigen. Nach einer Einführung in die Thematik wird zunächst die traditionelle Produktentwicklung betrachtet, um dann in die aktuell bestehenden und aus anderen Unternehmenszweigen (z. B. Konsumgüterbranche) ableitbaren Formen der nutzergenerierten Produktentwicklung einzusteigen. Im Mittelpunkt stehen dabei die drei Ebenen, welche eine nutzergenerierte Produktentwicklung überhaupt erst möglich machen: Unternehmen, Nutzer und Plattform. In Kapitel 4 liegt das Hauptaugenmerk darauf, die Veränderungen in der klassischen Wertschöpfungskette der Medienproduktion, sowie den Einfluss auf die ökonomischen, qualitativen und sozialen Faktoren darzustellen. Einen letzten Punkt bilden die Herausforderungen der nutzergenerierten Produktentwicklung - und wie es gelingt, diese ggf. zu bewältigen.

Schtichwörter: Open Innovation, Toolkits, Co-Design, User Innovation, Open Source, Collaborative Intelligence, User Generated Content, Citizen Journalism, Mass Customization, Social Networks

III

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   IV

Abbildungsverzeichnis   VI

Tabellenverzeichnis VI   

Abk  ürzungsverzeichnis.  VII

1  Produktinnovation - How To?  1

2  Klassische Produktinnovation  2

2.1  Produktinnovation allgemein  2

2.1.1  Definition.  3

2.1.2  Prozess  4

2.2  Produktinnovation in der Medienindustrie.  4

3  Nutzergenerierte Produktinnovation.  7

3.1  Web 2.0  7

3.2  Nutzergenerierte Produktinnovation allgemein  9

3.2.1  Nutzer  10

3.2.1.1  Kerninnovatoren  12

3.2.1.2  Periphere Innovatoren.  12

3.2.1.3  Externe Innovatoren  13

3.2.1.4  Lead Users  16

3.2.1.5  Motivation der Nutzer  17

3.2.2  Unternehmen.  19

3.2.2.1  Strategien  19

3.2.2.1.1  Outside-in-Prozess.  20

3.2.2.1.2  Inside-Out-Prozess.  20

3.2.2.1.3  Coupled-Prozess  21

3.2.2.2  Motivation der Unternehmen.  22

3.2.3  Plattform  24

3.2.3.1  Formen der nutzergenerierter Produktinnovation.  25

3.2.3.1.1  Unternehmens-Innovationsplattformen  25

3.2.3.1.2  Social Networks.  28

3.2.3.1.3  Neutrale Innovationsplattformen  31

3.3  Nutzergenerierte Produktinnovation in der Medienindustrie.  32

3.3.1  Bestehende Formen  32

3.3.1.1  Unternehmens - Innovationsplattformen  33

3.3.1.2  Social Networks.  40

3.3.1.3  Neutrale Innovationsplattformen  41

3.3.2  Aus der allgemeinen Produktinnovation ableitbare Formen  42

IV

4  Auswirkungen nutzergenerierter Produktinnovation auf die  

Medienindustrie   43

4.1  Auswirkungen auf den Prozess  43

4.2  Weitere Auswirkungen.  45

4.2.1  Ökonomie  45

4.2.2  Quantität und Qualität.  46

4.2.3  Risiko  47

4.2.4  Image und Soziales  48

4.2.5  Jobs  48

5  Risiken und Perspektiven.  49

5.1  Risiken und operative Barrieren nutzergenerierter Produktinnovation  49

5.2  Ausblick  53

Literaturverzeichnis.   55

V

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Stage-Gate-Prozess der dritten Generation  

Abbildung  2: Produktinnovationsprozess in der Medienindustrie  

Abbildung  3: Web 2.0 Tagcloud  

Abbildung  4: Web 2.0 in zwei Dimensionen  

Abbildung  5: Hierarchie von Nutzer, Unternehmen und Plattform  

Abbildung  6: Arten der Innovatoren  

Abbildung  7: Typologie der Nutzer von Web 2.0.  

Abbildung  8: Lead User - Modell.  

Abbildung  9: Grundmodell der klassischen Motivationspsychologie  

Abbildung  10: Unternehmensstrategien im Open Innovation-Ansatz.  

Abbildung  11: Logik der Arbeitsteilung zwischen Unternehmen und Kunden.  

Abbildung  12: Nutzergenerierte Produktinnovation - Plattformen.  

Abbildung  13: Nutzergenerierte Produktinnovation - Prozess.  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Dimensionen der Partizipation und ihre Formen  

Tabelle 2:  Nutzergenerierte Produktentwicklung in der Medienindustrie  

VI

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung d. h. das heißt F&E Forschung & Entwicklung R&D Research & Development u. a. unter anderem v. a. vor allem z. B. zum Beispiel

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1 Produktinnovation - How To?

Jedes Unternehmen steht heute in der Pflicht, Innovationen hervorzubringen, wenn es denn langfristig erfolgreich am Markt bestehen will. Erst mit neuen Produkten und Dienstleistungen kann es seinen Marktanteil sichern oder gar erhöhen, was wiederum einen Anstieg seines Marktwertes impliziert (Chaney et al. 1992; Debruyne et al. 2002). Da ein Unternehmen zudem in einem sich ständig wandelnden Umfeld (z. B. durch technologischen Fortschritt) tätig ist, bieten Innovationsprozesse einen geeigneten Rahmen, um sich Veränderungen anzupassen (Kantilla et al. 2002). Das Ziel ist dabei, in möglichst kurzer Zeit optimale Ergebnisse zu erreichen und auf den Markt zu bringen. In der Ausübung eines mehrstufigen Produktinnovationsprozesses zeigt sich häufig die wahre Kompetenz eines Unternehmens - hier kann die „Streu vom Weizen“ getrennt werden.

Dennoch fällt es vielen Unternehmen schwer, sich durch Innovationen von ihren Wettbewerbern abzusetzen bzw. dadurch die Bedürfnisse ihrer Kunden genau zu treffen. Cooper (1993) stellte bei Produktentwicklungen eine durchschnittliche Floprate von 50 Prozent fest, was angesichts der hohen Investitionskosten sehr viel ist. Das heißt: auch wenn ein Untenehmen den Willen hat, sein Produkt-Portfolio weiter zu entwickeln, muss es damit noch lange nicht erfolgreich sein - gerade bei zunehmender Heterogenisierung der Kunden und abnehmender Lebensdauer eines Produktes im Produktlebenszyklus. Beim Innovieren reicht es nicht, einfach nach „Schema F“ vorzugehen. Es kommt vielmehr stark auf die Art und Weise an. Dies bemerkte schon der Management-Theoretiker Peter Drucker (1988) mit den folgenden Worten: “Today no one needs to be convinced that innovation is important - intense competition, along with fast changing markets and technologies, has made sure of that. How to innovate is the key question”.

Genau diese Schlüsselfrage soll in den kommenden Kapiteln aus verschiedenen Blickwinkeln heraus beleuchtet werden, wobei der Akzent auf der nutzergenerierten Produktentwicklung liegt. Diese erlebte in der letzten Zeit - begünstigt durch das Einsetzen der Web 2.0-Ära - einen enormen Aufschwung. Unternehmen verschiedenster Branchen haben die Idee von Open Innovation für sich entdeckt, ganz oder teilweise adaptiert und lassen nun mit Vorliebe Externe an Ihrem Innovationsprozess partizipieren. Der Paradigmenwechsel nach Henry Chesbrough (2003), Management-Professor an der University of California, scheint sich erfolgreich zu vollziehen. Es geht dabei vom klassischen Innovationsprozess (Closed Innovation) hin zur offenen Produktentwicklung (Open Innovation). Aber noch viel mehr: von Standardisierung zur Individualisierung, vom Rezipienten zum Teilnehmer, von Einweg-

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Kommunikation zum Dialog, von Beeinflussung zur Freundschaft (Lausten 2008). Und: vom realen ins digitale Leben. Nach einer Bitkom-Studie können 80 Prozent der deutschen Internet-Nutzer auf virtuelle Netzwerke nicht mehr verzichten (WirtschaftsWoche 2010). Allein bei Facebook sind über 9 Millionen Deutsche registriert. Weltweit sind über mehrere hundert Blogs zu finden - jedes fünfte „digitale Tagebuch“ beschäftigt sich mit bestimmten Produkten oder Dienstleistungen (ebd.).

Aus diesem Grund sind bereits mehr als 80 Prozent der Dax-30-Unternehmen in Social Net-works vertreten. 70 Prozent setzten z. B. den Micro-Blogging-Dienst Twitter ein, fast 60 Prozent sind mit einer eigenen Fanpage (bzw. seit kurzem in „Gefällt-mir“-Seite umbenannt) auf Facebook aktiv (ebd.). Adidas (5.002.500 Fans), Volkswagen (4.387.300) und BMW (2.361.600) haben die größten Fangemeinschaften (ebd.). Auch in der Medienindustrie ist dieser Trend zu beobachten - hier spielt gerade der von den Nutzern selbst produzierte Inhalt (User Generated Content) eine immer wichtigere Rolle. Insbesondere in den Bereichen Zeitung und Fernsehen wird er zur tragenden Säule. Ganze Geschäftsmodelle und Medienformate basieren inzwischen darauf. Sie lassen die Nutzer zu Journalisten oder Regisseuren werden - oder geben ihnen zumindest eine Möglichkeit, zu bewerten und zu kommentieren. Schon allein daraus, lassen sich vielerlei Erkenntnisse für Produktinnovationen ziehen. In Kapitel 2 dient aber zunächst einmal die traditionelle Produktentwicklung als Ausgangspunkt dieser Arbeit. Sie wird erst allgemein dargestellt, um dann einen Fokus auf die Medienbranche zu legen. Kapitel 3 widmet sich ganz der nutzergenerierten Produktinnovation. Hier werden im ersten Abschnitt die drei relevanten Ebenen Nutzer, Unternehmen und Plattform eingeführt. Die allgemein charakterisierten Plattform-Formen werden im zweiten Abschnitt auf die Medienindustrie angewendet, woraus sich ein Bild der aktuellen Situation in Bezug auf nutzerbasierte Innovation ergibt. In Kapitel 4 werden die Auswirkungen auf die Medienindustrie behandelt. Kapitel 5 schließlich bespricht Risiken und Barrieren des nutzergenerierten Produktentwicklungsprozesses und zeigt zum Schluss Perspektiven in diesem Bereich auf.

2 Klassische Produktinnovation

2.1 Produktinnovation allgemein

Produktinnovationen sind heute allgegenwärtig. Besonders häufig werden sie mit bestimmten Unternehmen bzw. Marken (z. B. Apple mit iPhone) und Persönlichkeiten (z. B. Bill Gates mit Microsoft) in Zusammenhang gebracht und sorgen immer wieder für (meist) positiven

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Aufruhr in der Gesellschaft. Was verstehen wir aber genau unter Produktinnovation? Und wie läuft diese technisch ab?

2.1.1 Definition

Laut der Web-Enzyklopädie Wikipedia (selbst eine Art nutzergenierter Produktinnovation, wie im Folgenden noch erklärt werden soll) handelt es sich dabei um die Entwicklung eines Produktes, die das Erreichen eines technischen Fortschrittes sowie die Befriedigung eines konkreten Kundenbedürfnisses zum Ziele hat. Der Begriff „Innovation“ bedeutet wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Er ist aus den lateinischen Worten „novus“ („neu“) und „innovatio“ („etwas neu Geschaffenes“) entstanden. Häufig werden darunter auch neue Ideen und Erfindungen verstanden, die am Markt besonders erfolgreich platziert werden und ihn für eine längere Zeit dominiert haben. Joseph Schumpeter war einer der ersten, der sich mit der Innovation aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht beschäftigt hat (in der Geisteswissenschaft bzw. Kultur ging sie insbesondere mit der avantgardistischen Strömung einher). Seine Forschungsergebnisse fasste er in „Business Cycles. A Theoretical, Historical And Statistical Analysis of the Capitalist Process“ (1939) zusammen. Darin stellte er eine neue Produktionsfunktion auf, die sobald die Produktionsfaktoren auf eine neue Art und Weise miteinander verbunden werden für Änderungen in Wirtschaft und Gesellschaft führen sollte. Damit war der Leitgedanke der Produktinnovation geboren, der den „schöpferischen Unternehmer“ unermüdlich antreibt (Schumpeter 1911).

Produktinnovation kann heute nach Marktinnovation (Innovation ist am Markt erstmals verfügbar) und Unternehmensinnovation (Innovation ist im Unternehmen erstmals verfügbar, ist aber ggf. am Markt schon bekannt) unterschieden werden. Der Produktinnovation steht außerdem die Verfahrensinnovation (eine neue Methode zur Schaffung einer Innovation, die selbst nicht auf den Markt gebracht werden kann) gegenüber. Des Weiteren klassifiziert man nach Closed Innovation (Innovatoren befinden sich ausschließlich innerhalb des Unternehmens) und Open Innovation (Integration externer Innovatoren in den Produktinnovationsprozess). Auf beide Ausprägungen wird im Folgenden noch näher eingegangen.

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2.1.2 Prozess

Die klassische Produktinnovation gehört zur Closed Innovation und durchläuft mehrere Phasen. Eine der bekanntesten Prozessbeschreibungen stammt von Robert Cooper (1996) - er nannte es das Stage-Gate-Modell. Dabei wird eine Innovation in mehrere Abschnitte (Stages) und Tore (Gates) unterteilt. Die Anzahl der Abschnitte kann je nach Branche variieren, wobei Cooper vier bis sechs solcher Schritte empfiehlt. Zwischen den jeweiligen Abschnitten befinden sich Tore, welche die Funktion eines Meilensteins haben. Bevor ein Abschnitt abgeschlossen werden kann, wird er auf die Erfüllung aller vorher definierten Kriterien hin überprüft (Go/NoGo - oder Go/Kill- Entscheidung). Die üblichen Phasen des Stage-Gate-Prozesses der dritten Generation sind in Abbildung 1 dargestellt.

2.2 Produktinnovation in der Medienindustrie

In der Medienindustrie können generell verschiedene Arten von Innovationen festgestellt werden. Dazu gehört zunächst einmal die inkrementelle Produktverbersserung (Habann 2003, S. 19), die eine Erweiterung, Korrektur etc. eines bereits bestehenden Produktes vorsieht (z. B. Relaunch bei Handelsblatt). Eine substanzielle Innovation (ebd.) tritt dann ein, wenn in bestehenden Märkten neue Kundensegmente erreicht werden (z. B. „Landlust“ als neuer „Special Interest“ - Titel im Bereich Lifestyle von Gruner+Jahr). Diese Art von Innovation kann

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auch als Wachstumstreiber eines Unternehmens verstanden werden. Letztlich spricht man von einer transformatorischen Innovation (ebd.), wenn durch ein Produkt nicht nur eine neue Kundengruppe, sondern ein neuer Markt erschlossen werden kann. Dabei bewegt sich ein Unternehmen auf einer ganz anderen konzeptorischen Ebene: es geht z. B. darum, eine Tochtergesellschaft um ein Produkt herum aufzubauen, das nichts oder nur wenig mit dem Kerngeschäft zu tun hat. Bei einem solchen Vorhaben muss in der Regel mit viel höheren Investitionskosten und somit auch einem höheren Risiko gerechnet werden (z. B. ein Verlag gründet eine Online-Plattform zum Vermieten von Autos). Die transformatorische Innovation wird uns deshalb im Folgenden weniger beschäftigen, es kommt vielmehr auf die substanzielle Innovation an.

Damit diese im Medienunternehmen erfolgreich umgesetzt werden kann, sollten nach Habann (2003) fünf wesentliche Eigenschaften im Innovationsprozess verankert werden. - Konsequente und stetige Produktverbesserung, wie sie z. B. bei Zeitungen täglich ge-handhabt wird (z. B. durch interne Blattkritik zur Ausgabe des Vortages); dazu gehören auch an die Zeit angepasste Relaunches und Line Extensions (z. B. neuer Auftritt von WELT / WELT kompakt mit QR-Codes - und damit erfolgreiche Verbindung zwischen Print, Online und Mobile).

- Systematische Generierung einer größeren Zahl innovativer Ideen, die vier Schritte beinhaltet und sich aufsplitten lässt in: 1. klare Zieldefinition, 2. Sammeln von Ideen in internen und externen Quellen, 3. Weiterentwicklung der Ideen durch Konfrontation mit der Realität (z. B. durch Austausch mit Kunden) und 4. Auswahl der Topideen. - Fokussierung auf die wirklich besten Ideen, um eine optimale Ressourcenverteilung zu erreichen. Diese können z. B. anhand eines Forced Rankings ermittelt werden. Als Faktoren lassen sich hier das Potenzial einer Innovation, die Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie sowie der Ressourceneinsatz identifizieren. Die Projekte mit der höchsten Punktzahl können weiter verfolgt werden.

- Konsequentes Design-to-Cost neuer Ideen meint eine ständige Überprüfung des Kostenrahmens während des Innovationsprozesses. Dabei werden zunächst die Funktionskosten eines neuen Produktes aufgezählt. Im nächsten Schritt werden nur seine Kernfunktionalitäten aufrechterhalten und deren Kosten sukzessive gesenkt. Die daraus frei gewordenen Ressourcen können wiederum in weitere, für den Kunden kaufentscheidende Funktionalitäten eingesetzt werden.

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- Etablierung eines gelebten Innovationsprozesses ist überhaupt das A und O in der Produktentwicklung. Sie beginnt mit der Formulierung der Ziele und reicht über den Launch des Produktes bis hin zu seinem Management im Lebenszyklusmodell und dem Gesamtportfolio des Unternehmens.

Versucht man diese Punkte in einem Prozess (Abbildung 2) zusammenzufassen, beginnt dieser - wie im oben dargestellten Stage-Gate-Modell - mit einer möglichst umfangreichen Ideensammlung. Ihr muss aber eine genaue Strategiedefinition vorgeschaltet werden. Dabei werden die maßgeblichen Innovationsleitlinien und -ziele festgelegt sowie eine Anreiz- und Organisationsstruktur für das Innovationsvorhaben geschaffen. Danach folgen die drei wesentlichen Hebeleffekte der Innovation in der Medienbranche, die im Abschnitt zuvor bereits erläutert wurden: Systematische Generierung einer größeren Zahl innovativer Ideen, Fokussierung auf die wirklich besten Ideen, Konsequentes Design-to-Cost neuer Ideen. In der Design-to-Cost-Phase finden auch erste Produkttests statt. Erweisen sich diese als erfolgreich, kommt es zum koordinierten Launch des neu entwickelten Produkts. Im letzten Schritt schließt sich ein stetiges Lebenszyklusmanagement (z.B. durch regelmäßige Meetings) an, welches wiederum für weitere Innovationen sowie Relaunches sorgt. Die im Stage-Gate-Modell vorgestellten „Überwachungstore“ (Gate) zum Abschluss einer jeden Phase, fallen hier durch fortlaufendes Trial and Error in den Phasen selbst weg. Dadurch wird der Prozess vereinfacht und zeitlich komprimiert.

Wir haben uns soeben mit einem klassischen, (vornehmlich) geschlossenen Innovationsprozess beschäftigt. Wie aber verändert sich dieser, wenn Ideengeber außerhalb des Unternehmens darin eingebunden werden? Eine Beschreibung der nutzergenerierten Produktinnovation liefert das nächste Kapitel.

3 Nutzergenerierte Produktinnovation

3.1 Web 2.0

Noch zu Beginn des neuen Jahrtausends konnte sich niemand vorstellen, dass sich die Interaktion im Web so stark entwickelt wie in den letzten Jahren. Eingeläutet wird diese Tendenz durch höhere Übertragungsraten, zunehmend einfachere Handhabung (Usability) der neuen Technologien (z. B. Social Software) sowie günstigere Internet-Verbindungspreise (z. B. durch Flatrates). 2004 taucht der Begriff „Web 2.0“ erstmals im Verlagshaus O´Reilly auf. Der Inhaber Tim O´Reilly macht ihn 2005 in seinem Zeitschriftenartikel „What is Web 2.0“ populär und prägt seitdem die neue Strömung wie kein anderer. In dem Artikel beschreibt er den Sprung vom eindimensionalen, häufig auf „professionelle“ Nutzer fokussierten Internet „hin zu den Bedürfnissen der einzelnen Benutzer und schließlich einer sozialen Bewegung der Mitwirkung der Benutzer. Diese freiwillige und aktive Mitwirkung eines großen Anteils der Benutzer ohne Zwänge von Organisationen, Prozessen, Technologien oder bestimmten Platt-formen stellt den Nutzer in den Mittelpunkt des Internetgeschehens. Aufgrund dieser Entwicklung verschwindet die Grenze zwischen Autor und Leser, Informant und Konsument, Produzent und Kunde immer mehr“ (Koch et al. 2009, S. 162). In diesem Kontext gewinnen auch die Web 2.0-Applikationen wie Blogs, RSS Feeds, Podcasts, Social Networks und vor allem User Generated Content (nutzergenerierter Inhalt) ganz stark an Bedeutung - Texte, Bilder, Musik, Videos etc. werden von Nutzern selbst erstellt und veröffentlicht. Abbildung 3 zeigt die wohl bekannteste Tagcloud (Ansammlung von Begriffen, die mit Web 2.0 zusammenhängen nach ihrer Wichtigkeit) seitdem es Web 2.0 gibt.

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