Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1  Zielsetzung und Motivation  1

2  Begriffseinführung und Abgrenzung  3

2.1  Unternehmensnetzwerk  3

2.1.1  Grundlagen  3

2.1.2  Definition und Merkmale  4

2.1.3  Fokussierung des Begriffes Unternehmensnetzwerk  5

2.2  Business Engineering  6

2.2.1  Entwicklungsgeschichte  6

2.2.2  Zielsetzung und Aufbau  7

2.2.3  Ansätze und Methoden  9

3  Der Beitrag des Business Engineering zur Netzwerksteuerung  11

3.1  Zum Begriffe einer Netzwerksteuerung  11

3.1.1  Netzwerkmanagement  11

3.1.2  Netzwerkmoderation  13

3.1.3  Zwischenfazit  14

3.2  Change Management als Erfolgsfaktor einer Netzwerksteuerung  14

3.3  Lösungsansätze des Business Engineering  15

3.3.1  Ansatz zur Netzwerksteuerung nach Eckert und Kutsch  15

3.3.2  Kritische Würdigung.  16

3.3.3  Business Network Engineering  16

4  Netzwerksteuerung am Beispiel des Supply Chain Managements  18

4.1  Einführung in das Supply Chain Management  18

4.2  SCOR als Referenzmodell des Supply Chain Managements  18

4.3  Kritische Würdigung  19

5  Fazit und Ausblick  20

Literaturverzeichnis   21

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 Business Engineering Landkarte nach Österle/Winter  

  (2003a, S.12)  

Abbildung  2 Einordnung der bestehenden Methodenlandschaft nach Höning  

  (2009, S. 39)  

Abbildung  3 Business Network Engineering  

Abkürzungsverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis

BE ........... Business Engineering BPR ......... Business Process (Re-)engineering BPI .......... Business Process Innovation BNR ......... Business Network Redesign et al. ....... et. alii

IuK .......... Informations- und Kommunikationstechnologie IT ............ Informationstechnologie SCM ........ Supply Chain Management SCOR ....... Supply Chain Operations Reference Model SGA ......... St. Galler Ansatz des Business Engineering

Zielsetzung und Motivation 1

1 Zielsetzung und Motivation

„Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“ (Chinesisches Sprichwort)

Der Kunde ist König - und damit steigt auch die Erwartungshaltung des Kunden an die Auftragsabwicklung eines Unternehmens. Er erwartet, dass Produkte, Dienstleistungen oder hybride Gestaltungen aus beidem ihm in der Art und Weise zur Verfügung gestellt werden, wie er sie in seinen Prozessen benötigt. Zur Erfüllung von Kundenanforderungen arbeiten oftmals mehrere Unternehmen zusammen. Auch bei einem scheinbar trivialen Beispiel wie dem Essen in einem Restaurant breitet sich die Liefer- und Produktionskette schnell zu einem weitverzweigten und vor allem branchenübergreifenden Netzwerk aus (vgl. Österle 2007, S. 71 ff). Die Idee der Unternehmensnetzwerke kann als Merkmal eines Paradigmenwechsels in der Logik des Organisierens bezeichnet werden. Charakterisierend ist unter anderem die Verlagerung von Arbeitsteilung sowie die Aufteilung von Hierarchien, die gegenüber den hierarchisch strukturierten Organisationen vor allem durch Motivation und Mitgliedschaft gekennzeichnet ist (Keil 2010, S. 146). Die Komplexität dieser Netzwerke nimmt dabei drastisch zu, je weiter man die Stufen der Wertschöpfung zurückverfolgt. Gerade im Netzwerk-verbund steigt mit zunehmender Komplexität der Netzwerkstrukturen auch die Anforderungen an eine Steuerung des Netzwerks, der Netzwerkpartner sowie des fokalen Unternehmens. Netzwerkpartner befinden sich damit in einem ständigen Spannungsverhältnis von Kooperation und Konkurrenz in den Arbeitsfeldern Ökonomie, Vertrauen, Macht und Wissen (Lerch/Sydow/Wilhelm 2010, S. 188 ff.; Sydow 2010a, S. 4). Um den ständigen Änderungen von Markt- und Kunden-anforderungen standhalten zu können, sind Unternehmen gezwungen, auf die Änderungen ihres Umfelds möglichst schnell reagieren zu können. Eine schnelle Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde Bedingungen begünstigt das Entstehen innovativer Geschäftslösungen und Wettbewerbsvorteilen. Den Unternehmenserfolg macht insofern nicht eine überlegene Technologie, sondern ein entsprechend überlegendes Geschäftsmodell aus. Damit lässt sich sagen, dass wichtiger als die Vision künftiger Geschäftsmodelle, die Möglichkeit sein sollte, diese konsequenten und vor allem schnell umsetzen zu können. Die Transformationsfähigkeit eines Unternehmens stellt so einen entscheidenden Faktor des Unternehmenserfolgs dar (vgl. Österle 2007, S. 71 ff). Vor diesem Hintergrund geht es für Unternehmen neben der Erkennung und Bewertung neuer Geschäftslösungen vor allem um deren Umsetzung. Eine solche Umsetzung umfasst ganz allgemein, die Implementierung der neuen Geschäftslösung in Form von Änderungen und Neu- gestaltung von Organisationen, Geschäftsprozessen und Informationssystemen.

Zielsetzung und Motivation 2

Ein konsequentes Business Engineering (BE) ermöglicht damit eine erfolgreiche Umsetzung. Ein BE bedeutet aber weit mehr als nur eine Modellierung von Geschäftsprozessen. Es handelt sich vielmehr um einen 'ingenieursmäßigen' Ansatz zur systematischen Umsetzung neuer Geschäftslösungen, der Unternehmensstrategien, Prozesse und Informationssysteme umfasst. Innovative Geschäftslösungen sollen mit BE so professionell wie bspw. industrielle Fertigungsanlagen entwickelt werden. Entsprechend kann die systematisch geplante und durchgeführte Umsetzung, also letztlich die Unternehmenstransformation als Ganzes, als Kernaufgabe des BE bezeichnet werden (Österle/Blessing 2005, S. 7 f.). Trans-formationen von Geschäftslösungen ziehen sich in der Regel durch das gesamte Unternehmen. Aus diesem Grund ist es erforderlich, dass neben einer fachlichen Ebenen ebenfalls ein Change Management zur Transformation (unternehmens)kultureller Aspekte berücksichtigt wird (Österle 2007, S. 77). Diese Grundvoraussetzungen einer erfolgreichen Transformation gewinnen an Komplexität, sobald die Ebene des Einzelunternehmens verlassen und die Rolle des Unternehmens in einem Unternehmensnetzwerk betrachtet wird. In diesem Fall müssen Transformationen sowohl im Kontext des einzelnen Unternehmens als auch in Bezug auf die Gesamtleistung des Netzwerks und auf das Netzwerk als Entität betrachtet werden. Mit der Zunahme der Komplexität von Anforderungen steigen ebenfalls mögliche Handlungskonsequenzen im Fehlerfall, da bereits eine marginale Änderung im Gesamtsystem zu nicht erwarteten und erwünschten Nebeneffekten führen kann (Gormann 2008, S. 78).

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Business Engineering-Ansatz als erfolgreiche Möglichkeit zur systematischen Umsetzung neuer Geschäftslösungen (Österle/Blessing 2005, S. 7 f.) auf seine Anwendbarkeit im Rahmen der Steuerung von Unternehmensnetzwerken hin zu diskutieren.

Hierzu ist zunächst in Kapitel 2 der Begriff des Unternehmensnetzwerks zu konkretisieren und grundlegend in den BE-Ansatz einzuführen. Hierauf aufbauend wird in Kapitel 3 der Beitrag des BE zur Netzwerksteuerung dargestellt. In diesem Rahmen wird zunächst erläutert, welche Anforderungen aus der Perspektive des BE-Ansatzes an eine Netzwerksteuerung zu stellen sind, bevor ein konkretes Modell zur Netzwerksteuerung auf Basis des BE-Ansatzes vorgestellt und diskutiert wird. Hiernach wird anhand des Supply Chain Managements als Methode des BE in Kapitel 4 die erfolgreiche Umsetzung einer Netzwerksteuerung auf Basis des BE-Ansatzes beschrieben. Die Arbeit endet in einem Fazit über das Ergebnis der Ausarbeitungen sowie einem abschließenden Ausblick für künftige Arbeiten in diesem Kontext.

Begriffseinführung und Abgrenzung 3

2 Begriffseinführung und Abgrenzung

Unter Netzwerke und Netzwerksteuerung lässt sich eine Vielzahl unterschiedlicher Phänomene subsumieren. Die Blickrichtung der Netzwerkforschung erfolgt dabei aus den unterschiedlichsten Disziplinen wie Informatik, Soziologie, Politologie oder den Wirtschaftswissenschaften (Tiberius 2008, S. 11). Selbst innerhalb der Wirtschaftswissenschaften erfährt die Netzwerkforschung die unterschiedlichsten Schwerpunktsetzungen und Begriffsverwendungen aus Bereichen wie Strategie, Organisation, Beschaffung, Produktion, Logistik, Personalmanagement, Informationstechnik, Controlling und Finanzierung (Hensel 2007, S. 68 f.; Petry 2006, S. 13). Damit eine Untersuchung über die Anwendbarkeit des Business Engineering-Ansatzes im Rahmen der Steuerung von Unternehmensnetzwerken überhaupt gelingen kann, ist im ersten Schritt zunächst an den für diese Arbeit relevanten Begriff des Unternehmensnetzwerkes heranzuführen.

2.1 Unternehmensnetzwerk

Aus einer Kultur der Kooperation, die auf über Jahre gewachsenem Vertrauen und Verbundenheit beruht, entwickelte sich die Idee eines sozialen Netzwerks aus Unternehmen im Rahmen einer Wertschöpfungsgemeinschaft. Aus einer solchen Gemeinschaft bilden Unternehmen, die gemeinsam zu einem Wertschöpfungsprozess beitragen ein Wertschöpfungsnetzwerk (Rehm 2010, S. 98). Dabei lässt sich ein Netzwerk allgemein zunächst als grafisches oder sinnbildliches Mittel zur Beschreibung von Knoten- und Kantenbeziehungen auffassen (Prockl/Hofmann 2010, S. 266). Stellen dabei institutionelle Organisationen die Netzwerkknoten dar, kann abstrakt von einem Unternehmensnetzwerk gesprochen werden (Petry 2006, S. 13).

2.1.1 Grundlagen

Diese Sichtweise bietet allerdings nur einen ersten groben Anhaltspunkt für die Ausgestaltung des Netzwerkbegriffes. Die Kantenbeziehungen können auf unterschiedlichen Ebenen identifiziert werden. So lassen sich diese Beziehungen auf Ebene des einzelnen Unternehmens, der Netzwerkebene, darüber hinaus aber auch übergeordneten Cluster- und Feldebenen identifizieren (Duschek/Lerch/ Sydow 2010, S 131f.). Innerhalb dieser Ebenen kann es selbst wiederum zu den unterschiedlichsten Netzwerkkonfigurationen kommen (Hensel 2007, S. 28 ff.). Die sich hieraus ergebenden und die ganze Gesellschaft durchdringenden sozialen Systeme können damit als spezifische Koordinierungsform menschlichen Handelns bezeichnet werden (Becker, Th. et al. 2007, S. 3 f). Aderhold/Baitsch/Wetzel (2001, S. 22) verstehen dabei Netzwerk nicht als statische Manifestation, sondern vielmehr als Dauerprozess, der die Aktivitäten aller Betei-

Begriffseinführung und Abgrenzung 4

ligten integriert. In einer solchen Konstellation ist der Beitrag aller Beteiligten entscheidend für den Netzwerkerfolg. Neben den Zielen des einzelnen Unternehmens ergeben sich so weiterhin Ziele der Netzwerkbeteiligung und auch ein Ziel des Netzwerkes selbst (Petry 2006, S. 111). Herausfordernd für die Beteiligung im und am Netzwerk ist, dass Netzwerke eine eigene Logik besitzen und nur bedingt den Gesetzmäßigkeiten von Organisationen bzw. sozialen Gruppen folgen (Aderhold/Baitsch/Wetzel 2001, S. 22). Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass die meisten Ausprägungen vernetzter Zusammenarbeit in der Managementpraxis zu verorten sind. Strategische Allianzen, Bündnisse, Koalitionen, Partnerschaften, Konsortien, Joint Ventures und 'Virtuelle Unternehmen' als Ausprägung vernetzter, raum- und zeitunabhängiger Zusammenarbeit sind dabei nur einige Formen (Hensel 2007, S. 23).

2.1.2 Definition und Merkmale

Der Begriff des Unternehmensnetzwerks ist nicht abschließend definiert. Neben den vorherrschenden unternehmerischeren und betriebswirtschaftlichen Fragestellungen bleiben oftmals gesellschaftsrechtliche und steuerrechtliche Aspekte unberücksichtigt (Loose et al. 2007, S. 129 ff.). Unternehmensnetzwerke sollen hier zunächst grundlegend als „a unique combination of strategy, structure and management processes“ aufgefasst werden (Miles/Snow 1986, S. 62). Bach/Buchholz/Eichler (2003, S. 5 ff.) folgend können Netzwerke in 'Strategische Netzwerke', Projektnetzwerke, 'Kulturelle Netzwerke' und 'Professionalisierte Netzwerke' gruppiert werden und dynamische oder stabile Ausprägungen aufweisen (Hensel 2007, S. 31 f.). Die sich aus dieser Zusammenschau ergebenden Erklärungs- und Definitionsansätze sind vielschichtig und umfangreich (Petry 2006, S. 261 ff). Diesen Ansätzen liegen selbst wiederum ökonomische, politische und politökonomische Ansätze sowie Interorganisationstheorien zugrunde (Tiberius 2008, S. 19; Petry 2006, S. 26). Tiberius (2008, S. 19) weist allerdings darauf hin, dass keine Theorie in der Lage ist, das Phänomen 'Unternehmensnetzwerk' umfassend und abschließend zu erklären. Windeler (2001, S. 16) sieht dieses vor allem in dem Fehlen eines wissenschaftlichen Diskurses über die begrifflichen und theoretischen Grundlagen begründet. Als einer der dennoch etabliertesten Definitionen kann die Definition von Sydow angesehen werden (Petry 2006, S. 16, Tiberius 2008, S. 14). Aus diesem Grunde macht sich auch die vorliegende Arbeit diese Definition zu eigen und definiert mit Sydow (1992, S. 79) ein Unternehmensnetzwerk als „[…] eine auf die Realisierung von Wettbewerbs-vorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten […], die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative, denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist un-

Begriffseinführung und Abgrenzung 5

abhängigen Unternehmungen auszeichnet. Ein derartiges Netzwerk, das entweder in einer oder in mehreren miteinander verflochtenen Branchen agiert, ist das Ergebnis einer Unternehmungsgrenzen übergreifenden Differenzierung und Integration ökonomischer Aktivitäten.“ Dabei kann das Vertrauen der Netzwerkpartner zueinander als konstituierendes Element angesehen werden (Aderhold/Baitsch/Wetzel 2001, S. 24 f.; Hensel 2007, S. 156; Keil 2010, S.145 et al.). Unternehmenskooperationen lassen sich so unabhängig von ihrer Form an-hand von Merkmalen wie Richtung, Ausdehnung, Bindungsintensität, Verbindlichkeit, Zeitdauer und Zielidentität unterscheiden (Killich 2007, S. 18 ff.). Wobei für Keil (2010, S. 151) grundsätzlich Unterschiede zwischen Unternehmenskooperationen und netzwerkähnlichen Konfigurationen bestehen, die aber dennoch in den meisten Aspekten vergleichbar sind (Keil 2010, S. 151.). Abschließend bleibt zu erwähnen, dass die Kooperation nicht das Netzwerk ist, sondern nur die temporäre Materialisierung des Netzwerks. Netzwerke erzeugen virtuelle Strukturen, die erst über netzwerkadäquate Kommunikation in Realisierbares (Wissen, Macht, Vertrauen) transformierbar wird (Aderhold/Baitsch/Wetzel 2001, S. 23).

2.1.3 Fokussierung des Begriffes Unternehmensnetzwerk

An dieser Stelle wird deutlich, dass auch der Begriff des Unternehmensnetzwerkes ein viel diskutiertes Phänomen ist (Hensel 2007, S. 23). Die Möglichkeiten der Typisierung sind fast grenzenlos (Sydow 2010c, S. 379 f). Einen guten Überblick präsentiert hier die Untersuchung von Tiberius (Tiberius 2008, S. 12 f.). Jedenfalls bleibt im Ergebnis festzustellen, dass es kein gemeinsames Verständnis gibt, welche Organisationsformen mit dem Begriff des Netzwerks, der Netz-werkorganisation, der Netzwerkkooperation oder des Unternehmensnetzwerks genau zu bezeichnen sind (Sydow 2010b, S. 360; Petry 2006, S. 14; Hensel 2007, S. 24 et al.). Der in den Wirtschaftswissenschaften vorherrschende inter-organisationale Netzwerkbegriff (Hensel 2007, S. 23) ist daher im Hinblick auf die Zielsetzung dieser Arbeit weiter abzugrenzen. Petry (2006, S. 18) trennt das Management in Netzwerken (Mikroebene) vom Management von Netzwerken (Makroebene). Diesem Ansatz soll auch hier gefolgt werden und im Weiteren der Fokus auf das 'Strategische Netzwerk' gelegt werden. Ein solches Netzwerk ist gekennzeichnet durch ein fokales Unternehmen, welches die Netzwerksteuerung übernimmt, während die einzelnen Unternehmen im Netzwerk weiterhin ihre spezialisierten Aufgaben wahrnehmen. Die Existenz dieses Unternehmens unterscheidet das 'Strategische Netzwerk' von anderen Netzwerkformen. In Abgrenzung zu einer 'Strategischen Allianz' kann ein solches Netzwerk dabei sowohl horizontal, vertikal und lateral ausgerichtet sein (Petry 2006, S. 24). Scherm/Süß (2001, S. 216) stellen heraus, dass 'Strategische Netzwerke' häufig

Begriffseinführung und Abgrenzung 6

eine internationale Zusammenarbeit aufweisen (Scherm/Süß 2001, S. 213 f.). Hieraus erwachsen vielfältige neue Herausforderungen wie bspw. das Problem der kulturellen Vielfalt (Scherm/Süß 2001, S. 216 ff.), die jedoch im Rahmen dieser Arbeit gegenstandslos bleiben.

2.2 Business Engineering

Unter BE versteht die Fachwelt ganz allgemein zunächst eine methoden- und modellbasierte Konstruktionslehre für Unternehmen des Informationszeitalters (Österle/Winter 2003, S. 7, Baumöl/Österle/Winter 2006, S. 2, Winter 2011, S. 2 et al.). Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Informatisierung von Wirtschaft und Gesellschaft sieht Österle (1995, S. 15) BE als Hilfsmittel zur Transformation der Industriegesellschaft in die Informationsgesellschaft.

2.2.1 Entwicklungsgeschichte

Faktoren wie Globalisierung oder die Deregulierung von Märkten haben mit den nahezu unbegrenzten Möglichkeiten moderner IuK-Technologie zu einem Boom von Netzwerken aus kooperierenden Unternehmen geführt. In einem solchen globalen und dynamischen Umfeld werden Unternehmen nur erfolgreich sein, wenn sie in der Lage sind, sich schnell an die neuen Herausforderungen anzupassen (Albani/Barjis/Dietz 2009, S. VII f.). Anders ausgedrückt ist die Antwort auf diese Herausforderungen das agile Unternehmen (Roghé et al. 2010, S. 48). Winter (2008, S. 23) sieht in der Agilität von Strategien, Organisationen und Systemen neben der Anpassungsfähigkeit an bestehende oder antizipierbare Veränderungen auch einen Faktor, um sich an unbekannte, zukünftige Veränderungen anzupassen. Agilität fordert von Unternehmen die Fähigkeit, alle Aspekte des Geschäfts grundsätzlich überdenken zu können. Ansätze zur Bewältigung solcher Veränderungen wurden vor allem im Amerikanischen unter Begriffen wie 'Business Process Reengineering' (BPR), 'Business Process Innovation' und 'Process Innovation' zusammengefasst (Österle 1995, S 13). Fettke (2008, S. 19) weist darauf hin, dass der Begriff des 'Business Process (Re-)Engineering' in der Literatur unterschiedlich verwendet wird. Davenport/Short (1990, S. 11 ff.) verstehen unter BPR die Analyse und das Design von Arbeitsabläufen und Prozessen innerhalb und zwischen Unternehmen. Sie heben dabei die besondere Bedeutung von Geschäftsprozessen hervor, die als Satz von logisch zusammenhängenden Aktivitäten, immer auf ein „business outcome“ abzielen. Ihrem Verständnis nach sehen sie mit BPR, in der Nachfolge von Taylor, ein neues „industrial engineering“ eingeläutet. Besondere Bedeutung bemessen sie dabei dem Innovationspotenzial der IT. Da Prozesse aber nur eine Teilsicht eines Unternehmens ausma- chen, erfährt die Neugestaltung der informatisierten Wirtschaft unter dem Begriff

Begriffseinführung und Abgrenzung 7

Business (Re-)Engineering 1995 durch Österle (1995, S. 13) eine maßgebliche Prägung sowie Vervollständigung und Abgrenzung (Österle/Blessing 2005, S. 9, Fettke 2008, S. 13-19). Scheer (1998, S. 54-118), der im Rahmen seiner Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS) das „ARIS House of Business Engineering“ einführte, prägte den BE-Begriff ebenfalls maßgeblich (Österle 2007, S. 77 f.). Aufbauend auf Ansätzen aus den 60er und 70er Jahren wurde so mit dem BE-Ansatz, ein umfassender Ansatz zur Gestaltung sozio-technischer Geschäftslösungen entwickelt (Österle/Blessing 2005, S. 16), der in seiner Gesamtheit auch auf vernetzte Organisationen Anwendung findet (Winter 2008; S. 18 ff.). Der BE-Ansatz erfährt seitdem eine ständige Konkretisierung und Weiterentwicklung (u. a. Winter 2011, S. 6 ff.).

2.2.2 Zielsetzung und Aufbau

Die methodische Transformation von Unternehmen des Industriezeitalters in Unternehmen des Informationszeitalters ist in der Literatur als Hauptziel des BE anerkannt (Baumöl 2008, S. 35; Fettke/Loos 2005, S. 18 ff.; Baumöl/Österle/Winter 2006, S. 2 et al.). Als Vision des BE formulieren Österle/Winter (2003, S. 8) „eine vernetzte Geschäftsarchitektur, mit deren Hilfe unternehmens- und kernkompetenzübergreifend unter Einbezug der Endverbraucher eine komplette Wertschöpfungskette optimiert“ werden kann. Als Kernaufgabe leitet sich hieraus die systematische Planung und Durchführung eines Transformationsprojektes ab (Österle/Blessing 2005, S. 8). Ein solches Projekt erstreckt sich über die unterschiedlichsten Unternehmensbereiche. Es ist deshalb wichtig, dass ein BE betriebswirtschaftliches und informationstechnisches Wissen zusammenbringt und es mit allen Aspekten einer Transformation verbindet (Österle/Blessing 2003, S. 66). Aus diesem Grund sind ebenfalls sozioökonomische, psychologische sowie politische und kulturelle Aspekte zu berücksichtigten (Baumöl/Österle/Winter 2006, S. 2 ff.; Höning 2009, S. 11 et al.), was in Teilen auch bereits von Grover et al. (1995, S. 115 ff.) betont wurde. BE will also die Flexibilität und Innovation in bestehenden Unternehmensstrukturen unterstützen, um daraus Neues zu entwickeln (Baumöl/Österle/Winter 2006, S. 4). Innovationen können auf allen Ebenen der Unternehmensgestaltung auftreten und sind erst wirksam, wenn sie ebenfalls auf allen Ebenen umgesetzt sind (Österle 1995, S. 18.). Dabei wird die Frage, welche Art von Veränderungen vom BE-Ansatz umfasst sind, in der Literatur unterschiedlich beantwortet. Während Einige die Chance gerade in eher inkrementellen und organisationsentwickelnden Aspekten sehen, wollen Andere lediglich die eher einmalige und radikale Veränderung des Geschäfts als Gegenstand des BE auffassen, (Österle 1995, S. 22; Winter 2008, S. 18ff; 2009, S. 4 ff; 2011, S. 1ff.). Einigkeit besteht indes in dem

Begriffseinführung und Abgrenzung 8

Punkt, dass das BE den Veränderungsaspekt in den Mittelpunkt stellt und dabei ganz grundlegend drei Ebenen unterscheidet. (Österle 1995, S. 16; Winter 2003, S. 92 ff; Eckert et al. 2008, S. 137 ff. et al.):

• Die Ebene der Strategie ('was'): Auf strategischer Ebene werden das Marktumfeld, die strategischen Geschäftsfelder sowie die Marktleistung des Unternehmens beschrieben. Gestaltungsziele sind die optimale Positionierung im Wertschöpfungsnetzwerk sowie eine optimale Grobstrukturierung des Wertschöpfungsbeitrags.

• Die Prozessebene ('wie'): Hier stehen die zur Umsetzung der Strategien notwendigen Geschäftsprozesse im Erkenntnisinteresse. Gestaltungsziele sind eine optimale Organisation und Führung der Wertschöpfung.

• Die Systemebene ('womit'): Die dritte Ebene beschreibt, welche Aktivitäten und Prozesse mit welchen Applikationen unterstützt werden sollen. Gestaltungsziele dieser Ebene sind damit der optimale Schnitt der Applikationen sowie die optimale Wiederverwendung von Implementierungskomponenten.

BE macht dabei den Prozess zum Schlüssel der Reorganisation der Unternehmen und verspricht durch die Ausrichtung von Strategie und Systemen auf die Prozesse eine Konsistenz über alle drei Ebenen (Österle, 1995, S. 19; Höning 2009, S. 29 et al.). Weiterhin ist BE vor allem durch sein 'ingenieurmäßiges' Vorgehen gekennzeichnet (Österle 1995, S. 30 f.; von Jouanne-Diedrich 2008, S. 12; Fettke 2008, S. 21 et al.). Ein 'ingenieurmäßiges' Vorgehen ¹ ist gekennzeichnet durch die Verwendung von Vorgehensmodellen, Methoden und Werkzeugen und unterstützt die Wiederverwendung von Lösungskomponenten (Österle/Winter 2003, S. 7; Winter 2011, S. 3). Insgesamt unterscheidet es sich hierdurch von einem individualistischen Schaffen (Winter 2003, S. 88). Winter (2011, S. 2) konkretisiert, dass BE eine zielgerichtete Gestaltung und Veränderung von Unternehmen bedeutet. Dabei kennzeichnet der Terminus 'Engineering', dass der Fokus auf die unmittelbar gestaltbaren Komponenten und weniger auf Einstellungen, Verhalten und Machtverhältnisse gerichtet ist (Winter 2011, S. 2). ² Kritisch zur 'Ingenieurseigenschaft' des BE insgesamt äußern sich dabei Fettke/Loos

¹ Dem Attribut 'ingenieurmäßig' ist rhetorisch insgesamt ein eher topischer Charakter zu bescheini-

gen. Baumöl (2008, S. 39) spricht hier von einer „Mutation“ des Begriffsverständnisses.

² Dieses verwundert vor dem Ziel einer erfolgreichen Transformation. U. a. weisen Baumöl (2008, S.

1) und Eckert/Alt/Österle (2010 S. 90) darauf hin, dass Kooperationen und Veränderungsvorhaben

weniger aufgrund von betriebswirtschaftlichen oder technischen Problemen, sondern oftmals an un-

überwindbaren mentalen und kulturellen Barrieren sowie unprofessioneller Steuerung scheitern.

Ergänzend sei hier angemerkt, dass auch im Kontext 'weicher Faktoren' von 'engineering' gespro-

chen wird (vgl. exemplarisch http://www.uni-magdeburg.de/cultural-engineering/master).

Begriffseinführung und Abgrenzung 9

(2005, S. 20). Es bleibt zu erwähnen, dass in der Literatur ungeklärt ist, ob die Nutzung von Methoden und Techniken ein konstituierendes oder kontingentes Merkmal des BE darstellt (Fettke 2008, S. 16).

2.2.3 Ansätze und Methoden

Der BE-Ansatz besteht aus einer Vielzahl von von branchenübergreifenden Ansätzen, ohne dass diese Liste jedoch abschließend wäre (Fettke 2008, S. 16; Alt/Bernet/Zerndt 2009b, S. 49). Hierzu gibt Höning (2009, S. 18 f.) einen repräsentativen Auszug auf Basis der Habilitationsschrift von Leist-Galanos (2006, S. 152-251). Seine anschließende Bewertung erfolgt in Referenz auf die konstituierenden Merkmale des BE (Strategie, Geschäftsprozess, Informationssystem, Modellierungssprachen, Referenzmodelle, Methoden, IT-Werkzeuge (Österle/Bessing 2005, S. 11)) und zeigt deutlich die ansatzspezifische unterschiedliche Unterstützung auf den drei Gestaltungsebenen. In seinem Ergebnis folgt er Österle/Blessing (2005, S. 10 ff.) und bescheinigt dem St. Galler Ansatz des BE (SGA) die umfassendste Eignung zur Planung und Steuerung einer Unterneh-menstransformation (Höning 2009, S. 36 f.). Österle/Blessing (2005, S. 14 f.) weisen darauf hin, dass der SGA darüber hinaus für verschiedenen Projekttypen einen Werkzeugkasten mit einer Vielzahl von Methoden bereithält (Österle/Blessing, 2005, S. 14). Dieser Ansatz wird aufgrund seiner überragenden Bedeutung auch dieser Arbeit als maßgebend zugrunde gelegt. ³ Der SGA berücksichtigt neben den klassischen drei Ebenen des BE ebenfalls das Change Management, in dem er Führung, Verhalten und Macht als Gestaltungselemente erkennt (Österle/Winter 2003, S. 11). Damit unterscheidet der SGA zwei verschiedenen Gestaltungsdimensionen; eine fachlich-rationale und eine politischkulturelle Gestaltungsdimension, bei der die „human factors“ wie Motivation, Führung, Verhalten, Kommunikation sowie die Machtverhältnisse im Vordergrund stehen (Österle 2007, S. 77). Alt/Fleisch 2003 (S. 356) weisen darauf hin, dass eben gerade die sozio-politischen und kulturellen Faktoren die Akzeptanz der Lösungen bestimmen. Zur besseren Übersicht über die verwirrende Vielfalt der Aspekte, Sichten und Betrachtungsebenen wurde die BE-Landkarte entwickelt Österle/Winter 2003, S. 11). Als Navigationshilfe will sie helfen, Methoden und Methodenbausteine nach ihrem inhaltlichen Fokus richtig zu positionieren, um damit für konkrete Aufgabenstellungen angemessene Methoden empfehlen zu können (Baumöl/Österle/Winter 2006, S. 3).

³ Sofern im weiteren Verlauf von BE gesprochen wird, so ist aus diesem Grund der SGA gemeint.

Begriffseinfü ührung und Ab bgrenzung 10

g (2009, S S. 39) lässt t sich die b bestehende Methoden landschaft aufbau-Mit Hönin u. a. Öster rle/Blessing g (2005, S S. 15) wie e folgt den n Ebenen d des BEend auf zuordnen: Ansatzes

Damit lä sst sich a abschließen nd zusamm menfassen, , dass de er BE-Ansa atz drei Hauptelem mente umfa asst (Baum möl 2008, S . 35 ff):

- Da as basale D enk- bzw. Manageme ent-Modell ( (in Form de er BE-Landk karte).

- Die e Grundprin nzipien des s BE (vgl. u . a. Österle e/Winter 20 003, S. 12 f.).

- Da as durch G uttwiller (1 1984, S. 1 11 ff.) maß ßgeblich ge eprägte Me ethoden-En ngineering a als zentrale er Ansatz fü ür die Meth odenkonstr ruktion.

Der Beitrag des Business Engineering zur Netzwerksteuerung 11

3 Der Beitrag des Business Engineering zur Netzwerksteuerung

Das Steuern von Netzwerken wirft zunächst die begriffslogische Frage auf, was unter 'Steuerung' zu verstehen ist. Fischer (2009, S. 55 ff.) weist darauf hin, dass der Begriff 'Steuerung' auch in den Wirtschaftswissenschaften häufig gebraucht wird, ohne dass er dabei vielen Autoren als definitionsbedürftig erscheint. Aus diesem Grunde soll zunächst ein gemeinsames Begriffsverständnis über 'Steuerung' hergestellt werden. In Abgrenzung zu den systemtheoretischen Erklärungsansätzen von Steuerung liegt dieser Arbeit, vor allem aufgrund seiner Intentionalität, ein handlungstheoretischer Ansatz zugrunde. Mit Fischer (2009, S. 358 f.) soll 'Steuerung' daher als „der Versuch einer gezielte Einflussnahme eines […] Akteurs auf das Verhalten eines […] Adressatensystems“ verstanden werden. In Bezug auf den Lebenszyklus von Netzwerken (vgl. Petry 2006, S. 19.) ist im Rahmen der Steuerung eines Netzwerks das zu steuernde Netzwerk konstituierend. Damit kann dem Ansatz von Winter (2011, S. 2 f.), BE auf den Aspekt der Veränderung („Change the Business“ - in Abgrenzung zum Tagesgeschäft als „Run the Business“) beschränkt zu wissen, nur in Teilen gefolgt werden. Österle hat initial (1995, S. 23) darauf hingewiesen, dass BE sowohl Veränderung als auch die Optimierung umfasst, was er explizit durch einen Merksatz hervorhebt: „Business Engineering erfordert zuerst ein Projekt (Revolution) und dann die Weiterentwicklung (Evolution) durch die Prozessführung.“ Damit soll im weiteren Verlauf dieser vermittelnden Ansicht gefolgt werden, wonach die Netzwerksteuerung als Aspekt des Tagesgeschäfts auch vom BE-Ansatz grundsätzlich umfasst sein kann.

3.1 Zum Begriffe einer Netzwerksteuerung

Rief (2008. S. 45) stellt dar, dass Steuerung und Management synonym verwendet werden können und verweist dabei auf die Definition von Macharzina/Wolf (2010, S. 40). Hiernach bedeutet Unternehmensführung die Steuerung des Gesamtsystems. Netzwerkmanagement allerdings mit der Steuerung des Gesamtsystems gleichzusetzen stellt dem Verständnis dieser Arbeit nach eine unzulässige Verkürzung des Begriffes Netzwerksteuerung dar.

3.1.1 Netzwerkmanagement

Die Aufgabenfelder eines Managements lassen sich unabhängig von den Strömungen der verschiedenen Managementschulen grob den Disziplinen Planung, Organisation, Personal, Führung, Koordination und Kontrolle zuordnen und kön- nen aus einer funktionalen, institutionalen und instrumentalen Perspektive be-

Der Beitrag des Business Engineering zur Netzwerksteuerung 12

trachtet werden (Rief 2008, S. 45; Aderhold/Baitsch/Wetzel 2001, S. 26). Wobei Duschek/Lerch/Sydow (2010, S. 129) darauf hinweisen, dass sich diese Disziplinen nicht per se auf ein Netzwerkmanagement übertragen lassen. Verkomplizierend kommt hinzu, dass Machtasymmetrien in interorganisationalen Netzwerken oftmals schwerer zu erfassen sind, da sie subtiler und zugleich komplexer als in Einzelorganisationen sind. Aderhold/Baitsch/Wetzel (2001, S. 26 ff.) betonen dabei, dass ein Netzwerkmanagement neben der Netzwerkebene ebenso die Individualebene, die Organisationsebene aber auch die Ebene des Netzwerkumfelds im Blick haben sollte. Zusammenfassend sehen die Autoren Netzwerkmanagement vor allem durch drei Aspekte charakterisiert:

• Entscheidungen, Kommunikation und Ressourcen sind eher dezentral und flüchtig als zentral und überdauernd. Durch Definition von Teilaufgaben sowie Festlegung und Überwachung von Zuständigkeiten soll zumindest eine vorübergehend temporale Stabilität erzeugt werden.

• Ein Netzwerkmanagement muss auf den vier Akteursebenen die teilweise widersprüchlichen Interessen der Netzwerkpartner in Balance bringen.

• Lösungsansätze für Probleme im einzelorganisatorischen Bereich lassen sich nicht oder nur schwer auf das Netzwerk projizieren. Vor diesem Hin-tergrund müssen situationsspezifisch auch neue Lösungsansätze entwickelt und etabliert werden, damit die unterschiedlichen internen und externen Anforderungen integriert und bewältigt werden können. Eine eindeutige Definition, was Netzwerkmanagement ist, lässt sich an dieser Stelle nicht geben. Petry (2006, S. 36 ff.) stellt dar, dass es eine Vielzahl von Definitionsansätzen und Konzepten zum Netzwerkmanagement gibt und attestiert diesem Forschungsfeld eine zusehende „Fragmentierung“ mit Tendenz zum „Wildwuchs“. Er hebt hervor, dass die meisten Ansätze die Perspektive der an dem Netzwerk beteiligten Unternehmen in den Mittelpunkt stellen (Management im Netzwerk). Petry (2006, S. 33) kritisiert die Unvollständigkeit dieser Sicht, da auf der Makroebene ebenfalls ein Management (des Netzwerks) erforderlich ist. Mit Petry schließt sich die Arbeit dieser Sicht an und versteht unter Netzwerkmanagement das Management der Makroebene. Als Leitphilosophie schreibt Hensel (2007, S. 101 f.) dem Netzwerkmanagement die Förderung einer eigenständigen Netzwerkkultur ins Stammbuch. Es ist seine Aufgabe, Gefüge bildend zu wirken und Orientierung zu geben. Unter diesen Umständen ist ein Netzwerkmanagement dann auch in der Lage, einen Beitrag zur Objektivierung verschiedener Wertorientierung zu leisten, um so letztendlich die Balance zwischen individuel- len, unternehmensbezogenen und Zielen des Netzwerks als Ganzes herzustellen.

Der Beitrag des Business Engineering zur Netzwerksteuerung 13

Diese Sichtweise spiegelt sich auch in dem Analysemodell wider, welches Hensel (2007, S. 156) zur explorativen Analyse anbietet. Die Autorin hebt hervor, dass nur aus einer ganzheitlichen Betrachtung (strategisch-strukturelle und kulturellprozessuale Aspekte) neue Erkenntnisbeiträge für die Netzwerkforschung erwachsen können. Dieser Ansatz liegt insofern auch der BE-Landkarte zugrunde (Österle/Winter 2003, S. 11). Es soll somit festgehalten werden, dass zu einer erfolgreichen Steuerung des Netzwerkes Vertrauen, Macht, Kultur und Erfahrungen der Netzwerkpartner kritische Erfolgsfaktoren sind. Es muss daher verwundern, dass diese Faktoren trotz ihrer Relevanz (Eckert/Kutsch 2009, S. 134), teilweise jedoch bewusst aus Untersuchungen ausgeklammert werden, obwohl erste Untersuchungen bereits gezeigt haben, dass Vertrauen und der Aufwand einer Netzwerksteuerung negativ korrelieren (Alt/Eckert/Österle 2010, S. 94). Hensel (2007, S. 92) geht im Hinblick auf die kulturellen Aspekte noch einen Schritt weiter und sieht als oberste Ebene eines Netzwerkmanagements die „Kultur und Werteorientierung“ an, aus der alle weiteren Ebenen abgeleitet werden.

3.1.2 Netzwerkmoderation

Aderhold/Baitsch/Wetzel (2001, S. 28 f.) schlagen vor, neben die Aufgaben eines Netzwerkmanagements eine Netzwerkmoderation treten zu lassen und attestieren ihr eine eigenständige Steuerungsfunktion. Ihrer Sicht nach stellen Verhandlungen einen zentralen Kooperationsmechanismus dar, da es letztendlich gilt, eine Balance zwischen den verschiedenen Zielen der Netzwerkpartner zu finden (Hensel 2007, S. 102). Die Autoren erachten vor diesem Hintergrund die Methode der Moderation als tauglichen Lösungsansatz für ein Verhandlungsmanagement im Netzwerk, was sie wie folgt begründen:

• Auf der Sachebene gewährleistet eine Moderation den Ausgleich bzw. Abgleich von unterschiedlichen Interessen und Zielstellungen.

• Auf der Beziehungsebene ist Moderation in der Lage, Machtasymmetrien und damit verknüpfte soziale Beziehungen kommunikativ bearbeiten und möglicherweise temporär ausgleichen zu können.

• Auf der Ebene des Prozessmanagements unterstützt Moderation die Strukturierung des Arbeitsprozesses.

• Auf der Ebene der fachlichen Aufgaben- und Leistungsanforderungen kann durch Moderation der Bedarf an fachlichem bzw. inhaltlichem Input identifiziert und die Beistellung unterstützt werden.

• Auf der kulturellen Ebene wirkt Moderation prinzipiell entspannend und damit auch konfliktlösend.

Der Beitrag des Business Engineering zur Netzwerksteuerung 14

3.1.3 Zwischenfazit

Es wurde gezeigt, dass ein Netzwerkmanagement jedenfalls im Hinblick auf eine Steuerung von Verhandlungen als Kooperationsmechanismus im Netzwerk vor dem Hintergrund des Gesagten unvollständig erscheinen muss. Aderhold/Baitsch/Wetzel (2001, S. 29) sehen Netzwerkmanagement und Netzwerk-moderation als Kerndimensionen einer Netzwerksteuerung an. Dieser Ansicht ist auch im Hinblick auf die Vorgehensweise des SGA zu folgen, der die Transformation von Unternehmen ja gerade ganzheitlich unterstützen will (Zellner 2008, S. 188). Unter Netzwerksteuerung soll damit „die notwendige Abstimmung und Ausrichtung dezentraler Entscheidungen interorganisatorisch verknüpfter Einheiten mit dem Zweck, das Verhalten der Netzwerkunternehmen mit der gemeinsamen Zielsetzung in Einklang zu bringen“, verstanden werden (Rief 2008, S. 48).

3.2 Change Management als Erfolgsfaktor einer Netzwerksteuerung

Neben allgemeinen Risiken im Netzwerk wie dem Risiko einer partiellen Systembeherrschung oder dem Risiko des Kompetenzverlusts durch Auslagerung nicht zum Kerngeschäft gehörender Prozesse (Sydow 2009, S. 225) bringen es Alt/ Eckert/Österle (2010, S. 90) prägnant auf den Punkt: „Kooperationen im Netzwerk scheitern häufig aufgrund nicht professioneller Steuerung.“ Ergänzend hierzu lassen sich weniger betriebswirtschaftliche oder technische Problemursachen ausmachen, sondern vielmehr wirken unüberwindbare mentale und kulturelle Barrieren wie ein Mangel an Willen zur Veränderung als Störfaktoren (Baumöl 2008, S. 1; Schmidt/Otto/Österle 2010, S. 171, Lauer 2010, S. 41). Bereits Grover et al. (1995, S. 139) haben aus diesem Grund auf die Bedeutung eines funktionierenden Change Managements hingewiesen (Grover et al., S. 139). Change Management soll hier als Methode zur Transformation von Unternehmen angesehen werden, die neben revolutionären auch evolutionäre Aspekte berücksichtigt (Meister 2007, S. 22 ff). Meister (2007, S. 13) konstatiert, dass aus einer Vielzahl an gescheiterten Projekten die Erfahrung gewonnen wurde, dass Ände-rungsvorhaben sich nicht trivial und top-down per Anweisung umsetzen lassen. Er hebt die besondere Bedeutung eines Change Managements auf Netzwerkebene hervor und sieht neben der Gründung und Etablierung auch die sukzessive Entwicklung des Netzwerkes als originäre Aufgabe eines Change Managements an (Meister 2007, S. 209 ff.). Österle (2007, S. 83) wird nicht müde zu betonen, dass die größten Hürden für den Erfolg von Transformationen nicht in der Technik, sondern im Menschen liegen. Zusammenfassend lässt sich damit das Chan- ge Management als erfolgskritischer Faktor einer Netzwerksteuerung darstellen.

Der Beitrag des Business Engineering zur Netzwerksteuerung 15

Roghé et al. (2010, S. 49) stellen hierzu fest, dass in Unternehmen im Hinblick auf ein erfolgreiches Transformationsmanagement die Fähigkeiten in der erfolgskritischen Disziplin Change Management oftmals unterentwickelt sind (Roghé et al. 2010, S. 49).

3.3 Lösungsansätze des Business Engineering

Wie dargestellt impliziert der BE-Ansatz ein 'ingenieurmäßiges' Vorgehen, Pro-zessorientierung, Transformationsmanagement und Ganzheitlichkeit über alle Ebenen einer Unternehmenstransformation (Strategie, Prozess, System) (Höning 2009, S. 11). Aus dieser Perspektive scheint es nur konsequent, eine durchgängige Netzwerksteuerung den Vorgaben des BE-Ansatzes folgen zu lassen (Alt/Eckert/Österle 2010, S. 91). Dieses ergibt Sinn, da in einem Netzwerk die organisatorischen Einheiten der Netzwerksteuerung das strategische Geschäftsmodell beeinflussen, zwischen den Netzwerkpartnern Steuerungsprozesse zu regeln und die Steuerungsinformationen elektronisch zu erfassen und visualisieren sind (Alt/Eckert/Österle 2010, S. 91 f.). Damit muss eine Architektur zur Netzwerksteuerung strategische Elemente, Prozesse und Services zur technischen Umsetzung der Prozesse umfassen. Allerdings sind daneben ebenfalls die moralischen Qualitäten der Netzwerkpartner wie Vertrauen, Selbstverpflichtung und Verlässlichkeit zu berücksichtigen (Eckert/Kutsch 2009, S. 135.). Ein Architekturmodell, welches sich am BE-Ansatz orientiert, strukturiert die zur Steuerung als notwendig identifizierten Elemente, ordnet sie und zeigt die Beziehungen untereinander auf (Alt/Eckert/Österle 2010, S. 91).

3.3.1 Ansatz zur Netzwerksteuerung nach Eckert und

Kutsch

Die Literatur ist im Hinblick auf die Verwendung des BE-Ansatzes explizit zur Netzwerksteuerung nicht ergiebig. Eckert/Kutsch (2009, S. 130-165) beschreiben einen Ansatz zur Steuerung von Finanznetzwerken, der von Alt/Eckert/Österle (2010, S. 90-97) weiterentwickelt wurde. Eckert/Kutsch stellen die Besonderheit ihres Ansatzes dahin gehend heraus, dass er sowohl durchgängig (in Bezug auf die Ebenen des BE-Ansatzes), als auch anwendbar und damit praxisnah sei. Dieser Ansatz wird neben Aufgaben und Rollen ebenfalls mit Führungsgrößen und Messkriterien ausgestattet (Eckert/Kutsch 2009, S. 140). Als Gestaltungsziel der Netzwerksteuerung steht dabei die Koordination und Sicherstellung einer effektiven und effizienten Leistungserstellung im Netzwerk sowie die Gestaltung bzw. Weiterentwicklung des Netzwerks im Mittelpunkt der Bemühungen (Alt/Eckert/Österle 2010, S. 92). Obwohl dieses Modell zur Steue- rung von Finanznetzwerken entworfen wurde, kann es durchaus als generalisier-

Der Beitrag des Business Engineering zur Netzwerksteuerung 16

bar angesehen werden. Einerseits vergleichen sowohl Eckert/Kutsch (2009, S. 136) als auch Alt/Eckert/Österle (2010, S. 92) ihr Modell mit Modellen von Sydow, Fleischer und Laupper, die originär nicht zur Steuerung eines Finanznetzwerkes entwickelt wurden. Andererseits lassen sich mit den Bewertungskriterien Vollständigkeit und Umsetzbarkeit ganz allgemein qualitative Aussagen zu Steuerungsmodellen treffen.

3.3.2 Kritische Würdigung

Im Kern des Ansatzes stehen sieben Referenzprozesse (Controlling, Servicemanagement, Partnermanagement, Risikomanagement, Architekturmanagement, Problem- und Ausnahmemanagement und das Transformationsmanagement), die eine Netzwerksteuerung ausmachen sollen (Eckert/Kutsch 2009, S. 139). Auch vor dem Hintergrund des von Petry (2006, S. 37) aufgestellten Bewertungsansatzes für Netzwerkmanagementkonzepte ist diesem Ansatz ein hoher Grad an Vollständigkeit zu attestieren. Bemerkenswert ist der Umstand, dass dieses Modell Aufgaben und Teilprozesse kennt, die augenscheinlich mit den Referenzprozessen identisch sind (bspw. Transformationsmanagement oder Problem- und Ausnahmemanagement (Eckert/Kutsch 2009, S. 142, S. 146). Da die Autoren im Rahmen ihrer Darstellung eine genauere Abgrenzung schuldig bleiben, wirft dieses zumindest die zulässige Frage nach der Vollständigkeit der Referenzprozesse auf. Ebenfalls zu erwähnen ist der Umstand, dass erst das von Alt/Eckert/Österle (2010, S. 93) dargestellte Modell eine vollständige Berücksichtigung aller Ebenen des BE-Ansatzes präsentiert. Obwohl die Autoren die Relevanz der „weichen Faktoren“ attestieren, sind diese bei der Modellgestaltung ausdrücklich nicht berücksichtigt worden (Alt/Eckert/Österle 2010, S. 94). Dieses erklärt dann auch die im Hinblick auf den BE-Ansatz eher unvollständige Umsetzung des Prozesses Transformationsmanagement (Eckert/Kutsch 2009, S. 154 ff.). Insgesamt herrscht auch in diesem Ansatz die Auffassung von Wandel als „Ingenieursproblem“ (Müller-Stewens 2003, S. 135 f.). Demach wird der Anschein erweckt, Wandel lasse sich durch ein „richtiges Mischungsverhältnis“ an beeinflussbaren Produktionsfaktoren herstellen, was gerade eine Verkürzung des BE-Prinzips ist, dass BE neben dem fachlichen Entwurf auch das Change Management umfasst (Österle/Blessing 2003, S. 82).

3.3.3 Business Network Engineering

Eckert et al. (2008, S. 139) fordern als nächsten logischen Schritt, das 'Business Process Redesign' zu einem 'Business Network Redesign' (BNR) weiterzuentwickeln. BNR soll dabei die Ebenen des BE umfassen, detaillierte Modelle und Me- thoden bereitstellen und praxisrelevant im Hinblick auf seine Anwendbarkeit

Der Beitrag des Business Engineering z zur Netzwerks steuerung 17

sein. Dies ser Gedank ke ist aufzu unehmen u nd mit Alt/ /Eckert/Öst terle (2010 , S. 92) dahin geh hend zu ver rvollständig gen, dass n neben der A Ablauforgan nisation ein ne Netzwerksteue erung auch h die Aufba uorganisat ion im Hinb blick auf di ie Schnittst tellenorganisation nen der N Netzwerkpa artner ber ücksichtige en muss (Alt/Eckert /Österle 2010, S. 92). Der B Beitrag des s BE-Ansat zes zur St euerung vo on Unterne ehmensnetzwerke en kann sic ch aber nic cht in der B Betrachtung g des fachl ichen Entw wurfs errstellen. schöpfen. Diese wür rde, wie gez zeigt, eine Verkürzung g des BE-A Ansatzes da Aus diese m Grund s ollte ein so olches Mode ell um die A Aspekte ein ner Netzwer rksteuerung erwe eitert werde en. Die Net tzwerksteu erung selb er wiederu m bedarf e ebenfalls Hier würd eines gee eigneten ga anzheitliche en Führung gsansatzes. de sich das s Modell einer 'Int tegralen Fü ührung' nac ch Deeg/Kü üpers/Weib bler (2010, , S. 194 ff f. insbesondere a aber S. 20 4) anbiete n, womit a auch kultur relle Aspek kte umfass end Begung finde n. rücksichti Zusamme enfassen lie eße sich de er Beitrag d des BE-Ans atzes im R Rahmen der r Steuevon Erung von Unternehm mensnetzw werken in e einem Mod ell, dass d den Ansatz soeben ckert/Kuts sch (2009, , S. 139), Alt/Eckert/ /Österle (2 010, S. 93 3) mit den ngen und genannte n Ergänzu in Anlehn nung an d ie BE-Land dkarte von n Öster-12) verei le/Winter (2003, S. ildet als nt. Ein sol lches Mode ell könnte w wie abgeb ss Network Modell ein nes 'Busine k Engineerin ngs' darges stellt werde en:

Netzwerksteuerung am Beispiel des Supply Chain Managements 18

4 Netzwerksteuerung am Beispiel des Supply Chain Managements

In der Literatur wurden bis jetzt bereits einige Anstrengungen unternommen, unter dem Schirm eines BE Ansätze zur Steuerung von Banken zu beschreiben (vgl. Eckert/Alt/Österle 2010; Alt/Bernet/Zerndt 2009a; Eckert et al. 2008 et al.). In dieser abschließenden Praxisbetrachtung soll aus diesem Grund der Logistik Raum gegeben werden, die sich, wie Prockl/Hofmann (2010, S. 268) darstellen, nicht zuletzt wegen ihres Querschnittscharakters als praxiserprobter Bezugspunkt für die generelle Gestaltung von Netzwerken darstellt.

4.1 Einführung in das Supply Chain Management

Das Management von Logistik- oder Lieferketten lässt sich mit dem Terminus Supply Chain Management (SCM) übersetzten (Poluha 2010, S. 11 f). In der Literatur besteht allerdings keine Einigkeit darüber, wie letztlich SCM zu definieren ist (Werner 2008, S. 5f). Jedenfalls kann unter SCM eine moderne Konzeption für Unternehmensnetzwerke zur Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale mittels der Strukturierung, Ausgestaltung und Lenkung effektiver und effizienter Güter-, Informations- und Geldflüsse verstanden werden (Heidtmann 2008, S. 25). Damit kommen einem SCM sowohl Prozessgestaltungsaufgaben als auch die Überwachung und Steuerung der Prozessausführungstätigkeiten in allen Teilbereichen der Supply Chain (SC) zu (Becker 2008, S. 43). SCM unterscheidet zwischen der Steuerung der Netzwerkebene und der Ebene der beteiligten Unternehmen. Ein übergeordnetes SCM hat für die Verknüpfung dieser Ebenen zu sorgen (Genschmer/Krey 2010, S. 34). SCM ist ein Bestandteil des BE und leistet als solcher sowohl Hilfestellung bei der Entwicklung als auch der Steuerung von unternehmensübergreifenden vernetzten Versorgungsketten (Höning 2009, S. 40). Österle (2003, S. 32 f.) geht noch einen Schritt weiter und betrachtet Wertschöpfungsnetzwerke generell als SC. Dies soll mit Poluha (2010, S. 21) dahin gehend eingeschränkt werden, dass SC ein Netzwerk von Organisationen sind, die vorwärts- und rückwärtsgerichtet miteinander verknüpft sind, um innerhalb verschiedener Prozesse und Tätigkeiten Werte zu schaffen.

4.2 SCOR als Referenzmodell des Supply Chain Managements

Es ist eine Besonderheit des BE-Ansatzes, dass für spezielle Unternehmensbereiche spezielle Prozessreferenzmodelle existieren. Österle (2007, S. 81) verweist auf das derzeit etablierteste Referenzmodell für Lieferketten - das 'Supply Chain Operations Reference Model' (SCOR). Dieses Modell umfasst alle Ebenen einer

Netzwerksteuerung am Beispiel des Supply Chain Managements 19

Netzwerksteuerung und erstreckt sich über die komplette Lieferkette (Poluha 2010. S. 56 ff). SCOR wurde 1996 durch das Supply Chain Council entwickelt und kombiniert als „cross-functional framework“ Geschäftsprozesse, Kennzahlen, Best-Practices sowie Anforderungen an unterstützende Software in einer einheitlichen Struktur. Damit soll zum einen die Kommunikation zwischen den Lieferkettenpartnern unterstützt und zum anderen die Effizienz eines SCM sowie ver-wandter Aktivitäten verbessert werden (SC Council 2010, S. 3). SCOR kann damit darstellen, welche Teilprozesse und Ergebnisse den Prozess steuern und welche organisatorischen Bereiche dabei beteiligt sind, sowie welche Systeme welche Prozesse unterstützen und welche Daten, Informationen und Ressourcen verwendet und welche Objekte bearbeitet werden sollen (Poluha 2010, S. 79). Hierdurch adressiert das als branchenübergreifender Ansatz konzipierte Modell alle Ebenen des BE-Ansatzes. Dass dieser Ansatz nicht nur branchenübergreifend, sondern auch interdisziplinär ist, darauf weisen u. a. Zarnekow (2007, S. 53 ff) und Pelzel (2010, S. 3 ff.) hin.

4.3 Kritische Würdigung

Österle (2003, S. 33) sieht zukünftig nicht nur Unternehmen, sondern ganze SC im Wettbewerb. So gewinnt dann auch die rasche Reaktionsfähigkeit der SC an strategischer Bedeutung (Poluha 2010, S. 53 ff.). Es wird ersichtlich, dass in einer SC Flexibilität als kritischer Erfolgsfaktor angesehen werden kann (Engelhardt-Nowitzki 2010, S. 12). Nur reaktionsstarke Unternehmen können aktuelle Herausforderungen wie adaptive Lieferketten oder das Supply Chain Design Management in einen übergreifenden Bezugsrahmen setzen und im Rahmen eines Transformationsmanagements in einen Wettbewerbsvorteil umwandeln. Damit kann ein SCM als wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung angesehen werden, welches auf die übergeordnete Unternehmensstrategie und die Ziele ausgerichtet sein muss (Poluha 2010, S. 134). Aus diesem Grund beinhaltet SCOR Metriken wie Flexibilität und Adaptivität und bezeichnet Agilität insgesamt als Performanceattribut der strategischen Prozesse (SC Council 2010, S. 16). Poluha (2010, S. 49) weist auf die Brisanz von Veränderungen im Bereich eines SCM hin und stellt dar, das selbst kleine Fehler zu kompletten Systemstörungen führen können. Vor diesem Hintergrund ist vor allem ein Change Management existenziell (Poluha 2010, S. 129). Bemerkenswert ist hier, dass auch das SCOR-Modell die Bedeutung des Faktors Mensch zwar anerkennt, sich dann aber nur auf den fachlichen Entwurf konzentriert (Bolstorff/Rosenbaum/Poluha 2007, S. 321 ff.). Dennoch ist festzustellen, dass mit dem SCOR-Modell als Repräsentant der BE-Methode SCM im Ergebnis ein Modell existiert, welches gerade für die Steuerung unternehmensübergreifender (Liefer-)Netzwerke entwickelt wurde.

Fazit und Ausblick 20

5 Fazit und Ausblick

Die Arbeit verfolgte die Zielsetzung, den BE-Ansatz im Rahmen der Steuerung von Unternehmensnetzwerken zu untersuchen. Hauptziel dieses Ansatzes ist die methodische Transformation von Unternehmen durch ein systematisches und 'ingenieurmäßiges' Vorgehen (Baumöl 2008, S. 35 ff). Der BE-Ansatz hilft hierdurch bei der Entwicklung einer leistungsfähigen Geschäftsarchitektur. Der aus den Ebenen der Geschäftsmodelle, Geschäftsprozesse und Informations- und Kommunikationssysteme bestehende Ansatz umfasst neben einer fachlichen auch eine politische und kulturelle Dimension (Bauer/Kaufmann/Rusch 2006, S. 39). Aus diesem Grund sind ebenfalls Modell- und Methodenkomponenten des Change Managements ebenbürtiger Bestandteil des BE-Ansatzes (Winter 2008, S. 18). Gerade im Bereich der Unternehmensnetzwerke entscheiden soziopolitische und kulturelle Faktoren über Akzeptanz und Erfolg bzw. Scheitern von Transformationen (Alt/Fleisch 2003, S. 356). Es wurde dargestellt, dass ein Netzwerkmanagement im üblichen funktionalen Verständnis nicht mit Netzwerksteuerung gleich gesetzt werden kann, da eine Steuerung, im Hinblick auf den BE-Ansatz, nur umfassend (also unter Einbeziehung sozio-politische und kulturelle Faktoren) erfolgen kann. Aus diesem Grunde kann es keine „Kochrezepte“ für alle Herausforderungen von Veränderungsprojekten geben. (Baumöl/Österle/Winter 2006, S. 2). Auf Basis des BE-Ansatzes wurde ein Modell zur Netzwerksteuerung von Eckert/Kutsch (2009) diskutiert. Obwohl dieses Modell nach dem BE-Ansatz entwickelt wurde, war auffällig, dass eine Verkürzung des BE-Ansatzes auf die fachliche Ebene stattfand, was kein Einzelfall ist. Die Fachwelt erkennt zwar die Bedeutung der „weichen Faktoren“ an, verweist aber gerne auf die entsprechend einschlägige Literatur zu diesen Themen (Winter 2011, S.1). In diesem Hinblick macht auch die vorgestellte BE-Methode SCM (mit ihrem zentralen Referenzmodell SCOR) zur erfolgreichen Netzwerksteuerung keine Ausnahme von dieser Regel. Ausblickend und hoffend soll daher ein Zitat von Rammert (2008, S. 313) diese Arbeit beschließen: „Technik und Innovation sind zweifellos soziale Institutionen und zusätzlich zentrale Institutionen der Wirtschaft der Gesellschaft. Allerdings wurde dieser Tatsache in der ökonomischen und soziologischen Theoriebildung bisher noch nicht genügend Rechnung getragen. Zur Selbstverständlichkeit der Technik als Ressource und zur Besonderheit der Innovation als überraschendes Ereignis traten die Teilung der Sozialwissenschaften zwischen Ökonomie und Soziologie und die Zersplitterung der vielen theoretischen Ansätze erschwerend hinzu. […] Wir [sehen] allerdings auch die Möglichkeit und den Weg hin zu einer integrativen Forschungsperspektive gesell- schaftlich-technischer Innovation.“

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