Chancen und Durchdringung von E-Commerce bei Versorgungsunternehmen

Philipps-Universität Marburg

Fachbereich Wirtschaftswissenschaften

Institut für Wirtschaftsinformatik

E-Business Seminar im Wintersemester 01/02

Seminararbeit zum Thema:

Marburg, den 07.01.2002

Vorgelegt von:

Elke Waterschek

II

Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  III

  Abbildungsverzeichnis  IV

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Gang der Untersuchung  1

2.  Die Wertschöpfungskette  2

2.1  Die Wertschöpfungskette nach Porter  2

2.2  Die Wertschöpfungskette von EVU  4

3.  Durchdringung und Chancen von E-Commerce bei EVU  6

3.1  Eingangslogistik  7

3.2  Operationen  9

3.3  Marketing und Vertrieb  10

3.4  Ausgangslogistik  12

3.5  Kundendienst  14

3.5.1  Kundenkarte  15

3.5.2  Call-Center  16

3.5.3  Internet  17

4.  Fazit  18

  Literaturverzeichnis  V

III

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Aufl. Auflage

B2C Business-to-Consumer

bzw. beziehungsweise

CRM Customer Relationship Management

EC Electronic Commerce

EVU Energieversorgungsunternehmen

S. Seite

usw. und so weiter

Vgl. Vergleiche

WSK Wertschöpfungskette

z. Zt. zur Zeit

IV

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1 : Das Modell einer Wertschöpfungskette  2

  Abb. 2 : Die Wertschöpfungskette von EVU  5

  Abb. 3 : E-Commerce als Enabler  6

1

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Branche der leitungsgebundenen Versorgungsunternehmen umfasst die Bereiche Wasser-, Elektrizität, Fernwärme-, und Gasversorgung. Diese Arbeit befasst sich primär mit EVU, da sich dort die meiste Interaktion mit EC ¹ ergibt. Die Liberalisierung und Deregulierung des Energiemarktes macht für die EVU neue Vertriebs- und Kundendienststrukturen erforderlich. Elektrische Energie und Gas als Energieträger sind eine Handelsware geworden und neue Mitbewerber sind auf den Markt getreten ² . Anbieter müssen erheblichen Herausforderungen auf dem Energiemarkt gegenüber treten. EC beschleunigt und verstärkt den Veränderungsdruck, bietet jedoch gleichzeitig eine Vielfalt von Möglichkeiten, diese neuen Herausforderungen zu meistern ³ .

Synergiepotentiale müssen noch effizienter zur Kostensenkung genutzt werden, die Kundenbindung muss durch neue Produkte und Dienstleistungen erhöht werden und neue Geschäftspotentiale müssen erschlossen werden ⁴ . Ein Mehrwert kann durch EC nur durch die systematische Optimierung von Geschäftsprozessen und dem Aufbrechen herkömmlicher Marktstrukturen realisiert werden.

Welche Chancen sich dadurch für EVU stellen und wie weit die Durchdringung schon realisiert ist, ist Gegenstand dieser Untersuchung.

1.2 Gang der Untersuchung

Die Chancen und die Durchdringung von EC bei EVU sollen anhand der Wertschöpfungsaktivitäten von EVU untersucht werden. Der Bereich B2C ⁵ ist hierbei der thematische Schwerpunkt. Zunächst wird die Wertschöpfungskette nach Porter dargestellt und erläutert. Die WSK der EVU wird nachfolgend diskutiert und mögliche Anknüpfungspunkte des EC werden aufgezeigt.

¹ Der Begriff E-Commerce umfasst in dieser Arbeit nicht nur den Kauf und Verkauf von Produkten und Dienstleistungen sowie dem Bezahlen über elektronische Netze, sondern auch die Benutzung des Internet und die digitale Kommunikation, vgl. Schwager 01/ E-Commerce/ 478 und Wippermann 01/ Wörterbuch der New Economy/ 35.

² Siehe o. A. 99/ Optimierung der Informationstechnologie/ 43.

³ Titzrath und Scholtissek 00/ E-Commerce/ 654.

⁴ Ebenda.

⁵ B2C behandelt den Handel zwischen Unternehmen und Endkonsumenten; in Abgrenzung zu B2B ist in meiner Arbeit damit der Privatkunde gemeint; siehe dazu Dudenhöfer 01/ Internet-Einkaufsplattformen/ 200 und Wippermann 01/ Wörterbuch der New Economy/ 20.

2

Entlang dieser WSK werden die einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten systematisch nach den Chancen des E-Commerce und der bereits realisierten Durchdringung analysiert. Gemäß des thematischen Schwerpunktes B2C werden hierbei besonders die Bereiche Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik sowie Kundendienst eingehend betrachtet.

Das Privatkundengeschäft stellt ein äußerst lukratives Marktsegment dar: Auf die privaten Haushalte entfallen ca. 30 % des Stromverbrauchs, mit dem gut die Hälfte des Gewinns erzielt wird ⁶ . Ebenso entfallen auch ca. 30 % des Gasverbrauches auf die privaten Haushalte ⁷ . Eine abschließende Bewertung der Untersuchung erfolgt im Fazit.

2. Die Wertschöpfungskette

Die Position eines Unternehmens im Wettbewerb entscheidet über Erfolg und Misserfolg des Unternehmens. Sie kann nicht nur in der Gesamtheit einer unternehmerischen Tätigkeit begründet sein, sondern ebenfalls durch spezifische Aktivitäten einer Unternehmung entstehen. 8

2.1 Die Wertschöpfungskette nach Porter

Abb. 1: Das Modell einer Wertschöpfungskette, entnommen aus Porter 99/ Wettbe-werbsvorteile/ 66.

⁶ Siehe Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 00/ Energiedaten 2000/ 25 und Mennicken und Nicolai 01/ Neue Kundenbindungsinstrumente/ 186.

⁷ Siehe Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 00/ Energiedaten 2000/ 21.

⁸ Vgl. diesen Abschnitt mit Porter 99/ Wettbewerbsvorteile/ 25.