Möglichkeiten zur Messbarkeit von Supply Chain Komplexität

1 Vermessener Erfolg

Bereits der italienische Mathematiker, Physiker und Astronom Galileo Galilei forderte: „Man muss messen, was messbar ist, und messbar machen, was es nicht ist“ [HAUS04, S. 159].Inzwischen ist die Ermittlung und Analyse von Kennzahlen eine notwendige Voraussetzung für die Kybernetik, die Wissenschaft der Steuerung, Regulation und Verbesserung von Systemen und Prozessen. Wird die Signifikanz einer solchen Quantifizierung unterschätzt, existieren oftmals nur unzureichende Strukturen und Informationen, um systembedingte Insuffizienzen identifizieren und korrigieren zu können. Für Unternehmen und Supply Chains (SC) können daraus ineffiziente Geschäftsprozesse und infolgedessen eine Gefährdung der Wirtschaftlichkeit sowie der Wettbewerbsfähigkeit resultieren [DINT06, S. 23]. Dabei ist die Messung von Komplexität kein triviales Unterfangen. Bereits die Definition des Begriffs wird aufgrund seiner potentiell autologischen Interpretation zwiespältig diskutiert [BRAN07, S. 54].Im Bezug auf unternehmensübergreifende Prozesse und organisatorische Strukturen in einer Supply Chain (SC) repräsentiert diese Aufgabe aufgrund der inhärenten und konklusiven Komplexität von Wertschöpfungsketten eine der aktuell dringlichsten wirtschaftlich relevanten Herausforderung [GREE10].

2 Begriffsabstimmung

Der Betrachtungsgegenstand der vorliegenden Arbeit sind Möglichkeiten zur Messbarkeit von Supply Chain Komplexität (SCK). Dementsprechend werden im Folgenden zunächst die notwendigen Begriffe abgegrenzt und damit die theoretischen Grundlagen für eine anschließende Analyse gelegt.

2.1 Supply Chain Netzwerk

Der Begriff„Supply Chain“steht für eine logistische Versorgungs- beziehungsweise Lieferkette. Gemeinhin wird dieses System als ein Netzwerk von Organisationen definiert, das über vor- sowie nachgelagerte Verbindungen an den verschiedenen Prozessen und Aktivitäten einer Wertschöpfung in Form von Produkten und Dienstleistungen beteiligt ist [CHRI98, S. 13].Demnach umfasst eine Supply Chain alle Unternehmen, die an den logistischen Prozessen im Bezug auf ein bestimmtes Produkt oder an einer Dienstleistung involviert sind. 2 Logistik im Wintersemester 2010/2011

Das charakteristische Ziel einer Supply Chain ist die Integration aller Geschäftspartner in einer gemeinschaftlichen Beziehung als Doppelsieg-Strategie, um so die Wettbewerbsposition der gesamten Wertschöpfungskette zu verbessern und zu stabilisieren. Das Supply Chain Management (SCM) übernimmt dabei die prozessorientierte Gestaltung, die Koordination des Informationsflusses sowie die Steuerung der logistischen Prozesse [THOM01, S. 1521]. Indem sich Unternehmen, beispielsweise (Enderzeugnis-)Hersteller, auf ihre Kernkompetenzen und der Kooperation mit Modullieferanten konzentrieren, wird die Prozessverantwortung für bestimmte Baugruppen ausgelagert und dadurch der Koordinationsaufwand für diesen Teilaspekt gesenkt [THOM01, S. 1525]. Hierdurch können Kosteneinsparungen und Vorteile bei der Forschung und Entwicklung realisiert werden.

Selbige Motivationsgründefür die Teilnahme an einer separaten bzw. erweiterten-Supply Chaindürfenauch für die angebundenen Lieferanten angenommen werden. Die betrachtete Lieferkette wird somit mehrstufig. Dabei muss wenigstens mit einer geminderten Wertschöpfungstransparenz und im weiteren Sinne mit einer steigenden SCK gerechnet werden. Aufgrund der resultierenden Vielschichtigkeit wird aus der Wertschöpfungskette ein weit verzweigtes Netzwerk von Unternehmen. Somit ist an dieser Stelle der Begriff „Supply Netzwerk“(SN) als eine oftmals realitätsnähere Bezeichnung festzuhalten [BECK04, S. 1 f.; HEID08, S. 38].Die Wirtschaftlichkeit solcher Netzwerke kann durch eine integrierte und unmittelbare Abstimmung (ePIP - earliestpossibleinformationpropagation) sämtlicherrelevanten Informationen eines Geschäftsprozesses für alle im Bezug auf ein bestimmtes Produkt oder an einer Dienstleistung beteiligten Unternehmen verbessert werden. Genau diese Funktion ist Aufgabe des Supply Network Managements (SNM) [THOM10b, S. 15].

2.2 Komplexität

Eine universell akzeptierte Definition von Komplexität existiert bisher noch nicht. Tatsächlich können bereits bei dem Versuch einer objektiven Begriffserklärung zwei Arten von Subjektivität identifiziert werden. Hier divergiert zum einen das personenindividuelle Verständnis und damit die Ansicht ob und wie komplex ein System ist. Zum anderen kann die Komplexität auch durch eine Interaktion mit dem zu messenden System explizit abhängig von einer Person definiert werden [FLÜC95, S. 25]. Bedingt durch die unterschiedlichen Ausrichtung und Forschungsmethoden verschiedener Disziplinen, die sich mit dem Begriff der Komplexität auseinandersetzen,

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Möglichkeiten zur Messbarkeit von Supply Chain Komplexität lassen sich im Bezug auf Supply Chains entsprechend divergente Interpretationen identifizieren und voneinander differenzieren[MEYE07, S. 23f.]:

Als Elemente in einem Unternehmen gelten Organisationseinheiten, Personen oder Prozesse. Kommunikationsverbindungen, Weisungsbefugnisse oder IT-Schnittstellen sind beispielhafte Ausprägungen der vielfältigen Beziehungen zwischen diesen Elementen. Als System wird die Vernetzung von Unternehmen und Organisationseinheiten durch verschiedene Elemente und Relationen umschrieben. Die Komplexität in Supply Chains wird demnach sowohl durch unternehmensinterne und -externe Faktoren als auch durch deren Wechselwirkungen beeinflusst. Die Ausprägungsvielfältigkeit und die verschiedenen Ursprünge von Komplexität bedingen dabei mehrere unterschiedliche Interpretationsmöglichkeiten. Darüber hinaus kann sich auchdie personen- und fachindividuelle Wahrnehmung von Komplexität in Unternehmen und Wertschöpfungsketten unterscheiden. Potentielle Ursachen sind die-Unverständlichkeit bzw. Intransparenz von Zusammenhängen, Schwierigkeiten bei der Beschreibung oder Darstellung von Relationen sowie unzureichenden Möglichkeiten zur Steuerung und Kontrolle.

Um diesen Umfang divergierender Auffassungen in einer Definition berücksichtigen zu können, ist ein Begriffskonzept notwendig, welches ein ausreichendes Abstraktions- und Kombinationsvermögen besitzt [MEYE07, S. 24f.].In dieser Arbeit wird

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deshalb bei der nachfolgenden Verwendung des Komplexitätsbegriffs die in Abbildung 1 dargestellte Definition zugrunde gelegt.

Die hier emergente Komplexität wird als eine Systemeigenschaft verstanden, welche durch die Varietät und Konnektivität von Elementen sowie durch die Dynamik des Systems charakterisiert wird [MEYE07, S. 25].Als Varietät wird dabei die Anzahl und Vielfalt von Elementen in einer Supply Chain bezeichnet. Die Systemdynamik steht für die Veränderung von Elementen und deren Beziehungen im Zeitverlauf. Unter Konnektivität wird die Gesamtheit aller möglichen und bestehenden Beziehungen verstanden.

3 Relevanz einer Komplexitätsmessung

Die Sicherstellung der Transparenz von Prozessabläufen und deren Zusammenhängen ist neben der Wahl einer geeigneten Organisation von entscheidender Bedeutung für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung - besonders für unternehmensübergreifende Prozesse[KRAU07, S. 13-15]. In den folgenden Abschnitten wird deshalb dargelegt, wieso diese Maßnahmen durch ein effektives, ergebnis- und geschäftsorientiertes Management der Produkt- und Prozessvarianten unterstützt werden sollten.

3.1 Zusammenhänge und Konsequenzen

Die Auswirkungen von Komplexität in Unternehmen und Wertschöpfungsketten können sowohl positiv als auch negativ sein. In der Tabelle 1 sind einige der nachteiligen Konsequenzen zusammengestellt.

Tabelle 1: Exemplarische Folgen von Komplexität (in Anlehnung an [KRAU07, S. 10-14])

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das Vorhandensein solcher negativen Auswirkungen nur selten festgestellt, bzw. können die zugrunde liegenden Ursachen nur unzureichend aufgedeckt werden.

3.2 Wirtschaftlicher Stellenwert

Obwohl beispielsweise die aus der Variantenvielfalt resultierende Komplexität sehr wohl Risiken hinsichtlich Kosten, Termine und Qualität birgt, kann sie auch unternehmerische Chancen mit sich bringen [KRAU07, S. 15]. So ergibt sich aus der Anpassung an individuelle Kundenwünsche eine höhere Vielfalt an Produktvarianten und damit üblicherweise auch eine Erhöhung des Kundennutzens. Damit bietet sich die Möglichkeit der Abdeckung und Abschöpfung bestimmter, besonders von der Konkurrenz noch unbeanspruchter Marktsegmente. Konträr dazu stehen die aufgrund des umfangreicher werdenden Produktportfolios konsequent wachsenden komplexitätsspezifischen Mehrkosten. Falls diese Kosten nicht am Markt durchgesetzt werden können, müssen Unternehmen und damit auch ein Teil der Wertschöpfungskette mit wirtschaftlichen und strategischen Einbußen rechnen[KRAU07, S. 10]. Des Weiteren bedeutet die Komplexität in Form einer hohen Vernetzung -oder besser Integration -von Produkt- und Prozessstrukturen eine erhebliche Marktbarriere für Wettbewerber. Eine derartige Warenauswahl kann sich positiv von einem Marktangebot mit vordringlich vergleichsweise einfachen Produkten abheben. Hierbei muss vorausgesetzt werden, dass die Produkte in Qualität, Lieferzeiten und Kosten konkurrenzfähig bleiben [KRAU07, S. 15].

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