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Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  3

2  Vorgesetztenbeurteilung  4

2.1  Begriff  4

2.2  Ziele und Funktionen  4

3  Das 360 Feedback  6

3.1  Begriff  6

3.2  Ziele und Funktionen  7

4  Formen von Vorgesetztenbeurteilung  8

4.1  Vorgesetztenbeurteilung im weiteren Sinne  9

4.2  Vorgesetztenbeurteilung im engeren Sinne  10

5  Vorgesetztenbeurteilung mittels 360 Feedbackverfahren  11

5.1  Herkunft und Verbreitung des Verfahrens  11

5.2  Anlässe für das 360 Feedbackverfahren  13

5.3  Rahmenbedingungen und Verlauf des 360 Feedbackverfahren  14

5.3.1.  Voraussetzungen  14

5.3.2  Projektschritte  15

5.3.2.1  Das 10-Punkte Programm zur Einführung des 360 Feedback nach Hunt  16

5.3.2.2  Das 4-Phasenmodell des 360 Feedback-Prozess nach Scherm Sarges  

5.3.3  Komponenten für eine erfolgreiche Durchführung  20

5.4  Vorzüge und Chancen durch das 360 Feedback  23

5.5  Probleme, Ängste und Widerstände  24

6  Erfahrungen mit dem 360 Feedback  26

6.1  Das 360 Feedback in einem europäischen Versicherungskonzern  26

6.2  360 Feedback und Coaching für das Top-Management bei  28

der  Volkswagen - AG  

7  Kritik am 360 Feedbackverfahren  29

8  Zusammenfassung  32

Literaturverzeichnis   

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1 Einleitung

Während Mitarbeiterbeurteilungen mittlerweile zum Standardrepertoire in Unternehmen zählen und als selbstverständlich angesehen werden, begegnet man der Beurteilung von Vorgesetzten immer noch mit Vorsicht und Skepsis. Kritik an Vorgesetzten zu üben ist oft noch ein Tabu. In den letzten Jahren hat sich nun eine Entwicklung vollzogen, die darauf zielt, dass auch Vorgesetzte immer mehr im Mittelpunkt von Beurteilung und Feedback stehen. Bewertungsverfahren dieser Art sind unter anderem die Aufwärtsbeurteilung oder das 360° Feedback.

Im Rahmen meiner Hausarbeit möchte ich auf ein neueres Verfahren zur Vorgesetztenbeurteilung eingehen und es vorstellen. Ausgehend von einer Begriffs- und Zielbestimmung von Vorgesetztenbeurteilung und 360° Feedback als eigenständige Verfahren, möchte ich das Modell der Vorgesetztenbeurteilung mittels eines 360° Feedbacks ausführlicher darstellen. Ich werde Voraussetzungen, Rahmenbedingungen und Gestaltungskomponenten für einen erfolgreichen Verlauf des Verfahrens darlegen sowie auf Chancen und Risiken für Vorgesetzte, Mitarbeiter und das Unternehmen selbst eingehen. Anhand zweier Beispiele aus der Praxis werde ich die erfolgreiche Implementierung des Verfahrens kurz beschreiben, anschließend aber auch prinzipielle Schwächen und Kritikpunkte des Feedbackverfahrens benennen.

Die Arbeit soll einen ersten Überblick über das 360° Feedbackverfahren geben und dessen Beitrag zur Entwicklung von Unternehmenskultur sowie der persönlichen Entwicklung und Förderung von Führungskräften aufzeigen.

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2 Vorgesetztenbeurteilung

2.1 Begriff

Eine Vorgesetztenbeurteilung ist „ ... ein personalwirtschaftliches Instrument der Einschätzung von Leistung, Verhalten und Potenzial des Vorgesetzten durch die ihm unterstellten Mitarbeiter mit Hilfe eines systematisierten und standardisierten Vorganges ...“ (Ladwig & Domsch 2003, S.205f.).

Die Vorgesetztenbeurteilung ist eine spezifische Form von Führungskräftefeedback, in dem Führungsverhalten und soziale Qualifikationen (keine fachlichen) beurteilt werden. Sie kann organisationsweit und verbindlich oder vorgesetztenbezogen und freiwillig durchgeführt werden. Vorwiegend erfolgt die Vorgesetztenbeurteilung unverbindlich und freiwillig. Die Einschätzung wird meist schriftlich anhand eines Fragebogens durch die Mitarbeiter gegeben. Das Verfahren ist gekennzeichnet durch eine personenbezogene Auswertung. Die Rückmeldung der Ergebnisse erfolgt an beide Teilnehmergruppen, den Vorgesetzten und den Mitarbeiter durch schriftliche Berichte, 4-Augen-Gespräche oder anschließende Team-Workshops (Jöns 1995). Seit Ende der 70er Jahre fand diese Form der Beurteilung als Ergänzung gängiger Personalbeurteilungsformen immer mehr an Beachtung. Es entwickelte sich die Einsicht, dass teamorientiertes Arbeiten und entsprechende Verhaltensweisen erfolgversprechender sind als Einzelaktionen. Die Vorgesetztenbeurteilung sollte den Teamentwicklungsgedanken unterstützen, indem es nun möglich war, über Leistung und Verhalten aller Teammitglieder (auch des Vorgesetzten) zu sprechen und zu diskutieren. Heute gehört die Vorgesetztenbeurteilung zum festen Bestandteil von 360° Feedbackverfahren (Ladwig & Domsch 2003).

2.2 Ziele und Funktionen

Die Vorgesetztenbeurteilung dient der konstruktiven, partnerschaftlichen und erfolgreichen Gestaltung und Verbesserung von Zusammenarbeit und Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.

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Mit der Vorgesetztenbeurteilung können eine Vielzahl von Zielen und Funktionen verbunden werden. Steinhoff (1995) unterscheidet diese für die drei Ebenen der Vorgesetzten, der Mitarbeiter und des Unternehmens. Für die Führungskraft hat die Beurteilung eine Diagnose-, Entwicklungs- und Kontrollfunktion. Der Vorgesetzte erhält Informationen über sein Führungsverhalten und erfährt, wie seine Mitarbeiter ihn empfinden und akzeptieren. Zusätzlich liefert sie ihm Ansatzpunkte für Veränderungsbedarf in seinem Verhalten und fördert die Bereitschaft zur Änderung. Wiederholte Beurteilungen geben Aufschluss über Veränderungen und Verbesserungen im Verhalten, die von den Mitarbeitern spürbar waren (Kontrollfunktion). Auf der Ebene der Mitarbeiter übernimmt die Vorgesetztenbeurteilung eine Leistungs- und Motivationsfunktion. Das heißt, sie kann zur Erhöhung von Leistungsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit führen, indem z.B. der Mitarbeiter als gleichwertiger Partner gesehen und in Führungsprozesse einbezogen wird (Einbindungsfunktion). Es besteht die Möglichkeit, die Führungspraxis an bestehende Bedürfnisse anzupassen oder zu korrigieren (Steuerungsfunktion). Für das gesamte Team ergibt sich die Chance, Maßnahmen zur Optimierung der Zusammenarbeit zu entwickeln. Im Rahmen des Unternehmens hat die Vorgesetztenbeurteilung vor allem die Aufgabe der Partizipation und der Personalentwicklung. Die Partizipationsfunktion beinhaltet die Verbreitung und Umsetzung von kooperativer Führung und Zusammenarbeit. Mitarbeiter sollen teilhaben an der Gestaltung von Führungsbeziehungen. Im Bereich der Personalentwicklung steht die Entwicklung von Führungseigenschaften im Vordergrund. Die Vorgesetztenbeurteilung kann mitunter aber auch der Kontrolle (Umsetzung von Führungsleitlinien), der Selektion (Potenzial- und Leistungsbeurteilung) und der Evaluation im Kontext von Personalentwicklungsmaßnahmen dienen. Diese sehr große Anzahl von umfassenden Zielen und Funktionen kann und soll die Vorgesetztenbeurteilung nicht in einem Erhebungsverfahren erfüllen. Es ist wichtig,von Anfang an klar zu definieren, welche Ziele das Unternehmen mit dem Instrument der Vorgesetztenbeurteilung erreichen möchte. Ausgehend von diesen Zielen wird ein spezifisches Beurteilungsinstrument entwickelt. Es kann so zu einer bestimmten Auswahl oder auch Mischung der Ziele kommen. Als primäre Ziele einer Vorgesetztenbeurteilung definieren Ladwig und

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Domsch (2003) eine Leistungssteigerung und / oder die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit im Team. Sie heben aber gleichzeitig hervor, dass diese Ziele nicht allein durch die Vorgesetztenbeurteilung erreichbar sind. Die Vorgesetztenbeurteilung ist „ ... als Bestandteil der gesamten Unternehmenskultur, des gelebten Führungskonzeptes und des vorhandenen betrieblichen Anreizsystems zu sehen“ (Ladwig & Domsch 2003, S.540).

3 Das 360° Feedback

3.1 Begriff

Das 360° Feedback lässt sich laut Scherm und Sarges „ ... als systematische Beurteilung von Führungskräften (oder auch Mitarbeitern) einer Organisation auffassen. Die Beurteilung ist multiperspektivisch angelegt und berücksichtigt zusätzlich zur Selbsteinschätzung der Fokusperson verschiedene Gruppen aus deren Arbeitsumgebung (normalerweise sind dies ihre Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter) ...“ (2002, S.1) . Auch Projektpartner oder Kunden können als Feedbackgeber in Frage kommen. In der Regel besteht das Feedback aber aus den Urteilen des Vorgesetzten, der Mitarbeiter, der Kollegen und der Selbsteinschätzung der Führungskraft. Im Sinne des Feedbacks aus allen Richtungen (Rundum-Charakter), wird jeder der vier Gruppen symbolisch ein Kreisanteil von 90° zugewiesen. Daraus resultiert die bildhafte Bezeichnung „360° Feedback“. Aufgrund der Beurteilung aus verschiedenen Perspektiven ergibt sich eine umfassendere und ausgewogenere Sicht auf Leistung und Verhalten der zu beurteilenden Person. Da die Feedbackgeber aus dem Arbeitsumfeld der Fokusperson stammen, ist von zutreffenden Wahrnehmungen und Einschätzungen zu der zu beurteilenden Person auszugehen. Primär wird das 360° Feedback für Führungskräfte im oberen und mittleren Führungsbereich angewandt. Es dient der Kompetenzentwicklung und nur selten der Bewertung.

Der wesentliche Unterschied zwischen einer Vorgesetztenbeurteilung und dem 360° Feedback besteht darin, dass bei der Vorgesetztenbeurteilung die Bewertung nur einseitig vom direkt unterstellten Mitarbeiter erfolgt, während

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im 360° Feedback die betreffende Person von mehreren Seiten eine Beurteilung erhält.

3.2 Ziele und Funktionen

Das 360° Feedback kann im Unternehmen verschiedene Funktionen für die Organisation und die Mitarbeiter (i. d. R. die Führungskräfte) übernehmen. Für Mitarbeiter ist das 360° Feedback bedeutsam, um eigenes Verhalten wahrzunehmen sowie dessen Wirkung auf andere zu erfassen. Das Unternehmen selbst beabsichtigt, mit dem 360° Feedback die unternehmensinterne Kommunikationsstruktur zu verbessern und die Unternehmenskultur transparenter zu machen. Veränderungsmaßnahmen im Unternehmen können durch das 360° Feedbackverfahren unterstützt und begleitet werden. Weider (1995) nennt hierzu unter anderem die Sicherung von Qualitätsstandards und die Optimierung der Personalentwicklung mit dem zielgerichteten Einsatz von Qualifizierungsmaßnahmen. Weiterhin übernimmt das Feedbackverfahren eine Diagnosefunktion für die Organisation. Diese beinhaltet das in Erfahrung bringen des Wissens und der Fähigkeiten, die innerhalb einer Organisation vorhanden sind. Daraus ergibt sich ein Überblick über vorhandene Kompetenzen und Humanressourcen im Unternehmen. Das Feedbacksystem sorgt für einen aktiven Austausch und Diskussion über Anforderungsprofile im Unternehmen (Scherm & Sarges 2002).

Nach Gerpott (2000) dient das 360° Feedback zur Erreichung von personalpolitischen und führungspolitischen Zielen im Unternehmen. Personalpolitisch wird das Feedback verwendet, um Leistungsinformationen über die Mitarbeiter zur Fundierung von Planungen und Entscheidungen bezüglich Karriere- und Entgeltentwicklung zu nutzen. Führungspolitische Ziele beinhalten Motivation und Verbesserung von aufgabenbezogenen Fähigkeiten der Feedbacknehmer sowie Leistungsrückmeldung bisheriger und zukünftiger Verhaltens- und Ergebniserwartungen. Gerpott (2000) weist darauf hin, dass beide Ziel-kategorien nicht gemeinsam erfüllt werden können. Nur so kann vermieden werden, dass der Feedbackgeber zum einem die Rolle als „Coach“ und zum anderen als „Richter“ über Karriere und Gehalt des Feedbacknehmers gleichzeitig übernehmen muss.