1 Einführung

Die deutsche Übersetzung für „upward feedback“, nämlich „Vorgesetztenbeurteilung“ führt sehr schnell zu Missverständnissen, da Subjekt und Objekt der Beurteilung nicht genau definiert sind (Nerdinger, 2005, 100). Zum einen kann sie bedeuten, dass der Vorgesetzte seinen direkt unterstellten Mitarbeiter beurteilt, zum anderen aber genau das Gegenteil. In dieser Arbeit ist mit Vorgesetztenbeurteilung die direkte Beurteilung des Vorgesetzten durch seine Mitarbeiter gemeint. Schon 1978 schreibt Hölterhoff (zitiert nach Fecher, 1995, 15), dass Vorgesetztenbeurteilung auch in der Bundesrepublik zunehmend an Bedeutung gewinnen wird, wenngleich es noch ein sehr umstrittenes Verfahren ist.

Nach van Dierendonck, Haynes, Borill und Stride (2007, 229) werden vor allem im Vereinigten Königreich und in den Vereinigten Staaten Vorgesetztenbeurteilungen zurzeit in noch nie da gewesenem Umfang durchgeführt. Leider kann man dies aber über die empirische Forschung in diesem Bereich nicht behaupten (Fletcher & Baldry, 1999, zitiert nach van Dierendonck et al., 2007, 229). Hier stellt sich die Frage, ob Vorgesetztenbeurteilungen wirklich zu Leistungsverbesserungen führen, oder nur das Verlangen nach partizipativer Führungskultur stillen sollen. Ein weiterer wichtiger Aspekt, der zur erfolgreichen Durchführung einer Vorgesetztenbeurteilung beiträgt, ist die Erstellung und Durchführung. Die wichtigsten Aspekte sind in dieser Arbeit nachfolgend zusammengefasst. Auch Nerdinger (2005, 100) erwähnt, dass die Vorgesetztenbeurteilung in der oben beschriebenen Form, erst durch intensive Diskussionen über partizipative Führung und konsequente Personalentwicklung als zentrale Führungsaufgabe die Akzeptanz steigerten. In der heutigen Zeit ist die Vorgesetztenbeurteilung in der Wirtschaft fast vollständig akzeptiert und gehört zu den grundlegenden Feedbackinstrumenten (Nerdinger, 2005, 100). Heslin und Latham (2004, zitiert nach Komaki, 1998) begründen die wachsende Bedeutung der Vorgesetztenbeurteilung dadurch, dass Vorgesetzte mit ansteigendem Grad der Verantwortlichkeit einfach keine Möglichkeit mehr haben, ihre Untergebenen während der Arbeit regelmäßig zu beobachten. Van Dierendonck Haynes, Borill et al. (2007, 229) argumentieren in die gleiche Richtung, da sie der Meinung sind, dass die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Untergebenen oftmals enger ist, als zwischen Vorgesetzten auf gleicher Ebene. Die Untergebenen sind durch das Verhalten des Vorgesetzten direkt

beeinflusst und sind daher in einer besseren Position, um Feedback aus erster Hand liefern zu können.

2 Grundlagen der Vorgesetztenbeurteilung

2.1 Allgemeine Zielsetzungen

In den letzten Jahrzehnten hat sich das Bild der Führungskraft stark verändert, vom Bild der klassischen Führungskraft hin zum „Moderator“ oder „Coach“, der einen partizipativen Führungsstil pflegt und mit seinen Mitarbeitern gemeinsam für die Gestaltung der Arbeitsbeziehungen und die Erfüllung der Arbeitsaufgaben zuständig ist (Steinhoff, 1995, 7). Steinhoff (1995, 7) führt an, dass es aber in vielen Organisationen immer noch Abgründe zwischen Idealbild und Realität gibt. Vorgesetztenbeurteilung nur noch als „Feedback“ zu sehen, entspricht ihrer Meinung nach nicht der Realität, da die Mitarbeiter ihre Vorgesetzten trotzdem immer noch beurteilen bzw. bewerten. In vielen Unternehmen wird dieser Begriff versucht zu vermeiden und folglich von Vorgesetztenfeedback oder Einschätzung gesprochen (Fecher, 1995, 15). Mitarbeitergespräche oder Zielvereinbarungen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, die in den letzten Jahrzehnten als klassische Führungsinstrumente galten, sind laut Steinhoff (1995, 7) nur einseitig, da sie die Beziehung zwischen Mitarbeitern direkten Vorgesetzten betonen und so die Sicht der Geführten fehlt. Der direkte Vorgesetzte der Führungskraft beurteilt diesen aus einer Außenperspektive, was zu einseitigen und verzerrten Urteilen führen kann. Diese Einseitigkeiten und Verzerrungen können durch Mehrfachbeurteilungen korrigiert werden (Steinhoff, 1995, 8).

In dem oben beschriebenen System bekommen die Führungskräfte keine Rückmeldung über ihr Verhalten und haben dadurch auch keine Möglichkeit, ihren Führungsstil einzuschätzen. Da dieser aber einen erheblichen Einfluss auf die Mitarbeiter hat, ist es wichtig, dieses Verhalten immer wieder zu korrigieren und zu optimieren. Durch die Vorgesetztenbeurteilung bekommen sie die nötigen Hinweise auf möglichen Veränderungsbedarf (Steinhoff, 1995, 7). Mit diesen können dann entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden, z. B. individuelle Beratungen oder Coaching. Hier sollte aber klar abgegrenzt werden, dass nur das konkrete Führungsverhalten und die Wirkung auf die Mitarbeiter und nicht die Persönlichkeitseigenschaften beurteilt werden sollen (Steinhoff, 1995, 7). Den Mitarbeitern kommt dabei eine Partizipationsfunktion zu. Ihre Möglichkeiten, Einfluss auf für sie wichtige Entscheidungen und die Beziehung zu ihren Vorgesetzten zu nehmen, vergrößern sich durch die Vorgesetztenbeurteilung ernorm (Nerdinger, 2005, 101).

Nach Nerdinger (2005, 101) hat die Vorgesetztenbeurteilung zwei Hauptziele. Erstens soll sie das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten verbessern, zweitens die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördern. In Summe soll dies zu einer Steigerung des Leistungsverhaltens und der Leistungsergebnisse führen. Die Vorgesetztenbeurteilung hat aus Sicht der Führungskraft noch zusätzlich eine Diagnosefunktion, die als Grundlage für die nachfolgende Entwicklung der Führungskraft dabei hilft, Feedback über das eigene Verhalten und dessen Wirkung auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhalten.

2.2 Konzepttheoretische Grundlagen

In der Konzeptionsphase der Vorgesetztenbeurteilung sind einige

Gestaltungskomponenten zu beachten. Hierzu zählen inhaltliche, formale und methodische Komponenten, die jeweils verschiedene Ausprägungen von Vorgesetztenbeurteilung bewirken. Bei den inhaltlichen Gestaltungskomponenten ist zu klären, welche Potentialfaktoren eigentlich zu beurteilen sind. Die Potentialfaktoren leiten sich aus den Führungsdimensionen ab. Nach Domsch und Ladwig (1995, 25) leiten sich die Führungsdimensionen aus den Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit ab, die meistens in den Arbeitsverträgen der Führungskräfte ausdrücklich erwähnt werden. Zu den vorhanden Leitlinien können noch zusätzliche, z. B. Teamfähigkeit, Innovationsbereitschaft, Lernbereitschaft oder Personalentwicklungsfähigkeiten hinzugefügt werden.

Bei den formalen Gestaltungskomponenten gibt es nach Domsch und Schneble (1992, zitiert nach Domsch & Ladwig, 1995) verschiedene Beschreibungsmerkmale mit diversen Ausprägungen. In dieser Arbeit soll nur auf die wichtigsten eingegangen werden. Bei der Erfassungsform gibt es drei verschiedene Ausprägungsformen, schriftlich, mit Hilfe von Fragebögen, mündlich, in Interviews oder Gesprächen und teils schriftlich, teils mündlich, im Rahmen von Workshops. Die Art der Antwortmöglichkeiten reicht von rein freien bis hin zu fast vollständig standardisierten Antworten. Die Teilnahme an der Vorgesetztenbeurteilung kann freiwillig oder verbindlich erfolgen. Die Anonymität kann zwischen vollständig anonym und nicht anonym, also mit Namensangabe, liegen. Vorgesetztenbeurteilung kann einmalig, regelmäßig oder fallweise stattfinden. Ein weiteres wichtiges Beschreibungsmerkmal ist das Feedback. Die Ergebnisse der

Vorgesetztenbeurteilung können nur an die Führungskraft gehen, oder zusätzlich an Mitarbeiter, den nächsthöheren Vorgesetzten und die Geschäfts- sowie Personalabteilung.

In der Personalforschung (Martin, 1988, Reinecke, 1983, zitiert nach Domsch & Ladwig, 1995, 27) wird darauf hingewiesen, dass nachfolgende methodische

Gestaltungskomponenten zusätzlich zu beachten sind: Verständlichkeit für den Vorgesetzten, da dieser sonst mit den Informationen nichts anfangen kann, Verifizierbarkeit, d. h. die Ergebnisse müssen nachprüfbar und belegbar sein, Vergleichbarkeit, um der Führungskraft die Möglichkeit zu geben, seine Ergebnisse mit Standards oder Beurteilungsmaßstäben zu vergleichen, Respekt, da die persönliche Integrität des Vorgesetzten durch die Aussagen der Mitarbeiter nicht verletzt werden darf. Zu den genannten methodischen Gestaltungskomponenten sollten zudem die klassischen Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität erfüllt sein. Nach Domsch & Ladwig (1995, 29) ist dies aber eine reine Idealvorstellung, die in der Praxis nicht vollständig zu verwirklichen sind. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Validität, bei der nur noch kontrolliert wird, ob die Ergebnisse einigermaßen den wirklichen Meinungen der Mitarbeiter hinsichtlich der Kategorie entsprechen. Nach Jöns (1995, 41) wird bei einer Vorgesetztenbeurteilung durch Fragebögen nur die subjektive Meinung der Mitarbeiter ihrem Vorgesetztem gegenüber gemessen. Durch eine sorgfältige Konzeption des Verfahrens und des Erfassungsinstruments kann der Aussagewert erhöht werden. Hinsichtlich der Probleme mit den Gütekriterien unterscheidet sich die Vorgesetztenbeurteilung aber nicht wesentlich von anderen Beurteilungsformen (Domsch & Ladwig, 1995, 29). Die Gütekriterien sind nicht die einzige Fehlerquelle, denn die beurteilungsspezifischen Urteilstendenzen repräsentieren weitere mögliche Fehlerquellen, die vom Beurteiler selbst ausgehen (Lattmann, 1975, zitiert nach Jöns, 1995, 41). Dies ist zum einen die Streuungstendenz, die den Mildeeffekt und die überstrengen Urteile hervorruft. In diesem Fall liegen die Werte der Beurteilung tendenziell über oder unter den Durchschnittswerten der anderen Beurteilungen. Zum anderen existiert auch noch die Häufigkeitstendenz, die sich durch die Tendenz zur Mitte verkörpert. Hier häufen sich die Werte der Beurteiler in der Mitte der Urteilsverteilung, die aber nicht zugleich die Skalenmitte sein muss. Der durch Korrelationstendenzen entstehende „Halo-Effekt“ beschreibt den Sachverhalt, bei dem durch die nicht ausreichende Differenzierung einzelner Kriterien bestimmte Merkmale überstrahlt