I

Inhaltsverzeichnis I

Abk  ürzungsverzeichnis  II

Tabellenverzeichnis III   

Abbildungsverzeichnis   III

I.  Einleitung  

1.1  Problemstellung und Aktualität des Themas sowie  

Zielsetzung  und Abgrenzung der Arbeit  1

II.  Gestaltung von Anreizsystemen im wertorientierten Management  

2.1  Gründe für Anreizsysteme und Definition von Anreizen  2

2.2  Komponenten von Anreizsystemen  

2.2.1  Bemessungsgrundlage  2

2.2.2  Belohungsfunktion  3

2.2.3  Auszahlungsmodus  4

2.2.4  Teilnehmer und Freiwilligkeit der Teilnahme  4

2.3  Bezugsquellen der Bemessungsgrundlage  

2.3.1  Kapitalmarkt  5

2.3.2  Rechnungswesen  

a.  Wertbeitragskennzahlen  6

b.  Rentabilitätskennzahlen  7

III.  Anforderungen an rechnungswesenbasierte Anreizsysteme und deren Erfüllung  

3.1  Einführung und Vorgehensweise  7

3.2  Anreizkompatibilität  8

3.3  Controllability  9

3.4  Entscheidungsverbundenheit und Aktualität  9

3.5  Transparenz und Akzeptanz  10

3.6  Zusammenfassung  11

IV.  Umsetzung in der Praxis  

4.1  Vorgehensweise bei der Untersuchung der Dax 30 Unternehmen  12

4.2  Ergebnisse der empirischen Untersuchung  

4.2.1  Bestandteile der Gesamtvergütung  

a.  Fixum  13

b.  Erfolgsbezogene Komponente mit kurzfristiger Anreizwirkung  14

c.  Erfolgsbezogene Komponente mit langfristiger Anreizwirkung  15

4.2.2  Variabilität  16

4.2.3  Obergrenzen, Untergrenzen, Maluszahlungen  17

V.  Resümee  17

II

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise CFRoI Casflow Return on Investment CVA Cash Value Added DAX Deutscher Aktien Index d.h. das heißt EVA Economic Value Added FCF Free Cashflow HGB Handelsgesetzbuch KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien ROCE Return on Capital Employeed SE Societas Europaea, dt.: Europäische Gesellschaft u.a. unter anderem z.B. zum Beispiel

III

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Konzeption von Erfolgskennzahlen mit Beispielen……….. ..... 6 Tabelle 2 Erfüllung der Anforderungen von Anreizsystemen………........11 Tabelle 3 Absolute Vergütung und Variabilität…………………….. .......16

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Sach- bzw. Nebenleistungen……………………………... .......13 Abbildung 2 Zielgrößen der Bemessungsgrundlage…………………............14

1

I Einleitung

1.1 Aktualität des Themas, Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit Die Finanzkrise ließ in diesem Jahr nicht nur viele Anleger um ihr eingesetztes Vermögen bangen, sie entfachte auch viele Diskussionen über den Sinn von profitbasierten Managemententlohnungsformen. Hierbei wurden vor allem Stimmen lauter, die eine Begrenzung von Managergehältern forderten. Bspw. berichtete Frau Prof. Margit Osterloh vom Institut für Organisation und Unternehmenstheorie der Universität Zürich, vor einiger Zeit über eine von ihr durchgeführten empirischen Studie ¹ . Mit dieser Studie will Osterloh den Beweis antreten, dass eine leistungsabhängige Entlohnung keine besseren Unternehmensergebnisse zur Folge hat. Sie begründet dies unter anderem damit, dass Manager entgegen Fließbandarbeitern weitaus komplexere Tätigkeiten ausführen und hierfür ein Interesse an der Sache selbst Vorraussetzung ist. Intrinsische Motive ² sollen also hier überwiegen, weshalb von außen gebotene Anreize, zu denen die Entlohnung zählt, einen vergleichsweise geringen Einfluss auf die Leistung haben sollen. Zielsetzung der Arbeit ist es, diese Anreizsysteme zu untersuchen und zu bewerten. Im ersten Schritt wird die grundsätzliche Gestaltung von Anreizsystemen im wertorientierten Management aufgezeigt ³ . Danach werden die unterschiedlichen Bezugsquellen für Anreizsysteme genauer untersucht. Nach der Kategorisierung der Bezugsquellen geht die Arbeit genauer auf die Anforderungen ein, welche ein rechnungswesenbasiertes Anreizsystem erfüllen soll. Anschließend wird die Umsetztung in der Praxis anhand einer Analyse der DAX 30 Unternehmen genauer betrachtet ⁴ . Letztendlich wir geprüft ob sich mit Hilfe der Arbeit eine Stellung zu den Ausführungen von Frau Prof. Margit Osterloh beziehen lässt.

¹ Vgl. vdi nachrichten vom 24.10.2008

² Vgl. hierzu Weber et al.(2004) S.195 f.

³ Eine Beschränkung auf das Management und somit die oberste Führungsebene wird aufgrund des

beschränkten Umfangs der Arbeit gesetzt. Infolge dessen wird ausschließlich von Managern die

Rede sein.

⁴ Hierzu wurden die jeweiligen Geschäftsberichte des Jahres 2008 ausgewertet. Die Auswertung ist

im Anhang zu finden.

2

II Gestaltung von Anreizsystemen im wertorientierten Management

2.1 Gründe für Anreizsysteme und Definition von Anreizen

Im Gegensatz zu „Ein-Mann-Unternehmen“ gestalten sich Entscheidungsprozesse in größeren, weltweit agierenden Unternehmen weitaus komplexer. Die Trennung von Eigentum und Entscheidungsgewalt bringt Probleme mit sich. Die auf Berle und Means basierende Agency-Theorie ⁵ befasst sich mit dieser Trennungsthese. Das Management solch großer Unternehmen kann auf Kosten der Anteilseigner eigene Ziele verfolgen, wenn rechtliche Kontrollen oder anderweitige Sanktionsmaßnahmen fehlen. Die Agency-Theorie beschreibt nun die vertragliche Gestaltungsmöglichkeit der Beziehung zwischen Prinzipal (Kapitalgeber) und Agent (Management), unter der Annahme ungleicher Informationsverteilung ⁶ . Da im Normalfall nicht von einer vollkommenen Übereinstimmung der Ziele der Kapitalgeber und des Managements ausgegangen werden kann, aber Entscheidungskompetenzen übertragen werden müssen ⁷ , sind Anreizsysteme zu finden, die die Ziele beider Parteien in Einklang bringen und so ein opportunistisches Verhalten der Manager vermieden wird.

2.2 Komponenten von Anreizsystemen

2.2.1 Bemessungsgrundlage

Die Bemessungsgrundlage eines Anreizsystems ist die Schnittstelle zwischen Kapitalgeber ⁸ und Management. Der Eigentümer wählt die Bemessungsgrundlage anhand derer der Manager später beurteilt und entlohnt wird. Der Manager versucht die Bemessungsgrundlage aus seiner Sicht optimal zu beeinflussen ⁹ und damit sein Einkommen zu optimieren ¹⁰ . Führen die Entscheidungen des Managers aufgrund dieser Annahme zu einer Erfüllung der Ziele der Eigentümer scheint das Problem der Informationsungleichheit gelöst.

⁵ Vgl. Berle/Means (1932)

⁶ Vgl. Pertl et al. (2002) S.267, Ewert/Wagenhofer (2000) S.453,

Pfaff/Zweifel (1998) S.187 f.

⁷ Vgl. hierzu Weber et al. (2002) S.193

⁸ Im Folgenden wird vereinfacht angenommen, dass unter dem Kapitalgeber der Eigentümer bzw.

die Eigentümer verstanden wird/werden.

⁹ Vgl. Riegler (2000) S.152

¹⁰ Vgl. Weber et al. (2002) S.199

3

Bemessungsgrundlagen lassen sich sowohl am Input ¹¹ als auch am Output ¹² des Managers zuteilen. Hier soll ausschließlich auf die outputorientierte Bemessungs-grundlage eingegangen werden. Entscheidend dabei ist, dass Beurteilungsgrößen zur Leistungsbeurteilung der Manager verwendet werden, die den Einfluss des Managers auf den Unternehmenswert bzw. Unternehmenserfolg bestmöglich darstellen ¹³ . Dies ist eine zwingende Notwendigkeit, da die wertorientierte Unternehmensführung das Ziel verfolgt, alle Entscheidungen an der Steigerung des Unternehmenswertes auszurichten. Um den Anteil der durch das Management getroffenen Entscheidungen an der Steigerung des Unternehmenswertes darzustellen, setzt man genau dann outputorientierten Größen ein. „Wird der Manager in Abhängigkeit des Unternehmenswertes entlohnt, liegt es in seinem eigenen Interesse, seine Aktivitäten so zu setzen, dass diese Größe maximiert wird.“ 14

2.2.2 Belohnungsfunktion

Ist eine Bemessungsgrundlage gefunden, anhand derer der Manager und seine Leistung beurteilt werden können, entscheidet die Belohnungsfunktion anschließend darüber, in welchem Umfang die Zielgröße in die Entlohnung einfließt. Je nachdem wie die Belohnungsfunktion ausgestaltet ist kann die Ausprägung der Bemessungsgrundlage die tatsächlich gezahlte Entlohnung stärker oder schwächer beeinflussen, denn grundsätzlich kann eine Belohnungsfunktion sowohl fixe, als auch variable Bestandteile enthalten. Durch unterschiedliche Gewichtung und Ausgestaltung der variablen Bestandteile ist dann die erwähnte Ausprägung der Bemessungsgrundlage eine entscheidende Variable der Belohnungsfunktion. Bei der Gestaltung der Belohnungsfunktion ist es wichtig vor allem inter-temporale Effekte zu beachten, um im besonderen zu vermeiden, dass ein Vorteil beim Verschieben von Entscheidungen in die nächste Periode entsteht. ¹⁵ Desweiteren hat die Belohnungsfunktion auch eine Signalwirkung für Bewerber auf entsprechende Stellen im oberen Führungskreis. Werden vermehrt leistungsorientierte Bestandteile in die Belohnungsfunktion eingebaut, erfolgt eine natürliche Selektion der Bewerber. Weniger qualifizierte oder weniger leistungsbereite Bewerber

¹¹ z.B. aufgewandte Arbeitszeit

¹² z.B. Anzahl der Vertragsabschlüsse eines Vertreters

¹³ Vgl. Seicht (2009) S.490 f

¹⁴ Riegler (2000) S.152

¹⁵ Vgl. Riegler (2000) S.153