Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis V   

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1  Einführung  1

1.1  Controlling  2

1.2  Strategisches und operatives Controlling  3

1.3  Begri der Wertorientierung  3

2  Shareholder Value Ansatz  5

2.1  Entwicklung  5

2.2  Grundprinzipien  6

2.2.1  Wertetreiber  6

2.2.2  Das Shareholder Value Netzwerk  7

2.2.3  Berechnung des Shareholder Value  7

2.2.4  Stakeholder-Ansatz  8

2.2.5  Berechnung des Stakeholder Value  9

2.2.6  Shareholder Value versus Stakeholder Value  10

3  Wertorientiertes Controlling  12

3.1  Aufgaben des wertorientierten Controllings  12

3.2  Traditionelle Controllinginstrumente  12

3.3  Kritik an traditionellen Controllinginstrumenten  16

3.4  Wertorientierte Controllinginstrumente  17

3.4.1  DCF-Methode nach Rappaport  17

3.4.2  Das EVA Konzept  19

3.4.3  Das Konzept des Cash Flow Return on Investment (CFROI)  21

3.4.4  Wertetreibermanagement mit der Balanced Scorecard  22

III

Inhaltsverzeichnis

4  Umsetzung des wertorientierten Controllings  25

4.1  Methode des Value Reporting  25

4.1.1  Instrument zur wertorientierten Unternehmensführung  26

4.2  Einführung des Risikomanagement  27

4.3  Praktisches Beteiligungscontrolling  28

5  Kritische Würdigung  30

Literaturverzeichnis   32

Glossar   34

Sachregister   39

IV

Abbildungsverzeichnis

1 Controlling Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2 Das Shareholder Value - Netzwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 3 Typische Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 4 Eichung von Messgröÿen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 5 Wertorientierte Controllingkonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 6 DCF-Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 7 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 8 BSC-CFROI Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 9 Value Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 10 Risikomanagement Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 11 Prozess des Beteiligungscontrollings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Tabellenverzeichnis

1 Wertetreiber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2 Stakeholder Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 3 Stakeholder Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 4 Gegenüberstellung von Shareholder Value und Stakeholder Value . . . 11 5 WACC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

V

Abkürzungsverzeichnis

AG ................. Aktiengesellschaft

AktG ............... Aktiengesetz anschl. . . . ........... anschliessend Au. ................ Auage BCF ................ Brutto Cash Flow BCG ............... Bonston Consulting Group BIB ................ Bruttoinvestitionsbasis BSC ................ Balanced Scorecard bzw. . . . ............. beziehungsweise CF ................. Cash Flow CFROI ............. Cash Flow Return on Investment CG ................. Corporate Governance CVA ................ Cash Value Added d.h. . ................ das heisst EK ................. Eigenkapital etc. ................. et cetera EVA ................ Economic Value Added evtl. . . .............. eventuell FCF ................ Freier Cash Flow GK ................. Gesamtkapital i.d.R. ............... in der Regel mind. . .............. mindestens PwC ................ PricewaterhouseCoopers ROI ................ Return on Investment SHV ................ Shareholder-Value u.a. . . . .............. unter anderem usw. ................ und so weiter vgl. ................. vergleiche VR ................. Value Reporting WACC ............. Weighted Avarage Cost of Capital z.B. ................. zum Beispiel

VI

1 Einführung

Der Unternehmenswert war in der Vergangenheit nur dann Betrachtungsgegenstand, wenn sich Käufer und Verkäufer bei einem Unternehmenskauf auf einen Preis einigen mussten. Seit der letzten Dekade gewinnt auch in Europa und insbesondere in Deutschland die wertorientierte Unternehmensführung zunehmend an Bedeutung. Das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung wurde in den 80er Jahren erstmals durch das Buch Creating Shareholder Value von Alfred Rappaport bekannt.

Aus Sicht der Aktionäre (Shareholder) sind die Hauptgründe für die Einführung eines Managementkonzeptes zur Wertsteigerung des Unternehmens der Schutz vor Übernahmen durch die Konkurrenz, die Ausrichtung von Investitionen am Unternehmenswert und die Suche nach Maÿstäben für Managementleistungen. Dazu kamen im Laufe der Zeit noch weitere Entwicklungen, die für die wert-orientierte Unternehmensführung sprechen: Durch die zunehmende Globalisierung der Finanzmärkte müssen Anleger über eine verbesserte Informationsgewinnung und vermehrte Anlagemöglichkeiten verfügen. Kapital wird aus Sicht des Anlegers immer renditeorientierter eingesetzt. Somit wurden Dividenden, Bezugsrechte und Kurssteigerungen im Verhältnis zum eingesetzten Kapital als Maÿstab für Investition in Unternehmen heran gezogen. Der Unternehmenswert stellt im Kreditgeschäft allgemein einen Indikator für die Kreditwürdigkeit von Unternehmen dar. Finanzielle Mittel zur Finanzierung von internem und externem Wachstum werden zunehmend über den freien Kapitalmarkt beschat. Dabei dienen den Anlegern als Einschätzung des Risikos Ihrer Geldanlage Ratings von Scoring-Instituten. Ein hoher Unternehmenswert führt dabei zu einer positiven Bewertung, welche wiederum zu niedrigen Zinssätzen führt.

Diese Seminararbeit stellt die grundlegenden Aspekte und Bedeutungen des wer-torientierten Controllings, sowie die Unterschiede zu den traditionellen operativen und strategischen Controlling Konzepten vor.

1

1.1 Controlling

Controlling kommt von to control, dem englischen Ausdruck für steuern, lenken und kontrollieren ¹ . Aufgrund der Ähnlichkeit zum deutschen Wort Kontrolle wird Controlling häug fälschlicherweise mit Kontrolle übersetzt. Neben den Aufgaben Planung, Steuerung und Kontrolle ist es eine zentrale Aufgabe des Controllings, die Führungskräfte des Unternehmens mit allen wichtigen Informationen zu versorgen ² . Dazu werden regelmäÿige Berichte erstellt, die mit den Entscheidungsträgern durchgesprochen werden. Controlling beinhaltet also die

• Planung

• Information,

• Analyse / Kontrolle

• Steuerung 3

des wirtschaftlichen Geschehens der Unternehmung, sowie die Informationsversorgung aller Entscheidungsträger (siehe Abbildung 1). Das Controlling ermöglicht es der Führungsebene, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert den Umweltänderungen anzupassen.

¹ [4] vgl. Langenscheidt (2003), S. 134

² [16] vgl. Gabler (1995), Bd. 2, S. 689

³ vgl. http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Funktionen-des-Controlling.html

³ eigene Darstellung (2009)

2

1.2 Strategisches und operatives Controlling

Als oberste Ziele der Unternehmensführung gelten die nachhaltige Sicherung der Unternehmensexistenz (als langfristiges strategisches Ziel) sowie Erfolg und Liquidität (als kurzfristiges operatives Ziel) ⁴ . Aus diesen Oberzielen der Unternehmensführung können strategische und operative Anforderungen an das Controlling abgeleitet werden, die eine Trennung des Controllings in einen strategischen und einen operativen Teil zur Folge haben.

Das strategische Controlling unterstützt die Unternehmensführung einerseits durch eine strategische Denkhaltung, die zu einer zukunftsorientierten Unternehmenskultur in allen Funktionsbereichen des Unternehmens führt und andererseits durch Koordinationsleistung beim Errichten einer Infrastruktur zur Unterstützung des Strategieplanungs- und -durchsetzungsprozesses ⁵ .

Die Aufgabe des operativen Controllings ist das Unterstützen der Unternehmensführung beim Aufbau eines ergebnisorientierten Planungs- und Kontrollsystems durch Koordination sowie die Bereitstellung eines quantitativen Instrumentariums ⁶ . Dies dient zur ergebnisorientierten Steuerung des Unternehmens. Obwohl sich operatives und strategisches Controlling nacheinander entwickelt haben, kann angemerkt werden, dass die beiden Ausprägungsformen einander nicht ausschlieÿen, sondern ergänzen. Strategisches Controlling benötigt ein funktionierendes operatives Controlling.

1.3 Begri der Wertorientierung

Die wertorientierte Unternehmensführung zählt zu den wichtigsten Management-Trends und Geschäftsphilosophien. Anstatt auf die althergebrachten Ziele wie Umsatz oder Gewinn, konzentriert sich die strategische Unternehmensführung auf die Steigerung von Unternehmenswerten ⁷ .

Wertorientierung hat sich als Leitbegri moderner Unternehmensführung heute weitestgehend durchgesetzt ⁸ . Unter Wertorientierung wird die Ausrichtung unternehmerischen Handelns auf die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes verstanden. ⁴ [1] vgl. Beck (2003), S. 68

⁵ [8] vgl. Hovarth & Partners (2006), S. 75

⁶ [1] vgl. Beck (2003), S. 73

⁷ [8] vgl. Hovarth & Partners (2006), S. 198

⁸ [8] vgl. Hovarth & Partners (2006), S. 201

3

Bei der wertorientierten Unternehmensführung kommt es nicht mehr so sehr auf den erwirtschaften Gewinn an. Begründet liegt dies darin, dass ein positiver Gewinnausweis nicht immer garantiert in Zukunft erfolgreich bleiben zu können. Besonders mittelständische Unternehmen müssen verstärkt langfristige Investitionen tätigen, was jedoch zeitlich vorgelagerte hohe Investitionsvolumina erfordert, die den Periodengewinn um ein Vielfaches übersteigen können. Die mittelständischen Unternehmen haben diese Unzulänglichkeit der reinen Gewinnorientierung erkannt und wenden sich vermehrt der wertorientierten Unternehmensführung zu ⁹ .

4