Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis V   

1  Prolog  1

2  Die vier Perpektiven der Balanced Scorecard  3

2.1  Finanzperspektive  4

2.2  Kundenperspektive  4

2.3  Interne Prozeÿperspektive  6

2.4  Lern- und Entwicklungsperspektive  7

2.5  Weitere Perspektiven  8

3  Erstellung der Balanced Scorecard  10

3.1  Ausgangspunkt Vision  11

3.2  Die Mission  12

3.3  Die Strategie  13

3.3.1  Strategiearten  14

3.3.2  Strategien durchsetzen  15

3.4  Kennzahlen  16

3.4.1  Frühindikatoren  16

3.4.2  Spätindikatoren  18

3.5  Ursache-Wirkungs Zusammenhänge der Perspektiven  19

4  Umsetzung der Strategie mit Hilfe der Balanced Scorecard  21

4.1  Zusammenhang zwischen Strategie und Balanced Scorecard  21

4.2  Der Balanced Scorecard-Zyklus  22

4.3  Erstellen und Überarbeiten der Balanced Scorecard  24

4.4  Einbindung der Mitarbeiter in die Strategie  25

4.5  Strategisches Lernen mit der Balanced Scorecard  26

5  Bewertung der Balanced Scorecard  28

5.1  Vorteile  28

III

Inhaltsverzeichnis

5.2  Risiken  29

6  Epilog  30

Literaturverzeichnis   30

Glossar   32

Sachregister   35

Anhang 38   

IV

Abbildungsverzeichnis   

2.1  Vier Perspektiven der Balanced Scorecard  3

3.1  Entwicklung der Balanced Scorecard  11

3.2  Strategiearten nach Prof. Ehrmann  14

3.3  Ursache-Wirkungs-Diagramm  20

4.1  Entwicklung der BSC  22

4.2  Zyklus der Balanced Scorecard  24

Tabellenverzeichnis   

2.1  Scorecard Beispiel: Finanzperspektive  5

2.2  Scorecard Beispiel: Kundenperspektive  5

2.3  Scorecard Beispiel: interne Geschäftsprozessperspektive  6

2.4  Scorecard Beispiel: Lern- und Entwicklungsperspektive  8

3.1  Strategien zur Visionserreichung  15

V

1 Prolog

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Management- und Controlling-Instrumentarium der ganzheitlichen Leistungsmessung mit ganzheitlichem Managementgedanken. Das Modell wurde Anfang der neunziger Jahre von den beiden amerikanischen Betriebswirtschaftlern Robert S. Kaplan und David P. Norton an der Harvard Business School entwickelt. Eine erste Veröentlichung dazu erschien 1992 in einem Artikel der Harvard Business Review, gefolgt von einem zweiten und dritten Artikel in den Jahren 1993 und 1996. Aufgrund der starken Resonanz fassten sie 1996 die gewonnenen Erkenntnisse in dem Buch The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action zusammen ¹ .

Ausgangspunkt für die Entwicklung der Balanced Scorecard war die Kritik an der einseitigen Betrachtung der nanziellen Aspekte zur Erreichung der betriebswirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens. Daher wird beim Konzept der Balanced Scorecard in ihrem Grundgedanken die betriebliche Leistungserstellung aus dernanziellen Seite, wie Kosten und Gewinne, und im Gegensatz zu früher, zusätzlich auch aus der nicht nanziellen Seite, wie beispielsweise Pozessdurchlaufzeiten, Mitarbeiterzufriedenheit, und Marktdurchdringung betrachtet. Diese neue Sichtweise wird durch die unterschiedlichen Perspektiven und deren Wechselwirkung untereinander Rechnung getragen.

Eine Marktstudie von Ende 2004 hat ergeben, dass lediglich 17% der mittelständischen Unternehmen in Deutschland die Balanced Scorecard einsetzen ² . Groÿe Unternehmen hingegen setzen bereits zu 46% das Konzept der Balanced Scorecard um. Diese Ergebnisse basieren auf einer Studie aus dem Jahr 2001 von der Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers ³ . Hierzu wurden 200 der umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland (nach Umsatz 1998) zum Einsatz der Balanced Scorecard (129 der angeschriebenen Unternehmen beteiligten sich an der Studie) befragt. Auch wenn die Verbreitung der Balanced Scorcard gerade bei kleinen und mittel-

¹ vgl.[8] Kaplan/Norton, 1. Au.

² vgl. [4] FAS AG (2005), S. 36

³ vgl. [6] PricewaterhouseCoopers (2001), S. 7

1

1 Prolog

ständischen Unternehmen noch nicht sehr hoch ist, kann man durchaus von einer beachtlichen Verbreitung sprechen. Besonders vor dem Hintergrund, dass das erste gedruckte Buch zu diesem Thema gerade erst vor zwölf Jahre erschienen ist und das Konzept noch später aus den Vereinigten Staaten nach Europa (Deutschland) gelangt ist, stellt eine Durchdringung von rund 50% in groÿen deutschen Unternehmen

einen sehr hohen Wert dar ⁴ .

⁴ vgl. [5] PricewaterhouseCoopers (2002), S. 25

2

2 Die vier Perpektiven der

Balanced Scorecard

Ausgangspunkt der Balanced Scorecard ist die Betrachtung des Unternehmens aus verschiedenen Sichten. Das Denken in Perspektiven soll eine einseitige Sichtweise bei der Ableitung und Verfolgung von Zielen vermeiden helfen und somit zur gewünschten Ausgewogenheit (balance) des Systems beitragen ¹ . Hierdurch soll auch verdeutlicht werden, dass der Erfolg des Unternehmens nicht alleine von nanziellen Quellen und Zielen abhängt, sondern die ganzheitliche Betrachtung zum Unternehemnserfolg führt (siehe Abbildung 2.1). Die Begründer der Balanced Scorecard schlagen hierfür die vier folgenden ausgewogenen Perspektiven vor ² :

² vgl. [8] Kaplan/Norton, S. 9

3

ˆ ^{Finanzperspektive} ˆ ^{Kundenperspektive} ˆ ^{Interne Prozessperspektive} ˆ Lern- und Entwicklungsperspektive

Auch wenn diese Perspektiven in vielen Unternehmen die Ausgangsbasis bilden, sind sie nicht verbindlich, sondern können und sollen durch unternehmensspezische Perspektiven ergänzt oder ersetzt werden ³ .

2.1 Finanzperspektive

Auch wenn die Balanced Scorecard eine Loslösung von rein monetären Kennzahlen vorgibt, wird diese zur Verdeutlichung, ob die Realisierung den Unternehmenszielen enstpricht, benötigt. Die Finanzperspektive bildet den Ankerpunkt der anderen drei Perspektiven ⁴ .

Die Balanced Scorecard enthält nanzielle Steuerungsgröÿen wie die Eigenkapitalrendite (siehe Tabelle 2.1). Diese Steuerungsgröÿen werden innerhalb des Balanced Scorecard Konzepts als Leistungstreiber bezeichnet. Leistungstreiber sind nur von Bedeutung, wenn sie in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung (siehe Kapitel 3.5) zu den nanziellen Kennzahlen stehen. Wenn also hohe Kundenzufriedenheit nicht zur Kundenbindung und diese wiederum nicht zur Steigung des Umsatzes führt, ist die Kundenorientierung strategisch unwichtig ⁵ . Derartige Ursache-Wirkungs-Beziehungen müssen vom Management bei der Einführung oengelegt werden.

Die Fragestellung der Finanzperspektive lautet: Wie soll sich ein Unternehmen gegenüber den Anteilseignern präsentieren, um nanziell erfolgreich zu sein?

2.2 Kundenperspektive

Die Kundenperspektive erfasst die Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden-und Marktsegmente, in denen es konkurrieren möchte. Die Fragstellung bei der

³ vgl. [8] Kaplan/Norton, S. 33

⁴ vgl. [8] Kaplan/Norton, S. 48

⁵ vgl. [3] Olfert, S. 93

4