Kompetenz- und Motivationsentwicklung von Mitarbeitern als elementares Glied der Unternehmenskultur in der Personalentwicklung

Executive Summary 

Im Jahr 2006 hat eine McKinsey Studie belegt, dass der finanzielle Erfolg eines Unternehmens (berechnet als Gewinn pro Mitarbeiter), direkt mit der Dimension des Talentenmanagements zusammenhängt. Ein erfolgreiches „high potential“- Management zeigt sich nach dieser Studie in einem 40% Gewinnwachstum. Das sollte Grund genug sein für Unternehmen sich intensiv mit diesem Thema auseinanderzusetzten. (Knobloch 2010, 201) 2

Die Unternehmen müssen um Nachwuchskräfte kämpfen. Eine Ursache dafür ist sicher auch die demographische Entwicklung. Die McKinsey Studie 2007 hat gezeigt, dass 30 % der befragten Manager die Rekrutierung von Mitarbeitern als die schwierigste Managementaufgabe sehen. Aber: Haben die Unternehmen die geeignete Besetzung für Vakanzen gefunden, versäumen sie häufig Talente aufzubauen, zu führen und zu entwickeln. (Knobloch 2010, 201) ³ Was kann ein KMU machen um die Talente zu finden, die es dringend benötigt, und anschießend an sich zu binden? Sogleich hohe Gehälter wie ein Großunternehmen zu zahlen ist i.d.R. nicht möglich. Ist es also auf zweitklassige oder drittklassige Mitarbeiter angewiesen?

In dieser Arbeit findet der Leser nicht nur Antworten auf diese Fragen, sondern auch Anregungen zur erfolgreichen Personalwirtschaft.

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Kompetenz  - und Motivationsentwicklung von Mitarbeitern als elementares Glied der Unternehmens-  

kultur  in der Personalentwicklung  

Inhaltsverzeichnis   

Executive  Summary  2

Inhaltsverzeichnis.   3

Abbildungsverzeichnis   4

Einleitung   5

1  Theoretische Grundlagen  5

1.1  Entwicklungsprozess im Unternehmen  6

1.2  Ziele des Personalmanagements  8

1.3  Folgerungen  9

2  Die notwendigen Änderungen  10

2.1  Strukturänderung der Personalwirtschaft  10

2.2  Zielsetzung der Strukturänderung  11

2.3  Mitarbeiter Motivation und Motivationsprogramme.  12

3  Management des Wandels  14

3.1  Schritte zur neuen Unternehmenskultur  14

3.2  Road-Map der Kulturveränderung.  15

3.3  Nachhaltige Strategieverankerung.  17

4  Zusammenfassung.  17

Notes.   19

Bibliography   VIII

Ehrenw  örtliche Erklärung  XI

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Kompetenz- und Motivationsentwicklung von Mitarbeitern als elementares Glied der Unternehmenskultur in der Personalentwicklung

Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1: Entwicklungsphasen im Leben eines Unternehmens_________________ 6 Abbildung 2: Divisionale Gliederung der Personalwirtschaft im Unternehmensstrukturen _____________________________________________________________________ 7 Abbildung 3: Bedürfnispyramide nach Maslo ________________________________ 8 Abbildung 4: Die Aufgabenfelder des Personalmanagements mit den Zuordnungsebenen _____________________________________________________________________ 9 Abbildung 5: Neuorganisation von Personalabteilung_________________________ 11 Abbildung 6: Die Prinzipien des vertikalen Job Loading _______________________ 13 Abbildung 7: Felder der Personalentwicklung ______________________________ 15 Abbildung 8: Road - Map der Kulturveränderung der FlamboPlast GmbH ________ 15 Abbildung 9: Projektplan der Neuausrichtung der Personalwirtschaft im Unternehmen16

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Kompetenz- und Motivationsentwicklung von Mitarbeitern als elementares Glied der Unternehmenskultur in der Personalentwicklung

Einleitung  

Der Geschäftsführer und Inhaber der FlamboPlast GmbH, eines Unternehmens, das sich auf die Herstellung von Plastikverpackungen spezialisiert hat, steht vor einem Problem: Durch eine positive Auftragslage ist sein Unternehmen kontinuierlich gewachsen. Inzwischen stellt FlamboPlast GmbH Produkte für drei Bereiche her: Getränkeverpackung, Lebensmittelverpackung und Kunststoffbesteck.

Das Unternehmen beschäftigt zur Zeit ca. 500 Mitarbeiter. Der prozentuale Anteil von Zeitarbeitern liegt verhältnismäßig hoch. Der Firmeninhaber persönlich übernimmt die Auswahl der Mitarbeiter und die Kundenkontakte. Wegen des hohen Krankenstandes und einer fehlenden Motivation der Mitarbeiter sinkt die Qualität und die Beschwerden der Kunden häufen sich. Der Unternehmer muss FlamboPlast GmbH umstrukturieren, die Fluktuation der Mitarbeiter minimieren um die Kundenzufriedenheit steigern zu können. 4

Im ersten Teil der Arbeit (Kapitel 1) werden die theoretischen Modelle vorgestellt um klarzustellen warum das Unternehmen umstrukturiert werden soll (Kapitel 2.1). In Kapitel 2.2 werden Empfehlungen zur Mitarbeitermotivation vorgestellt. Im 3. Kapitel finden sich Vorschläge zur nachhaltigen Verankerung der Strategie.

Diese Ausarbeitung soll Anregungen geben zu Änderungen bei FlamboPlast GmbH und so. helfen die Manager zu entlasten, die Fluktuation zu senken und das Unternehmen wieder wettbewerbsfähiger zu machen.

1 Theoretische Grundlagen 

Nach Frederik W. Taylor (1977) ⁵ charakterisieren sich strukturierte Handwerks- und Industriebetriebe durch: (1) einen hohen Wiederholungsgrad der Tätigkeiten, (2) Akkordlohn bzw. Stücklohn und (3) eingeschränkte soziale Beziehungen und Bindungen am Arbeitsplatz. (von der Oelsnitz 2009, 36) ⁶ Diese Unternehmensart hat die Massenfertigung (Fließbandarbeit) mit sich gebracht, ist aber nicht mehr zeitgemäß. Durch die Verschiebung von Werten und den stetigen Bedeutungsverlust der monetären Arbeitsmotive verbunden mit einem gesellschaftlichen Wertewandel verlor das taylorische Managementverständnis an Bedeutung. (Wolf 2008, 77 ff.) 7

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Kompetenz- und Motivationsentwicklung von Mitarbeitern als elementares Glied der Unternehmenskultur in der Personalentwicklung

1.1 Entwicklungsprozess im Unternehmen 

Die von Taylor charakterisierten Unternehmen sind historisch gewachsen und von oben nach unten aufgebaut. Diese Organisationsgestaltung ist durch klare Verantwortlichkeiten und straffe Leitung definiert. In solchen Unternehmen sind die Prozesse auf Effizienz innerhalb des Organisationsgefüges abgestimmt und geben den Mitarbeitern kaum Chance zur persönlichen Entwicklung. (von der Oelsnitz 2009, 37) 8

In den siebziger Jahren des 20. Jahrhundert beschäftigten sich einige Wissenschaftler mit der Unternehmensentwicklung. (Scott 1971, Lievegoed 1974, Filley, House und Kerr 1976, Mintzberg 1979) ⁹ In allen Publikationen beschreiben die Autoren, dass die Unternehmen im Laufe der Zeit Entwicklungsstufen von der Handwerks- bzw. Einproduktstruktur bis hin zu einem Objektmodell oder einer Matrix - Struktur durchlaufen mussten. (vgl. Abbildung 1)

Abbildung 1: Entwicklungsphasen im Leben eines Unternehmens 10

Das rasche Wachstum im Unternehmen schlägt sich nieder in einer klaren Arbeitsteilung und erhöhtem Koordinationsbedarf. Das führt zwingend zu Spezialisierungen. Die vom Unternehmer geprägte Struktur wird weniger deutlich und es bildet sich eine bürokratische Struktur. Die Form des Unternehmens ist typisch für Unternehmen, die an der Schwelle zum Großunternehmen stehen (z.B. FlamboPlast GmbH). Typisch für diese Phase ist die fehlende Ko-ordination durch den Unternehmer. Von der Oelsnitz beschreibt, dass sich solche Strukturen häufig nach Funktionen ordnen. (von der Oelsnitz 2009, 174) 11

Die strukturellen Änderungen, die das Unternehmen durchwandert, werden von Änderungen in der Personalwirtschaft begleitet. War früher der Inhaber für alle Prozesse in der Personalwirtschaft zuständig, nehmen heute seine Mitarbeiter der Personalabteilung immer mehr seine

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