Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  I

  Abbildungsverzeichnis  III

  Abkürzungsverzeichnis  IV

  Formelverzeichnis  V

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  2

1.2  Vorgehensweise  3

2.  Theoretische Grundlagen  5

2.1  Kundenbindung  5

2.1.1  Thematische Einführung  5

2.1.2  Definition und Abgrenzung von den Begrifflichkeiten rund um das Customer  

  Relationship Management  5

2.1.3  Kundenlebenszyklus  8

2.2  Grundverständnis des Begriffes Kundenwert  9

2.2.1  Der Begriff Wert in der Wirtschaftswissenschaft  9

2.2.2  Kundenwert aus Sicht des Kunden und der Unternehmen  10

2.2.3  Dimensionen des Kundenwertes aus Unternehmenssicht  12

2.2.4  Lösungsalgorithmen und Übersicht der Ansätze zur Kundenwertermittlung  16

2.3  Kritische Würdigung der Theoretischen Grundlagen  17

3.  Berechnung des Customer Lifetime Value  21

3.1  Modellierung der Kundenwertberechnung nach Cornelsen  21

3.1.1  Referenzwert  22

3.1.2  Der Cross-Selling-Wert  29

3.1.3  Der Informationswert  33

3.1.4  Umsatz- oder erfolgsbezogene Kundenwertberechnung  34

I

3.2  Beispielhafte Berechnung eines statisch, kurzfristigen Kundenwertes nach Cornelsen  

  und kritische Würdigung  36

3.3  Dynamisierung der Kundenwertberechnung  43

3.3.1  Kapitalwertmethode  43

3.3.2  Modelle zur Berücksichtigung der Geschäftsbeziehungsdauer  44

3.4  Dynamische Berechnung des CLV durch Erweiterung der Kundenwertberechnung  

  Cornelsens  47

3.5  Kritische Betrachtung der CLV Modellierung  51

4.  Aufbau einer für die Messebranche gültigen CLV Berechnung  53

4.1  Messen als Dienstleistung  53

4.1.1  Dienstleistung  53

4.1.2  Messe  54

4.1.3  Messetypologien  55

4.1.4  Implikationen für die CLV Berechnung  57

4.2  Der Referenzwert im Messewesen  59

4.2.1  Signalwirkung  59

4.2.2  Referenzvolumen bei Messeausstellern  61

4.3  Kundenlebenszyklus bei Aussteller  62

4.3.1  Akquisitionsphase  62

4.3.2  Wachstumsphase  62

4.3.3  Reifephase  64

4.3.4  Kündigungsphase.  65

4.3.5  Aus dem Kundenlebenszyklus resultierende Implikationen für die CLV Berechnung  

  bei Ausstellern  65

4.4  Adaption der CLV Berechnung an die messespezifischen Besonderheiten  66

5.  Schlussteil  69

5.1  Zusammenfassung  69

5.2  Fazit  70

Anhang   73

  Literaturverzeichnis  80

II

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Bildung des Nettonutzen für den Kunden  

  Abbildung 2: Abgrenzung Beziehungsmanagement bis Kundenbindungsmanagement  

  Abbildung 3: Kundenlebenszyklus  

  Abbildung 4: Wechselwirkung von Kundenwert aus Kunden und Unternehmenssicht  

  Abbildung 5: Zeitliche Dimension des Kundenwertes  

  Abbildung 6: Sachliche Dimension des Kundenwertes  

  Abbildung 7: Kategorisierung der Methoden zur Kundenwertermittlung  

  Abbildung 8: Modifizierte Ursache-Wirkungs-Beziehung der Kundenorientierung  

  Abbildung 9: Skizzierte Zusammenhänge zwischen Kundennähe, -zufriedenheit,  

  Abbildung 10: Bestandteile des Kundenwertes nach Cornelsen  

  Abbildung 11: Referenzwert  

  Abbildung 12: Abhängigkeit des Referenzverhalten von Einstellung und Involvement  

  Abbildung 13: Referenzverhalten unter Einfluss von Involvement  

  Abbildung 14: Modell der Netto-Referenzrate  

  Abbildung 15: Wirkungskette von Cross-Selling auf den Cross-Selling-Wert  

  Abbildung 16: Gegenüberstellung der Kundenzufriedenheitsindexermittlung nach Cor-  

  nelsen und eigenem Ansatz  

  Abbildung 17: Barwertentwicklung bei konstanten Umsätzen  

  Abbildung 18: Barwertentwicklung mit Retention Rate  

  Abbildung 19: Kundenwert Korrelation zwischen Aussteller- und Messeveranstalter-  

  Sicht  

  Abbildung 20: Entwicklung des Kundenumsatz  

III

Abkürzungsverzeichnis

AUMA Ausstellungs- und Messe Ausschuss der deutschen Wirtschaft B-to-B Business-to-Business B-to-C Business-to-Consumer CLV Customer Lifetime Value CRM Customer Relationship Management CPV Customer Perceived Value etc. et cetera i .e. S. im engeren Sinne KW Kundenwert MF Meinungsführerschaft S. Seite s. h. siehe SW Signalwirkung usw. und so weiter vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel

IV

Formelverzeichnis

A = Referenzaktivitätsgrenze

= Customer Lifetime Value auf Umsatzbasis

= umsatzbezogener Cross-Selling-Wert

= Gewichtungsindex des Gesprächsintensitäten im Personenkreis i, in dem der Referenzgeber themenbezogene Gespräche führt (0 bis 1) I = Indifferent

= umsatzbezogener Informationswert

= Kosten der Neukundenakquisition

= Kundenbindungsfaktor . = durchschnittliches, jährliches Kaufvolumen (kalkulatorisch)

= Kosten der messespezifischen Neukundenakquisition

= umsatzbezogener Kapitalwert KZ=

Zufriedenheitsindex (-2, -1, +1, +2) MB

= messespezifisches durchschnittliches Messebudget MF=

Meinungsführerindex (0 bis 1)

= Anzahl der Personen im Personenkreis i, mit denen der Referenzgeber themenbezogene Gespräche führt

= kalkulatorischer Zinsfuß

= Referenzrate der Messebranche = durchschnittliche Netto-Referenzrate des betrachteten Segments

= umsatzbezogener Referenzwert SW

= Signalwirkung

= Periodenindex

= voraussichtliche Dauer der Geschäftsbeziehung

= Kundenumsatz (bei erfolgsbezogener Berechnung: Deckungsbeitrag U = Unzufriedenheit UCF

= Up- und Cross-Selling Faktor U

= Kundenumsatz in der Periode t Y = Referenzintensität Z = Zufriedenheit

V

Einleitung

1. Einleitung

Eine oft verkündete Maßnahme von Unternehmen während der vorherrschenden Wirtschaftskrise war die Kostenreduktion. Es sind in den vergangenen eineinhalb Jahren kaum Tage vergangen, an denen nicht größere finanzielle Einschnitte bei Unternehmen vermeldet wurden. Die eingebrochenen Umsätze haben Unternehmen weltweit gezwungen, ihre ganze Flexibilität unter Beweis zu stellen und schnell Kosten zu senken, um die Liquidität für das Unternehmen zu sichern. Dabei haben Maßnahmen wie Kurzarbeit zweifelhafte Berühmtheit erlangt.

Unternehmer kürzen bei Umsatzrückgängen die Kosten für alle nicht unmittelbar gewinnbringenden Aktivitäten, so dass in der Industrie nicht selten die reine Produktion übrig bleibt und alle ergänzenden Unternehmensaktivitäten wie z. B. Forschung und Marketing gestrichen oder hinten angestellt werden. Dabei sind der finanzielle Background und die Stabilität der Unternehmung maßgebend dafür, in welchem Ausmaß zusätzliche Aktivitäten eingestellt werden müssen. Eine genauere Überprüfung und Kontrolle der Ausgaben und die Forderung des Managements nach effizientem Mitteleinsatz finden jedoch bei allen betroffenen Unternehmen statt.

Dieses Bestreben kann auch als wertorientiertes Management bezeichnet werden. Wertbringende Aktivitäten sollen optimiert und durchgeführt werden, egal ob in Produktion, Forschung, Unternehmensführung oder Marketing. Ein dafür notwendiges Instrument ist das Controlling, dass nicht nur dafür verantwortlich ist, die geplanten Kosten den tatsächlichen Kosten gegenüberzustellen, sondern auch die Erfolgsbeiträge der einzelnen Ausgabenpositionen zu überprüfen.

Das Marketing-Controlling (vgl. Mödritscher, 2008, S. 2) ist dabei noch ein neues Aufgabenfeld und birgt große Schwierigkeiten in der Erfolgsmessung und Feinjustierung der Marketing-Maßnahmen. Das Ergebnis erfolgreichen Marketings, speziell des Customer

Relationship Managements, soll unter anderem ein wertvoller Kundenstamm mit langen Geschäftsbeziehungen und hohen Absatzzahlen (vgl. Bruhn/ Homburg, 2010, S. 18) sein. Ein Teilbereich des Marketings ist das Customer Relationship Management, was sich darum bemüht, Kunden zu akquirieren und zu wertvollen Kunden zu entwickeln. Das erwähnte Streben nach effizientem Mitteleinsatz findet hier Anwendung, in dem beispielsweise die Kosten für Kundenbetreuung auf Kunden fokussiert werden, die dem Unternehmen einen hohen Erfolgsbeitrag in Form von Umsatz leisten. Dieser Beitrag eines einzelnen Kunden am Unternehmenserfolg wird auch als Kundenwert (Customer Lifetime Value) bezeichnet und genau dieser Wert ist Gegenstand der vorliegenden Arbeit.

Wie lässt sich bestimmen, welcher Kunde es wert ist, dass ich mich besonders um ihn bemühe und kümmere? Die Segmentierung der Kunden in ABC-Kunden ist keine Neuerung der Unternehmenssteuerung und findet schon seit geraumer Zeit Anwendung, um Kunden

1

Einleitung

der Wichtigkeit für das Unternehmen nach zu unterteilen (vgl. Mödritscher, 2008, S. 161). Dieses Verfahren berücksichtigt jedoch ausschließlich die Umsätze und genügt keiner ganzheitlichen, womöglich sogar dynamischen, Sichtweise zur Einschätzung des Kundenwertes eines einzelnen Kunden. Ein neueres Modell zur Kundenwertberechnung stellt der Customer Lifetime Value Ansatz dar, mit welchem einem Kunden sein individueller, monetärer Wert zugeordnet werden soll.

Dieses Modell zerlegt die Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager in seine Bestandteile und identifiziert alle wertbringenden Interaktionen, welche anschließend in eine Formel integriert werden. Als Ergebnis berechnet sich der Wert eines Kunden zum heutigen Zeitpunkt. Dieser Wert kann dem wertorientierten Marketing dazu dienen, seine Kundenbindungsmaßnahmen auf die „wertvollen“ Kunden zu fokussieren und somit den Mitteleinsatz effizienter zu gestalten.

Die Customer Lifetime Value (CLV) Berechnung bildet eine mögliche Steuerungsgröße für das Customer Relationship Management zum effizienten Mitteleinsatz und der Erfolgskontrolle. In Zeiten hohen Kostendrucks kann eine valide Kundenwertberechnung die Rechtfertigung für Marketing Aktivitäten sein und dem Unternehmen das Risiko gestrichener Marketingbudgets verdeutlichen. Diese langfristige Kundenwertbetrachtung soll dazu beitragen, die weitverbreitete Ansicht kritisch zu hinterfragen, dass Marketing keinen kurzfristig nachweisbaren Umsatz generiert und deshalb in Kostendrucksituationen entbehrlich ist (vgl. Cebus, 2010, Marketing in der Wirtschaftskrise, http://www.cebus.net/klb/klb044.htm, abgerufen am 10.06.2010). Eine genauere Betrachtung der Kundenwertentwicklungen kann zu einer wert-orientierten, langfristigen Unternehmensstrategie beitragen, vorausgesetzt, es ist möglich einen validen, realitätsnahen Kundenwert zu berechnen.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Diese Arbeit soll die Berechnung eines Kundenwertes nach dem Customer Lifetime Value Modell vorstellen und an die Messebranche anpassen. Dabei soll aus Messeveranstaltersicht den Ausstellern ein Kundenwert berechnet werden, der die messespezifischen Besonderheiten bestmöglich berücksichtigt und unter dem Gesichtspunkt der Durchführbarkeit einen möglichst realitätsnahen monetären Wert ergibt. Der Autor versucht im Verlauf der Arbeit herauszufinden, wie verlässlich der CLV betrachtet werden kann und zu welchen Rückschlüssen sein Ergebnis ausreicht. Die erarbeiteten Erkenntnisse sollen Aussagen über die Anwendbarkeit und die Implementierung in das Management zulassen. Neben der Modellierung einer gültigen CLV Berechnung sollen verschiedene Ansichtspunkte dargestellt und diskutiert werden und nach ihrem Einfluss auf den Wert von Ausstellern für den Messeveranstalter untersucht werden.

2

Einleitung

Ziel dieser Arbeit ist es nicht eine abschließende Formel zu modellieren, die den Ansprüchen der Vollständigkeit und Validität gerecht wird, sondern eine durchführbare Customer Lifetime Berechnung zur besseren Marketingallokation von Messeveranstaltern zu finden. Die gegeben Anregungen sollen Forschungsfelder aufzeigen und zum Vorantreiben des wertorientierten Marketings im Messewesen beitragen.

1.2 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit bereitet in Kapitel 2 eine für diese Arbeit gültige Gedankenbasis der relevanten Einflussfaktoren und Zusammenhänge des Customer Lifetime Value auf. Dazu werden in den theoretischen Grundlagen die verwandten Themenfelder aufgezeigt und ein-geordnet. Bestimmender Begriff dieser Abhandlung ist der Begriff der Kundenbindung, welcher als allgemeines Zwischenziel für Unternehmen herausgestellt werden kann. Die umfangreichen Begrifflichkeiten zu Kundenbindungsaktivitäten und deren Management werden in Gliederungspunkt 2.1.1 Definition und Abgrenzung von den Begrifflichkeiten rund um das Customer Relationship Management umfassend eingeordnet und gegeneinander abgegrenzt. Die für diese Arbeit gültigen Begrifflichkeiten werden im Laufe des Kapitels festgelegt und zur späteren Bearbeitung der Problemstellung in Kapitel 3 und 4 herangezogen. In den Theoretischen Grundlagen werden ab Punkt 2.2 die wissenschaftlichen Auffassungen von Wert hinsichtlich eines sinnvollen Verständnisses für die Behandlung des Kundenwertes erarbeitet. Über die postulierten Annahmen und Ansätze zum Kundenwert wird im weiteren Verlauf ein grober Überblick gegeben und anschließend nach sinnvollen Ansichten für die vorliegende Arbeit gefiltert. Der Autor dieser Arbeit vermeidet es, die unzähligen Werke zum Kundenwert und seiner Berechnung verdichtet widerzuspiegeln. Eine umfassende Arbeit dazu veröffentlichten Kiwitz und Scheffler (2009), die dem Anspruch eines vollständigen State-of-the-Art-Review gerecht wird. Die in der Literatur bestehenden Kundenwertberechnungen werden in Punkt 2.2.4 aufgelistet und nach Kriterien des Lösungsalgorithmus, Quanti-oder Qualität und Dynamik untergliedert. Die kritische Würdigung der theoretischen Grundlagen und Festlegung auf den weiterführenden Ansatz zur Kundenwertberechnung erfolgt in Punkt 2.3.

Die Modellierung einer Kundenwertberechnung wird in Kapitel 3 anhand grundlegender, allgemeiner Überlegungen und Untersuchungen des Kundenwertes und seiner Determinanten durchgeführt. Die Arbeit von Cornelsen (2000) „Kundenwertanalyse im Beziehungsmarketing“, bietet dazu die Grundlage der Customer Lifetime Value Berechnung für diese Arbeit. Die Darstellung seiner kurzfristigen Kundenwertberechnung mündet in Abschnitt 3.2 in eine beispielhafte Kundenwertberechnung für Neuwagenkäufer und wird daraufhin vom Verfasser dieser Arbeit analysiert und beurteilt.

3

Einleitung

Identifizierte Schwachpunkte in Cornelsens (2000) Kundenwertberechnung werden im weiteren Verlauf des dritten Kapitels durch dynamisierende Erweiterungen verbessert und stellen die Grundlage einer individuellen, dynamischen Kundenwertberechnung für das Messewesen im vierten Kapitel dar.

In Gliederungspunkt 4.1 sollen allgemeine Definitionen und Charakteristika von Dienstleistungen und Messen vorgestellt werden. Sie stellen die theoretische Grundlage für die in Kapitel 4 vorgenommene Anpassung des CLV an das Messewesen dar. Der Einfluss der Bedeutung des Unternehmen und der Bedeutung der Messe auf den individuellen Kundenwert werden erläutert und diskutiert, bevor die Effekte in Punkt 4.4 in eine beispielhaften Berechnungen integriert werden. Die kritische Stellungnahme erfolgt in Kapitel 5 im Rahmen des Fazits. Davor werden die Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst und in Punkt 5.2 in den Kontext der noch benötigten empirischen Untersuchungen zur validen CLV Berechnung gesetzt.

4

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Kundenbindung

2.1.1 Thematische Einführung

Die sich ändernden Rahmenbedingungen des Marktes, haben die Unternehmen gezwungen,

sich den neuen Herausforderungen anzupassen. Nach den von hoher Nachfrage geprägten Dekaden der 50er und 60er Jahren, passten Unternehmen das Marketing in den 70er Jahren der stärker werdenden globalen Wettbewerbssituation an und adaptierten von Produkt- und Verkaufsorientierung hin zur Marktorientierung (vgl. Bruhn, 2007, S. 15 ff.).

Der Begriff „Kundenloyalität“ wurde 1973 als erstes von Jacoby und Kyner empirisch untersucht und bildete die Basis für die folgenden wissenschaftlichen Diskussionen und weiteren Untersuchungen zur Kundenbindung (vgl. Oliver, 1996, S. 35). Auf die interne Orientierung der Unternehmen in den 80er Jahren, als Kosten eingespart wurden, folgte die externe Orientierung hin zum Kunden und mündete in den 90er Jahren in die Erkenntnis, dass Unternehmen zur Optimierung ihrer ökonomischen Ziele aktive Handlungen zur Kundenbindung vornehmen müssen. Dieser von Sasser (1990) geprägte Begriff des Kundenbindungsmanagement wurde 1995 in den Kontext mit Involvement, Commitment, Vertrauen und Zufriedenheit gesetzt. Im Gleichschritt mit der begrifflichen Entwicklung und Forschung hat sich das Kundenbindungsmanagement sukzessive in die unternehmerischen Handlungen integriert und zu einer deutlichen Kundenorientierung der Unternehmen beigetragen (vgl. Bruhn/ Homburg, 2010, S. 7). Diese neue Fokussierung des Marketings scheint im angesichts stagnierender Märkte und sinkender Gewinne nicht zu verwundern (vgl. Bruhn/ Homburg, 2010, S. 5; Vogel, 2006, S. 1 und Meffert, 2005, S. 127).

Betrachtet man Studien, die belegen, dass eine Ausdehnung der Kundenbindung um 5 Prozent die Unternehmensgewinn um 25 bis 85 Prozent erhöhen (vgl. Sasser, 1990, S. 105 f.) und das die Kosten zur Kundenbindung nur ein Sechstel der Kosten für die Neukundenakquirierung ausmachen, so scheint es nur logisch, dass langfristige Geschäftsbeziehungen einzelne Transaktionen aus dem Zentrum unternehmerischer Überlegungen verdrängt haben (vgl. Stojek, 2000, S. 37 ff. zit. In: Vogel, 2006, S. 1).

2.1.2 Definition und Abgrenzung von den Begrifflichkeiten rund um das Customer Relationship Management

Die Literatur jongliert mit einer Vielzahl von Begriffen rund um Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement. Im Folgenden soll eine für diese Arbeit gültige Begriffsabgrenzung und Definition von Kundenbindung bis Customer Relationship Management vorgenommen werden. Bruhn und Homburg definieren Kundenbindung wie folgt (vgl. Bruhn/ Homburg2010, S. 8 in Anlehnung an Diller, 1996):

5

Theoretische Grundlagen

Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens,

die darauf abzielen, sowohl Verhaltensabsichten als auch tatsächliche

Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leis-

tungen positiv zu gestalten, um die Beziehungen zu diesem Kunden für

die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.

Diese Definition verdeutlicht die zweidimensionale Sichtweise der Kundenbindung. Diller (1996) und Meffert/ Backhaus (1994) unterscheiden in eine Anbieter- und Nachfragerbezogenen Sichtweise. Als Anbieter bezeichnet man das Unternehmen, das die Leistung anbietet und den Kunde als Nachfrager. Der Begriff Kundenloyalität ist eng verbunden mit der Kundenbindung aus Nachfrager-Sicht. Die Kundenloyalität beschreibt die verringerte Wechselbereitschaft des Kunden gegenüber einem Unternehmen, bzw. den Leistungen eines Unternehmens. Kundenbindung kann auf Kunden- wie Unternehmensseite existieren (vgl. Bruhn/ Homburg, 2010, S. 8).

Vogel (2006) leitet in seiner Arbeit Treiber der Kundenloyalität aus der Literatur ab. Die maßgebliche Einflussgröße auf die Kundenloyalität ist (vgl. Vogel, 2006, S. 2) der Kundennettonutzen. Bietet das Unternehmen dem Käufer einen hohen Nettonutzen, wird dieser mit dem Kauf zufrieden sein und wiederholt beim selben Anbieter einkaufen (Kundenloyalität). Eine hohe Kundenbindung aus Nachfrager-Sicht erreicht das Unternehmen demnach durch Erhöhung des Kundennettonutzens, der wie folgt skizziert werden kann:

Abbildung 1: Bildung des Nettonutzen für den Kunden

Quelle: Vgl. Kotler/ Bliemel (2005), S. 58.

Der von Vogel (2006) beschriebene Zusammenhang zwischen Nettonutzen und Kundenbindung aus Nachfrager-Sicht bedeutet für die Kundenbindung aus Anbieter-Sicht, dass der Kundenwert als Treiber für die Kundenbindung aus Unternehmenssicht bezeichnet werden kann. Spricht man beim Kundenwert also vom Treiber des Kundenwertes aus Unternehmenssicht, ist der Kundenwert die Zielgröße des Kundenbindungsmanagement. Im weiteren

6

Theoretische Grundlagen

Teil der theoretischen Grundlagen und im Hauptteil wird der Begriff des Kundenwertes noch genauer untersucht. Das Kundenbindungsmanagement definieren Bruhn und Homburg (vgl. Bruhn/ Homburg, 2010, S. 8) folgendermaßen:

Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung,

Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kunden-

stamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch

in Zukunft die Geschäftsbeziehungen aufrechterhalten oder intensiver

pflegen.

In der englischsprachigen und deutschen Literatur werden die Begriffe Relationship Marketing, Retention Marketing, Customer Relationship Management, Geschäftsbeziehungsmanagement, Beziehungsmanagement, Markentreue und Produkttreue sowie Kundenzufriedenheit oft ähnlich verwendet wie Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement (vgl. Bruhn/ Homburg, 2010, S. 8). Der folgende Abschnitt grenzt die gängigsten Begrifflichkeiten um das Management von Unternehmensbeziehungen aller Art zum gültigen Verständnis dieser Arbeit voneinander ab.

Das Retention Marketing unterscheidet sich insofern vom Kundenbindungsmanagement, welches alle aktuellen Kunden in die Betrachtung mit einbezieht, als dass es sich nur um wichtige und/ oder profitable Kunden kümmert. Um alle potentiellen-, aktuellen und verlorenen Kunden kümmert sich das Kundenbeziehungsmanagement. Analog zur gängigen Literatur verwendet der Autor dieser Arbeit Customer Relationship Management (CRM) gleichbedeutend mit dem deutschen Ausdruck des Kundenbeziehungsmanagements (vgl. Meffert, 1994, S. 195). Das Beziehungsmarketing (Relationship Marketing) erweitert den Betrach-tungshorizont auf Lieferanten und Handelspartner und im Beziehungsmanagement (englisch: Relationship Management) werden zusätzlich alle externen und internen Interessengruppen integriert (z. B. Staat, Öffentlichkeit, Mitarbeiter, usw.).

Abbildung 2: Abgrenzung Beziehungsmanagement bis Kundenbindungsmanagement

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hippner, 2004, S. 18.

7

Theoretische Grundlagen

Eine für den Autor treffende Definition des CRM formuliert Burkard (Burkard, 2003, S.9) folgendermaßen:

Unter Customer Relationship Management wir die ganzheitlich ausge-richtete, langfristig orientierte und individuell gestaltete Kundengewin-

nung und Kundenbindung verstanden, mit dem Ziel die Profitabilität der

Kundenbeziehung zu erhöhen und letztlich zum Unternehmenserfolg

beizutragen. CRM ist Leitbild der Unternehmung und umfasst neben der

Planung, Implementierung und Kontrolle und Optimierung deren Kom-

munikation nach außen.

Für die vorliegende Arbeit sollen die genannten Definition und vorgenommenen Abgrenzungen der Begrifflichkeiten die Basis für weitere Diskussionen bilden. Die CRM-Definition Burkards umfasst alle für den Autor dieser Arbeit essentiellen Teile des CRM, namentlich: - individuelle Maßnahmen und Abkehr vom Massenmarketing, - Implementierung in die Unternehmenskultur (Leitbild), - strategische Ausrichtung des CRM zur Erhöhung des Unternehmenswert, - Integration der potentiellen-, aktuellen- und verlorenen Kunden.

2.1.3 Kundenlebenszyklus

Der Begriff „Kundenlebenszyklus“ entspricht dem englischen Begriff Customer Lifecycle, und beschreibt in Anlehnung an den Produktlebenszyklus die idealtypischen Entwicklungsphasen der Geschäftsbeziehung zwischen Kunden und Unternehmen. Der Kundenlebenszyklus teilt den Verlauf einer Kunde-Unternehmen-Beziehung in vier idealtypische Phasen, die während einer Geschäftsbeziehung durchlaufen werden. Diese Unterteilung vereinfacht die Systematisierung der zielgerichteten CRM-Maßnahmen zur Entwicklung der Kundenbeziehung und der Kundenprofitabilität.

Die Geschäftsbeziehung beginnt mit der Akquisition des Kunden und soll im weiteren Verlauf, unter anderem durch CRM Maßnahmen, intensiviert werden. Eine stabile Kundenbindung wird unteranderem durch Up- und Cross-Selling weiter ausgebaut und findet bei Schlechtleistung oder Sättigung ein Ende. Auch die Abwerbung durch Mitbewerber führt zu sinkender Beziehungsintensität und zwingt das Unternehmen zu Kundenrückgewinnungsmaßnahmen im Rahmen des CRM. Spricht man von der Qualität oder Intensität der Geschäftsbeziehung, wird in vielen Modellen des Kundenlebenszyklus der Umsatz als Bezugsgröße herangezogen. Aus den in Abbildung 3 dargestellten, idealtypischen Phasen des Kundenlebenszyklus lassen sich Aufgaben des CRM konkretisieren (vgl. Müller, 2004, S. 46 ff.). Anwendung findet diese idealtypische Darstellung der Geschäftsbeziehung bei der Bestimmung des Kundenwertes aus Anbietersicht.

8

2.2 Grundverständnis des Begriffes Kundenwert

Der Kundenwert, der bereits in Kapitel 2.1 als Treiber der Kundenbindung aus Anbietersicht aufgetaucht ist, bildet das Zentrum dieser Arbeit und bedarf einer genaueren Betrachtung. Der Begriff „Kundenwert“ (KW) kann aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden und in verschiedenen Ausprägungen vorkommen. Ein gemeinsames Grundverständnis von „Wert“ soll für diese Arbeit in Punkt 2.2.1 herausgearbeitet werden. In der Literatur kommen im Zusammenhang mit Kundenwert eine Vielzahl von Begriffen vor, wie z. B. Customer Perceived Value, Customer Value, Customer Equity und Kundenvorteil. Diese Begriffe werden in 2.2.2 eingeordnet und den verschiedenen Perspektiven zugeordnet.

2.2.1 Der Begriff Wert in der Wirtschaftswissenschaft

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur sind im Laufe der Entwicklung unterschiedlichen Auffassungen des Begriffes Wert entstanden. So ist in der klassischen Volkswirtschaftslehre zunächst von „Tauschwert“ und „Gebrauchswert“ die Rede. In diesem Zusammenhang ist die, für die Erstellung des Gutes notwendige Arbeit die preisbestimmende Determinante ¹ . Erst die Renaissance der Neoklassik in den 1970er Jahren orientierte sich wieder an den Grundprinzipien von Walras und Menger, die das Augenmerk verstärkt auf den „Gebrauchswert“ richten. Die Vertreter der Neoklassik bildeten somit die Brücke zum Wert-Verständnis der Betriebswirtschaftslehre, in der die Inputfaktoren in Zusammenspiel mit dem subjektiven Wertempfinden den Wert eines Gutes bestimmen. Die quantifizierbaren Inputfak-toren (objektiv messbar) werden durch den subjektiv empfunden Nutzen ergänzt (vgl. Mödritscher, 2008, S. 8 f.). Im Hinblick auf die Themenstellung dieser Arbeit bietet sich vor-

¹ AlsVertreter der klassischen Volkswirtschaftslehre können Marx und Smith betrachtet werden.

9

erst ein Verständnis von Wert im engeren Sinne an, dass sich in erster Linie auf monetäre Wertgrößen bezieht und auf die qualitativen Größen, die sich in monetäre Werte überführen lassen (vgl. Cornelsen, 2000, S. 30). Da der ökonomische Wert eines Kunden nun aber nicht allein aus messbaren objektiven Eigenschaften bestimmt werden kann, sowie eine Bestimmung des Wertes ausschließlich nach dem subjektiven Nutzenempfinden nicht hinreichend ist, wird im Folgenden ein hybrides Wert-Verständnis im Sinne Engels, herangezogen. Dieser gerundive Wert leitet sich aus dem objektiven „Maßstab der Vorziehenswürdigkeit von Aktionsmöglichkeiten“ ab (Engels, 1962, S. 1 in: Egbert, 2001, S. 72). Die Vorziehungsswürdigkeit ist von dem individuell definierten Ziel des Entscheidungsträgers abhängig, was ein subjektives Wertempfinden für jede Aktionsmöglichkeit bedeutet. Der ge-rundive Wertbegriff scheint für diese Arbeit zweckmäßig zu sein, da der Tauschwert (objektiv) sowie der Gebrauchswert (subjektiv) einbezogen werden. Ebenso spiegelt das Wert-Verständnis Engels (1962) die Betrachtung alternativer Entscheidungsmöglichkeiten wider, was der Untersuchung dieser Arbeit, Berechnung des Kundenwertes, einen zusätzlichen Wert verleiht. Denn die Berechnung des Kundenwertes kann zur Segmentierung der Kunden benutzt werden, wodurch die Allokation begrenzter Marketingressourcen des Unternehmens auf die „wertvollsten“ Kunden stattfinden kann, welche dadurch den weniger wertvollen Kunden vorgezogen werden.

2.2.2 Kundenwert aus Sicht des Kunden und der Unternehmen

Der Kundenwert aus Kundensicht wird in der englischsprachigen Literatur auch als Customer Perceived Value (CPV) bezeichnet (vgl. Helm/ Günter, 2001, S. 6) und ist die Differenz des kognitiven Vergleichsprozess von Kundennutzen und Kundenaufwand (siehe Abbildung 1), also der erwähnte Nettonutzen. Neben CPV wird oft auch nur Customer Value für den Kundenwert aus Nachfragersicht (Nettonutzen) verwendet. Im Hinblick auf den Customer Lifetime Value wird, um Verwechslungen der Perspektive zu vermeiden, in dieser Arbeit von der vereinfachten Formulierung Customer Value Abstand genommen. Der Customer Perceived Value bezeichnet den Wert, den der Kunde einer Geschäftsbeziehung mit einem bestimmten Unternehmen beimisst. Der empfundene Kundenwert entsteht im Vergleich des erfahrenen Nettonutzens einer Geschäftsbeziehung mit alternativen Anbietern. Daraus ergeben sich für die Anbieter im Wettbewerb die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter ² (vgl. Porter, 1997, S. 62 ff.) und die Chance der strategischen Positionierung im Markt um den Kundennutzen aus Kundensicht im Vergleich zum Mit-Anbieter zu erhöhen und eine stärkere Kundenloyalität zu erreichen. Obwohl ökonomische Theorien davon ausgehen, dass Kunden bei verschiedenen Anbietern kaufen, um den Servicegrad zu erhöhen und Kosten zu reduzieren, können die eben erwähnten Strategien oder die Positionierung im Wettbewerb

² Porter hat 1980 zwischen drei erfolgsversprechende Wettbewerbsstrategien unterschieden, die bei

der Abgrenzung im Wettbewerb behilflich sein könnten: Gesamtkostenführerschaft, Differenzierung

und Fokussierung.

10

Theoretische Grundlagen

speziell in Business-to-Business-Märkten zu verflochtenen Wertschöpfungsketten und exklusiveren Lieferantenbeziehungen führen. Besonders im Zuliefergeschäft entstehen exklusive Geschäftsbeziehungen, die sich auf Grund von Leistungsindividualisierung über Lebenszyklen von Produkten der Original Equipment Manufacturer ergeben (vgl. Backhaus, K. et al., 2010, S. 253).

Diese Annäherungen innerhalb einer Geschäftsbeziehung werden vollzogen, um einen Mehrwert für Kunde (CPV) und Unternehmen (CLV) zu generieren. Darüber hinaus versuchen Unternehmen, ihre Kunden in Marketing- und Innovationsprozesse zu integrieren, um den Kunden enger an das Unternehmen zu binden und eine qualitative Wechselbarriere aufzubauen (vgl. Mödritscher, 2008, S. 11).

Für Unternehmen ist wirtschaftlicher Erfolg maßgeblich von den Kunden abhängig und so tragen erfolgreiche, langlebige Kundenbeziehungen dazu bei ökonomische und vorökonomische Ziele wie z. B. Rentabilitäts-, Umsatz-, Prestige- und Machtziele zu erreichen (vgl. Meffert, 2000, S. 73 und Kühlman, K. et al, S. 16). Der Kundenwert aus Unternehmenssicht wird als Customer Lifetime Value bezeichnet und stellt den Beitrag des Kunden zur Zielerreichung der Unternehmung dar (vgl. Cornelsen, 2008, S. 38). Setzt man den CLV in Bezug zum Shareholder Value Ansatz, lässt sich dem Kunden ein ökonomischer Wert zuschreiben, der sich aus den Nettoerlösen abzüglich den vom Kunden verursachten Kosten ergibt, was die Aussage von Reichheld/ Sasser (2000) unterstützt, dass der Wert von Kundenbeziehungen ein wesentlicher Indikator für den Unternehmenswertes ist. Dieser Ansatz verdeutlicht den Beitrag des Kunden am Unternehmenserfolg und rechtfertigt Investitionsüberlegungen in Form von Marketingmaßnahmen zur Verbesserung der Geschäftsbeziehung. Doch trotz individualisiertem Marketing ist es schwer, die angefallenen Kosten pro Kunde zu ermitteln. Über die monetäre Bewertung von Kundenbeziehungen hinaus können weitere qualitative Werte mit einbezogen werden, was zwar die Komplexität einer solchen Kundenwertberechnung erhöht, aber enger an die Realität anknüpft. Ein Unternehmen zieht streng genommen aus allen Interaktionen mit Kunden einen zusätzlichen Nutzen. Zur genaueren Berechnung des Kundenwertes aus Unternehmenssicht müssen demnach Referenz-, Kooperations- und Informationspotential des Kunden in ein System der monetären Bewertung eingefügt und in die CLV Berechnung integriert werden (vgl. Homburg/ Sieben, 2000, S. 476). Zwischen dem Kundenwert aus Kundensicht (Customer Perceived Value) und dem Kundenwert aus Unternehmenssicht (Customer Lifetime Value) besteht eine enge Wechselwirkung. Die Steigerung des Nettonutzen für den Kunden ist aus Unternehmenssicht mit Investitionen in die Kundenbeziehung verbunden (z. B. verbesserter Service, Rabatte, stärkere Betreuung, etc.), was den Wert der Beziehung für das Unternehmen reduziert (siehe Abbildung 3). Da-

11

Theoretische Grundlagen

raus leitet sich ab, dass Unternehmen die effizientesten CRM Maßnahmen durchführen müssen, um eine Gesamtnutzenmaximierung zu erreichen.

Abbildung 4: Wechselwirkung von Kundenwert aus Kunden und Unternehmenssicht Quelle: Eigene Darstellung.

Die zunehmende Wertorientierung des Managements verlangt immer mehr auch messbare Erfolge des Marketings, wodurch das Customer Lifetime Value-Controlling und die damit verbundene Investitionsrechnung zunehmende Wichtigkeit einnimmt. Daher scheint es wenig verwunderlich, dass die Thematik des messbaren Marketing-Erfolges sich seit 2002 in den Research Priorities des Marketing Science Institute wiederfindet und auch in den Research Priorities 2010-2012 wieder zu finden ist (vgl. Marketing Science Institute, Research Priorities 2010-2012, abgerufen am 07.05.2010).

2.2.3 Dimensionen des Kundenwertes aus Unternehmenssicht

In der Literatur wird in drei Dimensionen unterschieden, nach denen der Kundenwert differenziert wird: - objektbezogene Dimension, - zeitliche Dimension, - sachliche Dimension.

Die objektbezogene Betrachtungsweise unterscheidet nach dem Aggregationsniveau des Kundenwertes. Es wird dabei zwischen dem individuellen Kundenwert und dem Kundenbe-standswert, welcher die Summe aller individuellen Kundenwerte darstellt (Customer Equity), unterschieden. Krafft (2002) kritisiert, dass zur Optimierung des Kundenbindungsmanagement der Customer Equity nur eine geringe Aussagekraft hat und keine Rückschlüsse auf ein verbessertes Management individueller Kundenbeziehungen zulässt. Für die Untersuchung der Struktur des Kundenstamms schlägt er die ABC-Analyse vor. Die Problemstellung der vorliegenden Arbeit befasst sich speziell mit dem individuellen Kundenwert.

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