Kurzfassung

Diese Arbeit nimmt die aus der Wirtschafts- und Finanzkrise resultierende steigende Zahl an Unternehmensinsolvenzen zum Anlass, sich mit dem Prozess der Begleitung von Unternehmenssanierungen durch Banken in der Phase vor Stellung eines Insolvenzantrags auseinander zu setzen.

Sie geht dabei auf drei empirisch belegte, als wichtig erkannte Erfolgsfaktoren im Sanierungsprozess ein. Die positiven Effekte auf die Wahrscheinlichkeit eines nachhaltigen Turn-Arounds des Krisenunternehmens aus der Berücksichtigung der Empfehlungen zur Einbeziehung eines praxis- und umsetzungserfahrenen, unabhängigen Sanierungsberaters, zur schnellen Sanierungspoolbildung unter Einbeziehung möglichst aller Gläubiger und einer stringenten finanzwirtschaftlichen Sanierung mit dem Ziel der Vermeidung einer Insolvenz unter Berücksichtigung der Notwendigkeit einer sich unmittelbar hieran anschließenden ganzheitlichen strategischen Neuausrichtung werden aufgezeigt.

Deutlich wird dabei die Vielschichtigkeit des Sanierungsprozesses als solchem, bei dem sich ein einzelner dominierender Erfolgsfaktor nicht erkennen lässt. Es zeigt sich, dass der Sanierungserfolg aus Bankensicht aus der Summe aller Einzelmaßnahmen bei gleichzeitiger Vermeidung der durch die Begleitung der Sanierung den Kreditinstituten erwachsenden, teils erheblichen Haftungsrisiken besteht.

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Inhaltsverzeichnis

KURZFASSUNG   I

INHALTSVERZEICHNIS.............................................................................................................................   II

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  III

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   V

1  BEGLEITUNG VON UNTERNEHMENSSANIERUNGEN DURCH BANKEN  1

2  EINBINDUNG EXTERNER BERATER IN DIE UNTERNEHMENSSANIERUNG  3

2.1  ABBAU VON INFORMATIONSASYMMETRIEN ZWISCHEN KREDITNEHMER UND BANK  3

2.2  AUSWAHL UND EINBINDUNG EINES GEEIGNETEN SANIERUNGSBERATERS  6

2.3  BEDEUTUNG DES SANIERUNGSKONZEPTES FÜR DEN ERFOLG EINER UNTERNEHMENSSANIERUNG  11

3  BEDEUTUNG DES SANIERUNGSPOOLS FÜR EINE ERFOLGREICHE  

FINANZWIRTSCHAFTLICHE  UNTERNEHMENSSANIERUNG  15

3.1  WICHTIGKEIT DER SANIERUNGSPOOLBILDUNG  15

3.2  ORGANISATION DES SANIERUNGSPOOLS  19

3.3  HAFTUNGSRISIKEN FÜR DEN SANIERUNGSPOOL  24

4  NOTWENDIGKEIT DER PRIMÄREN FINANZWIRTSCHAFTLICHEN  

UNTERNEHMENSSANIERUNG   28

4.1  FINANZWIRTSCHAFTLICHE SOFORTMAßNAHMEN ZUR VERMEIDUNG DER ZAHLUNGSUNFÄHIGKEIT  28

4.2  ABWENDUNG EINER INSOLVENZRECHTLICH RELEVANTEN ÜBERSCHULDUNG  32

4.3  NOTWENDIGKEIT DER VERZAHNUNG VON FINANZWIRTSCHAFTLICHER UND OPERATIVER SANIERUNG  35

5  RESÜMEE  38

LITERATURVERZEICHNIS   40

RECHTSQUELLENVERZEICHNIS   43

II

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Abs. Absatz AGB Allgemeine Geschäftsbedingungen BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht BGB Bürgerliches Gesetzbuch BGH Bundesgerichtshof BTO Besonderer Teil - Organisation bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise d. h. das heißt DIHK Deutscher Industrie- und Handelskammertag EStG Einkommensteuergesetz etc. et cetera f. folgende ff. fortfolgende FMStG Finanzmarktstabilisierungsgesetz GbR Gesellschaft bürgerlichen Rechts gem. gemäß ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung h. M. herrschende Meinung HGB Handelsgesetzbucg Hrsg. Herausgeber i. d. F. in der Fassung i. d. R. in der Regel IDW Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V. IFRS International Financial Reporting Standards i. H. v. in Höhe von i. S. d. im Sinne des InsO Insolvenzordnung Jg. Jahrgang KG Kommanditgesellschaft

III

KWG Kreditwesengesetz LAG Landesarbeitsgericht MaRisk Mindestanforderungen an das Risikomanagement NJW Neue Juristische Wochenschrift NZI Neue Zeitschrift für Insolvenz und Sanierung OLG Oberlandesgericht S. Seite sog. sogenannte u. a. unter anderem UStG Umsatzsteuergesetz u. U. unter Umständen vgl. vergleiche WM Zeitschrift für Wirtschafts- und Bankrecht

IV

Abbildungsverzeichnis   

ABBILDUNG  1: EINGELEITETE SOFORTMAßNAHMEN NACH KRISENERKENNUNG  

ABBILDUNG  2: TYPISIERTER KRISENVERLAUF  

ABBILDUNG  3: PRINCIPAL-AGENT-PROBLEMATIK IM KREDITVERHÄLTNIS  

ABBILDUNG  4: GEEIGNETHEIT VON EXTERNEN SANIERUNGSBERATERN  

ABBILDUNG  5: WICHTIGE BERATEREIGENSCHAFTEN UND DEREN ERFÜLLUNGSGRAD IN DER PRAXIS  

ABBILDUNG  6: WICHTIGKEIT DER VOM BERATER DURCHZUFÜHRENDEN AUFGABEN  

ABBILDUNG  7: BEDEUTUNG DER INHALTE VON SANIERUNGSKONZEPTEN AUS BANKENSICHT  

ABBILDUNG  8: ÜBERPRÜFUNG VON SANIERUNGSKONZEPTEN  

ABBILDUNG  9: GRÜNDE UND VORTEILE DER SICHERHEITENPOOLBILDUNG  

ABBILDUNG  10: PROBLEME DER FINANZIERUNGS- UND BANKENSTRUKTUR  

ABBILDUNG  11: WICHTIGE FAKTOREN FÜR EINEN ERFOLGREICHEN POOLBILDUNGSPROZESS  

ABBILDUNG  12: STÖRFAKTOREN BEI DER POOLBILDUNG  

V

1 Begleitung von Unternehmenssanierungen durch Banken

Die Auswirkungen der noch immer nicht vollständig überwundenen Wirtschafts- und Finanzkrise ¹ - die weite Teile der deutschen Wirtschaft berührt hat - machen sich in Form der durch die Krise ausgelösten Insolvenzwelle ² auch in den Risikoergebnissen der Banken bemerkbar: die starke Schwächung der Stabilität vieler Firmen zeigt sich in der für 2009 um 11,3% auf 32.930 gestiegenen Anzahl an Unternehmensinsolvenzen. Für 2010 wird ein weiterer Anstieg auf rund 34.000 Insolvenzen (+ 3,2%) vorhergesagt. ³ Mit Blick auf notwendige Wachstums-Finanzierungen bei anziehender Konjunktur werden viele Unternehmen als von der Insolvenz bedroht angesehen. 4

Der Insolvenz geht jedoch regelmäßig eine strategische Krise mit anschließender Phase der schlechten Ertragslage und erst danach existenzbedrohender Liquiditätslage voraus. ⁵ Spätestens mit Erkennen einer akuten Unternehmenskrise wird das Kreditengagement aufgrund aufsichtsrechtlicher Vorgaben ⁶ aus dem Marktbereich organisatorisch herausgelöst und in den Sanierungsbereich mit entsprechendem Spezial-Know-How übertragen. ⁷ Die Begleitung des Krisenunternehmens während eines Sanierungsprozesses ist für Kreditinstitute jedoch auch dann unverändert mit hohen Risiken behaftet, ⁸ zumal im Rahmen der Sanierungsfinanzierung das Risiko besteht, neben bereits risikobehafteten Kreditvolumina auch etwaiges Fresh-Money zu verlieren. ⁹ In Deutschland sind seitens der Bankenaufsicht BaFin in den MaRisk für Kreditinstitute formelle Anforderungen an das Vorgehen bzgl. ausfallgefährdeter Kreditengagements geregelt. Trotz der aufsichtsrechtlichen Vorgaben und institutsspezifischen Bemühungen bleibt festzustellen, dass nur 20,6% der krisenbehafteten Unternehmen erfolgreich saniert und in die Normalbetreuung des Firmenkundenbereichs zurückgegeben werden konnten; 50,5% der Krisenfälle endeten dagegen in der Insolvenz des Unternehmens. 10

Die effiziente Ausgestaltung des Sanierungsprozesses nimmt dabei deutlichen Einfluss auf die Erfolgsaussichten der Unternehmenssanierung: empirische Analysen verdeutlichen, dass der Ansatz zur Identifizierung von Faktoren im Sanierungsprozess mit positiver Korrelation zum

¹ So sagt der DIHK in seiner Konjunkturprognose vom 18.10.2010 erst für 2011 wieder die Erreichbarkeit des

Vorkrisenniveaus bzgl. der deutschen Wirtschaftsleistung voraus.

² Vgl. Bitter/ Röder (2009), S. 1283.

³ Vgl. Creditreform (2010), S. 10 f.

⁴ Vgl. Handelsblatt - News am Abend, 28.10.2010, S. 3.

⁵ Vgl. Krystek (1987), S. 26 f .; Gless (1996), S. 14; Finsterer (1999), S. 6; Portisch (2010), S. 6 ff. u.a.

⁶ Insbesondere der MaRisk (eigene Anmerkung).

⁷ Vgl. Kudla (2005), S. 159.

⁸ Vgl. Haidenek (2007), S. 16.

⁹ Vgl. Portisch (2010), S. 200.

¹⁰ Vgl. Wieselhuber & Partner (2004), S. 14.

1

Sanierungserfolg entsprechend spezialisierter Sanierungsabteilungen vielversprechend ist. ¹¹ Im Rahmen dieser Arbeit wird deshalb auf relevante Teilaspekte des Sanierungsprozesses eingegangen, die sich empirisch bereits als erfolgsbeeinflussende Faktoren erwiesen haben. 12

Wie aus Abbildung 1 ersichtlich ist, wurde die Frage „Welche externen Schritte werden unverzüglich nach der Krisenerkennung von Ihrer Bank eingeleitet?“ in einer empirischen Studie aus dem Jahre 2008 wie folgt beantwortet: 97% der Rückmeldungen reagieren mit der Durchführung eines Krisengespräches mit der Geschäftsführung des Firmenkunden, während 65% der Teilnehmer eine Risikoreduzierung durch Forderung nach zusätzlicher Tilgung oder Nachbesicherung anstreben. Während das obligatorische Kundengespräch eher einer ersten Erhebung der Situation und ggf. der rudimentären Erhebung möglicher Krisenursachen dient, dürfte sich die Forderung nach zusätzlicher Tilgung oder Nachbesicherung i. d. R. bereits als schwierig bzw. nicht realisierbar erweisen und die Krise noch weiter verschärfen. ¹⁴ Diese Aussage wird auch durch den Umstand gestützt, dass Banken bestehende Unternehmenskrisen überwiegend erst in einer späten Phase - der Liquiditätskrise - erkennen. ¹⁵ Eine etwaige Nachbesicherung - sofern diese überhaupt noch möglich ist ¹⁶ - reduziert zwar ggf. den ausfallgefährdeten Betrag, beseitigt aber nicht die Krisenursache sowie deren Verlauf und unterliegt darüber hinaus auch den Anfechtungsrisiken der InsO, sofern in relativer Zeitnähe eine Unternehmensinsolvenz folgt.

Auf den Rängen drei, vier und fünf der eingeleiteten Sofortmaßnahmen folgen finanzwirtschaftliche Maßnahmen zur Liquiditätssicherung (59%), die Empfehlung eines externen Unternehmensberaters (57%) und die Gesprächsaufnahme zur Bankenpoolbildung (48%). Mit diesen Maßnahmen der finanzwirtschaftlichen Sanierung, der Einbindung von externen Sanierungsberatern und der Bedeutung des Sanierungspools setzt sich diese Arbeit auseinander.

¹¹ Vgl. Werner/ Rozsa/ Radner/ Murday (2010), S. 69.

¹² Vgl. Portisch (2008), S. 77 ff.

¹³ Abbildung übernommen von Portisch (2008), S. 37.

¹⁴ Vgl. Buchalik/ Rinker (2009), S. 79.

¹⁵ Vgl. Portisch (2010), S. 8.

¹⁶ Vgl. Haidenek (2007), S. 17.

2

2 Einbindung externer Berater in die Unternehmenssanierung

2.1 Abbau von Informationsasymmetrien zwischen Kreditnehmer und Bank

Bereits bei einer Finanzierungsentscheidung ist die heterogene Verteilung relevanter Unter-nehmensinformationen zwischen Bank und Unternehmer ein wesentlicher Entscheidungsparameter. ¹⁷ Im Zuge der Kreditverhandlung bzw. des Abschlusses des Kreditvertrages kann diesem Umstand bspw. mittels Vereinbarung entsprechender Covenants Rechnung getragen werden, um hierdurch für die Finanzierungslaufzeit auf die Beseitigung der zwischen Schuldner und Gläubiger bestehenden Informationsasymmetrien hinzuwirken. ¹⁸ Dieses erleichtert einerseits die Risikofrüherkennung aus Bankensicht und stellt andererseits die Erfüllung aufsichtsrechtlicher Bestimmungen ¹⁹ zur Ermöglichung einer zeitnahen Beurteilung der wirtschaftlichen Verhältnisse des Kreditnehmers sicher.

Jedoch lässt sich in der Praxis feststellen, dass diese Ausprägung der Informationsasymmetrie zwischen Kreditgeber und Kreditnehmer in der Krise regelmäßig sogar noch ansteigt. Sowohl die Nichtverfügbarkeit krisenrelevanter Informationen aufgrund eines unzureichenden Controllingsystems als auch die Schönung oder Nichtweitergabe von Informationen an die Unternehmensgläubiger verhindern dabei die frühzeitige Einleitung von Gegenmaßnahmen und beeinflussen sowohl die Dauer als auch die Erfolgsaussichten des Sanierungsprozesses. 20

So sind die wirtschaftlichen Probleme eines Unternehmens im typisierten Krisenverlauf (vgl. Abb. 2) in der Strategiekrise i. d. R. für die Finanzierungsgläubiger nicht beobachtbar und werden für diese oftmals erst in der Ertragskrise durch verschlechterte oder negative Erfolgskennzahlen sichtbar. Erfolgt in dieser Phase kein frühzeitiges, entschiedenes Gegensteuern

¹⁷ Vgl. Kudla (2005), S. 122 f.

¹⁸ Vgl. Mausbach (2009), S. 257.

¹⁹ Insbesondere der MaRisk und des § 18 KWG (eigene Anmerkung).

²⁰ Vgl. Portisch (2010), S. 17 ff.

²¹ Abbildung in Anlehnung an Lützenrath/ Peppmeier/ Schuppener (2006), S. 4.

3

durch das Management und entwickelt sich die Erfolgskrise fort zur Liquiditätskrise, kommt der Problematik der asymmetrischen Informationsverteilung nochmals eine gesteigerte Bedeutung zu: gelingt es der Unternehmensführung zu diesem Zeitpunkt durch eine offene, zeitnahe Kommunikationspolitik nicht, die Finanzierungsgläubiger von einer Abwendbarkeit der Krise und der Unterstützungswürdigkeit der Unternehmung zu überzeugen, führt das Misstrauen der Bank u. U. zur Beendigung der Vertragsbeziehungen, welches i. d. R. zu einer weiteren deutlichen Verschärfung der Krise führt. 22

In der Phase der Unternehmenssanierung erweist sich die Kommunikation zwischen Unternehmen und Bank zwecks Abbaus von Informationsunterschieden und Vermeidung der sich aus Informationsasymmetrien ergebenden Principal-Agent-Problematiken deshalb als besonders wichtig. ²³ Die allgemeinen Erkenntnisse der Finanzierungstheorie hinsichtlich der Auswirkungen und Möglichkeiten zur Beseitigung potentieller Principal-Agent-Probleme können dabei auch auf den Sanierungsprozess solventer Unternehmen angewandt werden. ²⁴ Auch hier sind Informationsdifferenzen und Interessenkonflikte unterschiedlicher Art und Ausprägung zwischen den Sanierungsbeteiligten beobachtbar: ²⁵ Während die Kapitalgeber als Prinzipale den Kreditnehmern als Agenten im Rahmen der Kreditgewährung den Auftrag erteilen, für eine vertragskonforme Rückführung des Kreditengagements Sorge zu tragen, verfügen die Agenten über die Möglichkeit, mittels Ausnutzung von Informationsvorteilen durch Verfolgung eigennütziger Interessen den Prinzipal zu schädigen oder bspw. durch die Zurückhaltung negativer Unternehmensnachrichten eine Schädigung des Prinzipals zumindest in Kauf zu nehmen. 26

Wie in Abbildung 3 schematisch dargestellt, führt die bestehende ungleichmäßige Informationsverteilung zwischen Unternehmer und Bank dabei sowohl zur Problematik der „Hidden Information“ (d. h. vom Prinzipal vor und bei Eingehen der Vertragsbeziehung nicht beobachtbare Merkmale mit Auswirkung auf den Vertragsverlauf) als auch zur Problematik der „Hidden Action“ (d. h. bewusste oder unbewusste Handlungen eines Agenten nach Vertragsabschluss, die für den Prinzipal nicht ohne Weiteres beobachtbar sind und zu einem Schaden für den Prinzipal führen können). Es lässt sich feststellen, dass Hidden-Action- und Hidden-Information-Probleme dabei sowohl isoliert als auch kombiniert auftreten können. 27

²² Vgl. Portisch (2010), S. 17.

²³ Vgl. Portisch (2010), S. 15 ff.

²⁴ Vgl. Feldbauer-Durstmüller/ Schlager (2006), S. 405.

²⁵ Vgl. Feldbauer-Durstmüller/ Schlager (2006), S. 402 ff.; Portisch (2010), S. 15.

²⁶ Vgl. Klein (2008), S. 30 f.

²⁷ Vgl. Klein (2008), S. 30 f.; Portisch (2010), S. 16.

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