FHWien  -Studiengänge für Tourismus-Management  

Inhaltsverzeichnis

1  EINLEITUNG  4

1.1  ELEMENTE DES STRATEGIEUMSETZUNGSPROZESSES  6

1.2  MANAGEMENTINSTRUMENTE- UND SYSTEME  15

1.2.1  Planungssysteme  16

1.2.2  Informationssysteme  16

1.2.3  Analyse- und Kontrollsysteme  17

1.2.4  Zielsetzungssysteme  18

1.2.5  Aktionsprogramme und Projektmanagement  19

1.2.6  Budgetierungssysteme  20

1.2.7  Belohnungssysteme  20

1.3  KULTUR  22

1.4  FÜHRUNG („LEADERSHIP“)  26

1.4.1  Einleitung  26

1.4.2  strategische Führung im Strategieumsetzungsprozess  27

1.4.3  Leadership  28

1.4.4  Management by Objectives als Instrument zur zielorientierten  

Unternehmensf  ührung  32

1.5  WEITERE MAßNAHMEN ZUR STRATEGIEUMSETZUNG  34

2  BALANCED SCORECARD  37

2.1  DEFINITION  37

2.2  PERSPEKTIVEN DER BALANCE SCORECARD  39

2.3  DIE UMSETZUNG DER BSC  42

2.4  STRATEGY MAPS  45

2.5  KENNZAHLENAUSWAHL  47

2.6  FALLBEISPIEL: BALANCED SCORECARD BEI BRITISH AIRWAYS  54

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3 CHANGEMANAGEMENT 57

57 3.1 BEGRIFFSBESTIMMUNG CHANGE-MANAGEMENT

3.2 DIE PHASEN DES CHANGEMANAGEMENT 58

3.3 STRATEGIEN FÜR DIE VERÄNDERUNG 61

3.4 GESTALTUNGSMÖGLICHKEITEN FÜR DAS CHANGEMANAGEMENT 64

3.5 DAS 7 PHASEN MODELL DES CHANGEMANAGEMENTS 66

3.6 TYPISCHE HERAUSFORDERUNGEN BEIM CHANGEMANAGEMENT 68

3.7 ERFOLGREICHER UMGANG MIT WIEDERSTÄNDEN 70

3.8 THEORIE VS. PRAXIS - CHANGEMANAGEMENT IM TOURISMUS 74 ABBILDUNGSVERZEICHNIS 79

LITERATURVERZEICHNIS 80

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1 Einleitung

Die Umsetzung der Strategien stellt den vorletzten Schritt im Prozess des strategischen Managements dar. Ziel dieses Prozessabschnittes ist es, die geplanten und entwickelten Strategien in die Realität umzusetzen und diese im Unternehmen zu implementieren (vgl. Hungenberg 2004, S. 293).

Die im Folgenden dargestellte Grafik zeigt den gesamten Prozess des strategischen Management genauer, um einen klaren Überblick über den Ablauf des Prozesses und seinen Zusammenhang mit der Strategieumsetzung zu geben. Abbildung 1: Prozessablauf des strategischen Management

Quelle: in Anlehnung an Lombriser/Abplanalp 2005, S. 327

Der Strategieumsetzung geht, wie in der oberen Grafik zu erkennen, die Strategieentwicklung voraus. In der im folgenden Abschnitt angeführten Tabelle werden nun die Unterschiede der Besonderheiten oder Eigenschaften der Strategieentwicklung im Vergleich zur Strategieimplementierung beschrieben .

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Abbildung 2: Strategieentwicklung vs. Strategieumsetzung

Quelle: in Anlehnung an Lombriser/Abplanalp 2005, S. 327f.

Auf Grund der angeführten Unterschiede und Gegebenheiten stellen sich so für das Management einige Schwierigkeiten während des Umsetzungsprozesses. Zum einen könnte der Zeitbedarf für die Implementierung größer werden als eingeplant wurde und zusätzlich wird dieser Prozessabschnitt erschwert, da kaum klare Beschreibun-gen und Aufteilungen der Aufgaben vorhanden sind. Ein Risiko stellt die schlechte Vorbereitung oder unzureichende Einführung der Mitarbeiter/-innen dar, die an der Implementierung der Strategie beteiligt sind, außerdem könnte es durch schlechte Koordination der Arbeitsabläufe zu großen Behinderungen während des Strategie-umsetzungsprozesse kommen. Auch das Informationssystem zwischen den beteilig-ten Personen sollte lückenlos gestaltet werden, um einen permanenten und für die Umsetzung sehr wichtigen Informationsfluss gewähren zu können. Werden die ange-Seminararbeit aus Strategisches Management Seite 5

führten Problem bzw. Risikoquellen nicht berücksichtigt, können unerwartete Schwierigkeiten auftreten, die die Implementierung stark beeinträchtigen, oder gar zu Krisen führen, die den Prozess unterbrechen oder ablenken. Generell kann gesagt werden, dass sich externe Faktoren meist negativ auf den Strategieumsetzungsprozess auswirken und daher von vorne herein berücksichtigt werden sollten, um Problemen vorzubeugen (vgl. Alexander 1985, S. 92).

Werden die beschriebenen Problemquellen zusammengefasst, kristallisieren sich drei wesentliche Bereiche heraus in denen Erfolg und Misserfolg der Strategieumsetzung entschieden werden. Diese sind, die Kommunikation und Erzielung von Commitment, die Verknüpfung von Strategie und Finanzen sowie die Einbindung der Strategieumsetzung in den Managementprozess (vgl. Gabriel 2007, S. 27).

1.1 Elemente des Strategieumsetzungsprozesses

Durch sorgfältige Planung und detaillierte Gestaltung der Umsetzungsprozesse können Betriebe die Gefahrenquellen abschätzen und meist umgehen. Zur genauen Entwicklung dieser Prozessphase, muss ein Unternehmen jedoch die wesentlichen Elemente des Umsetzungsprozesses kennen. In der folgenden Grafik werden die für alle Strategieumsetzungsprozesse gültigen Kernelemente angeführt, die sich in harte und weiche Faktoren einteilen lassen (vgl. Lombriser/Abplanalp 2005, S. 328f.).

Abbildung 3: Harte und weiche Faktoren der Strategieumsetzung

Quelle: in Anlehnung an Lombriser / Abplanap 2005, S. 329

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Ähnlich wie die Gliederung der Faktoren in harte und weiche, wird in der Literatur auch das 7-S-Schema nach McKinsey eingesetzt, um die Elemente des Strategieumsetzungsprozesses zu veranschaulichen. Dieses Modell sieht die Organisation als Gesamtsystem. Es werden sieben Faktoren angeführt, die miteinander in Beziehung stehen, dabei wird davon ausgegangen, dass diese Einflussgrößen die Stärken und Schwächen einer Organisation sowie deren Fähigkeiten bestimmen. Weiters wird darauf hingewiesen, dass sich die Veränderung eines auf alle anderen Elemente auswirken kann. Die Elemente des 7-S-Schema sind einerseits harte Faktoren wie Organisationsstruktur und Systeme und andererseits weiche wie die Mitarbeiter/innen oder der Führungsstil. Die harten Komponenten des Modells werden als ziel-orientiertes und erfolgreiches Geschäftsmodel gesehen, die weichen Elemente ihrerseits bilden ein Führungssystem. Aus der Kombination dieser beiden Systeme resultiert folglich die gewünschte strategische Orientierung, die ein wesentlicher Bestandteil des erfolgreichen Umsetzungsprozesses darstellt (vgl. Schneider et al. 2007, S. 146ff.). Die folgende Grafik stellt nun dieses Modell von McKinsey grafisch dar. Abbildung 4: Das 7-S- Modell von McKinsey

Quelle: in Anlehnung an Peters/Waterman, 1983, S. 3

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Generell und wie aus den oben angeführten Systemen hervorgeht sind:

- die strategieorientierte Organisation,

- gute administrative Instrumente,

- zielgerichtete Motivations- und Belohnungsmethoden,

- gezielte Ressourcen-Zuweisung wie Personal- oder Finanzenaufteilung und

- eine der Strategie angepasste Führungs- bzw. Unternehmenskultur

die wesentlichen Einflussfaktoren, die auf den Strategieumsetzungsprozess wirken (vgl. Lombriser/Abplanalp 2005, S. 330). Organisation

Die Organisation ist ein wesentlicher Bestandteil des Umsetzungsprozesses, so gab schon Alfred Chandler in seiner Theorie „structure follows strategy“ an, dass eine Veränderung der Strategie meist auch eine Anpassung der Organisation eines Unternehmens nach sich zieht. Dieser schon in den 60er Jahren veröffentlichten These zufolge, ist einerseits die Strategie also einer der wichtigsten Einflussfaktoren auf die Unternehmensorganisation, andererseits ist der Erfolg einer Strategieumsetzung von der Schaffung einer strategieorientierten Organisation abhängig. Laut dieser Ansicht wird in der Literatur vorgeschlagen, die Organisation eines Unternehmens so zu gestalten, dass sich die Arbeitnehmer/-innen mit ihrem Verhalten und ihren Fähigkeiten an die strategischen Anforderungen anpassen können. Infolge wird aus dieser Perspektive die Organisation als Rahmenbedingung für das Handeln und Agieren der Mitarbeiter/-innen gesehen (vgl. Chandler 1962, o.S.).

Die von Chandler in aufgestellte These, dass die Unternehmensstrategie die Unternehmensstrukturen steuern und beeinflussen ist in der Literatur ein viel umstrittenes Thema und stößt auf unzählige Widerstände. So werden oft Beispiele angeführt, die sehr deutlich zeigen, dass die Organisationsstruktur in den meisten Fällen die Strategie dominiert. Generell wird jedoch die Übereinstimmung von Strategie und Organisation zur erfolgreichen Zielerreichung im Umsetzungsprozess von allen Vertretern der Literatur als essenziell angesehen (vgl. Camphausen 2007, S.153).

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Ob und welche Strukturen zu welchen Strategien passen und umgekehrt ist auf Grund der zu unterschiedlichen und variierenden Einflussgrößen, die auf die Unter-nehmensorganisation einwirken, schwierig einzuschätzen und es können hierzu kaum allgemein gültige Aussagen getroffen werden. Diese Einflussgrößen, die die Angemessenheit einer Struktur in einem individuellen Fall mitbestimmen, sind:

- Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt,

- Heterogenität des Betriebes,

- Regionale Ausdehnung,

- Form und Bedeutung von Technologien,

- Eigentumsverhältnis des Unternehmens (Inhaber, Führung, etc.);

Allgemein kann also gesagt werden, dass die Anpassung der Organisation eines Unternehmens nur unter Berücksichtigung verschiedener Rahmenbedingungen und auf individuelle Situationen abgestimmt erfolgen kann (vgl. Hungenberg 2004, S. 298). Laut Lombriser und Abplanalp (vgl. 2005, S. 330) gibt es jedoch einige konkrete Anhaltspunkte für die erfolgreiche und praktische Gestaltung der Organisation. Formale vs. informale Strukturen:

Generell bildet die Organisationsstruktur die Voraussetzungen und den Rahmen für die Kommunikations-, Entscheidungs- und Kontrollprozesse. Diese Struktur zu Analysieren stellt jedoch eine Schwierigkeit dar, da jede Organisation wiederum formale und informale Strukturen enthält. Wird nach der Theorie von Mintzberg vorgegangen, so werden die formalen Strukturen nach folgenden Merkmalen bestimmt:

- Wissen und Fähigkeiten

- Arbeitsprozesse und Funktionen

- Zeit

- Output

- Kunden

- Ort

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Die informalen Strukturen in einer Organisation dominieren und beeinflussen die formalen Strukturen. Daher sind Organisationen durch Umwelteinflüsse sowie informalen Einwirkungen sich fortlaufend entwickelnd und keine statischen Systeme. Folglich kann es dazu führen, dass zum Beispiel Entscheidungen oft von Mitarbeiter/-innen getroffen werden, die laut den formalen Strukturen gar nicht die Kompetenz zu diesem Handeln hätten oder Kommunikationen nicht dem formal festgelegten Verlauf folgen (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 330f.). Mechanische vs. organische Organisation

Diese Gliederung ist auf eine Studie von Burns und Stalker zurückzuführen, die in den 60er Jahren gemacht wurde. Dabei wird die organische Struktur als eine Organisation mit wenig Hierarchieebenen, geringer Formalisierung und erheblichen Leitungsspannen gesehen, deren Rollen und Aufgaben kaum eingeschränkt sind und in der die oben genannten informalen Strukturen von großer Bedeutung sind. Folglich ist die organische Organisation sehr flexibel und dynamisch. Mechanische Organisationen haben infolge genau die gegensätzlichen Eigenschaften, d.h. sie verfügen über formale und festgelegte Strukturen. In diesen Organisationen werden Aufgaben klar aufgeteilt und zugewiesen, so dass gesamte Unternehmen wie Maschinen funktionieren. Die mechanische Organisation ist daher nicht flexibel und schränkt die Mitarbeiter/-innen in ihrem Handlungsspielraum ein (vgl. Stern 2003, S. 68). Sowohl die mechanische, als auch die organische Organisation haben Vor- und Nachteile. Die mechanische Struktur eignet sich durchaus für Betriebe mit komplexen und schwierigen Produktionsprozessen, die in stabilen Märkten tätig sind, jedoch ist zu beachten, dass Mitarbeiter/-innen dieser Unternehmen Regeln, Stabilität und einen autoritären Führungsstil respektieren und befolgen sollen, aber auch wollen. Hingegen die organische Organisation ist für Betriebe angemessener und passender, denen zum Beispiel durch Änderungen am Markt oder durch Umwelteinflüsse erforderliche und rasche Anpassungen oder Veränderungen an bzw. in bestimmten Situationen abverlangt werden. Der Nachteil der organischen Organisation ist jener, dass sich Mitarbeiter/-innen mit instabilen Umständen arrangieren müssen und mit unfertigen Strukturen oder raschen Veränderungen gut umgehen sollen. In der heutigen Zeit sind jedoch auf Grund der schnellen Marktänderungen etc. organische Organisa-

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tion beliebter. Möchte ein Betrieb von einer mechanischen auf eine organische Organisation umstellen, so kann dies zu Problemen führen. Vor allem für Mitarbeiter/innen ergeben sich erhebliche Veränderungen. Die Anpassung von einem stabilen und vorgegebenen Umfeld auf einen lockeren und größeren Handlungsspielraum im Unternehmen könnte für die Betroffenen oft problematisch werden und diesen viel Kraft abverlangen. Daher sollten sich Führungskräfte im Vorfeld eines durchzuführenden Wandels immer bewusst sein, dass diese Veränderung eine große Heraus-forderung für sie selbst und das gesamte Unternehmen darstellen kann (vgl. Lombriser/Abplanalp 2005, S. 331). Zentralisation versus Dezentralisation

Eine weitere Eingliederungsform, die in der Literatur sehr häufig erwähnt wird ist jene die nach der Verteilung der Entscheidungsmacht unterteilt. Die Aufteilung der Entscheidungsaufgaben auf die verschiedenen Führungsebenen ist auch unter den Begriffen Zentralisation und Dezentralisation bekannt. Die Dezentralisation beschreibt jene Form der Verteilung der Entscheidungsaufgaben, die in einem gewissen Umfang die Entscheidungsmacht nachgeordnete Organisationseinheiten zuweist. Die Zentralisation beschreibt hingegen das Gegenteil, nämlich das Zusammenfassen von Entscheidungsaufgaben auf der Führungsebene. Beide Formen zeigen nicht nur die Art und Weise der Entscheidungsmachtverteilung, sondern weisen auch Extrempunkte auf. So ist der Extrempunkt der Dezentralisation erreicht, wenn alle Entscheidungsaufgaben auf die nachgeordneten Einheiten übertragen werden. Bei der Zentralisation wäre der Extremwert die vollständige Bündelung dieser Entscheidungsmacht in der Führungsspitze. Beide Extremausprägungen wären in der Praxis nicht möglich, da bei der vollkommenen Dezentralisation keine Unternehmen mehr vorliegen würden und selbst bei ausgeprägt zentral geführten Unternehmen Routineentscheidungen von den Mitarbeitern/-innen getroffen werden. Folglich ist lediglich der Grad der Zentralisation oder Dezentralisation in einem Unternehmen festzulegen und zu bestimmen, d.h. zu bestimmen wie weit die Entscheidungskompetenzen bei den Führungskräften oder ausführenden Kräften in einem Betrieb liegen (vgl. Hungenberg 2004, S. 304).

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Vertikale vs. horizontale Differenzierung

Die oben beschriebene Gliederung nach der Verteilung der Entscheidungsmacht kann auch als vertikale Differenzierung bezeichnet werden. Diese stützt sich auf die Bündelung und Gruppierung von organisatorischen Aufgaben. Ihr Ziel ist es, die Menschen, Aufgaben und Funktionen in allen Bereichen des Betriebes so zu verbinden, dass es sinnvoll ist. Hingegen die horizontale Differenzierung beruht auf der Entscheidung über das Ausmaß der Arbeitsteilung und versucht die Aufgaben so zu verteilen, dass die Unternehmensziele erfolgreich erreicht werden können. Prinzipiell dient diese Gliederung dazu Hierarchieebenen festzulegen und zu bestimmen. Da es in der vertikalen und horizontalen Differenzierung einige typische Strukturen gibt, werden diese Überblicksmäßig in der folgenden Grafik angeführt und beschrieben (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 332).

Abbildung 5: typische Strukturen der vertikalen/horizontalen Differenzierung

Quelle: in Anlehnung an Lombriser / Abplanalp 2005, S. 332-336 Die optimale Organisationsstruktur für alle Situationen und Unternehmen gibt es nicht. Jedoch ist eine Organisationsstruktur dann für einen Betrieb ideal, wenn diese in einem bestimmten Zeitabschnitt perfekt auf die Umwelteinflüsse, Unternehmenssituation, Komplexität und Dynamik der eingesetzten Technologie etc. abgestimmt ist (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 336).

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Hierzu sind Thompson und Strickland (vgl. 1995, S. 242ff.) der Ansicht, dass die Organisationskultur den kritischen Erfolgsfaktoren und den Hauptaufgaben einer gewählten Strategie angepasst werden muss, um erfolgreich einen Wandel durchführen zu können. Dies kann durch die folgenden fünf Schritte erreicht werden:

- Identifizierung von kritischen Aktivitäten und Fähigkeiten, die den Umsetzungsprozess maßgeblich beeinflussen. Diese Aktivitäten und Fähigkeiten sind von der Strategie abhängig, z.B.: Kostenstrategie Kostenkontrolle oder Differenzierungsstrategie Innovationsfähigkeit, Forschung, etc.

- Ermittlung der Beziehungen zwischen kritischen Aktivitäten und Routineaktivitäten. Dies ist eine prozessorientierte Betrachtung und Entwicklung der Abläufe und wird auch im Business Process Reengineering gefordert. Dieses Reengineering dient dazu, Kernprozesse, die sich über verschiedenste Abteilungen und Hierarchiestufen ziehen, ideal einzugliedern und zu koordinieren. Die wesentlichen Merkmale dieses zweiten Schrittes sind:

Kunden als Ausgangspunkt der organisatorischen Gestaltung

Bündelung von Kernprozessen Kernprozesse im Fokus

Bildung von Prozessteams

Vernetzung von Prozessen mit Informationstechnologie

Optimierung von Kosten, Qualität, Zeit und Service durch gut koordinierte Prozesse und Abläufe

Ein erfolgreiches Reengineering erfordert jedoch oft eine komplette Umstrukturierung der Organisation.

- Im dritten Schritt werden Aktivitäten und Prozesse in der Organisationsstruktur abgebildet.

- Festlegung der Entscheidungsaufgaben und des Grades der Autonomie der einzelnen Einheiten in der Organisation.

- Der fünfte und somit letzte Schritt dient dazu, Einheiten in die Organisationshierarchie einzugliedern und diese zu koordinieren.

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Wie schon kurz erwähnt sind auch Informationstechnologien Bestandteil der heutigen Organisationsstrukturen. Diese können den Gestaltungsprozess der Strukturen enorm verbessern und neue Möglichkeiten aufzeigen und sind heute kaum noch von der Strukturgestaltung wegzudenken. In diesem Zusammenhang ist vor allem die T-Form Organisation (technology based organziation) zu erwähnen, die die flache Organisationsstruktur unterstützt und die Leistungsfähigkeit der Führungskräfte steigert. Technology ermöglicht durch Kommunikation und Vernetzung die Verbesserung von Flexibilität in einer Organisation, des Weiteren können Führungskräfte aller Ebenen zeitgleich und pünktlich mit Informationen versorgt werden. Ein weiterer Aspekt des Technologieeinsatzes ist die Erleichterung der Dezentralisierung in einem Unternehmen, aber auch die Integration von Kunden und Lieferanten kann so dem Unternehmen ermöglicht werden. Ein klassisches Merkmal der T-Form Organisation ist, die Überlagerung der physischen Struktur von einer logischen Struktur. Hierbei ist interessant, dass physische Strukturen wie Firmengebäude, Büros, Werkstätten, etc. durch technische Mittel wie Netzwerke, usw. an die logischen Strukturen angepasst werden. Werden also zum Beispiel Mitarbeiter/-innen räumlich getrennt, jedoch durch technische Mittel so vernetzt, dass die räumliche Bedeutung in den Hintergrund tritt, kommt es zu dem Effekt, das physische Strukturen durch technische Unterstützung an die logischen Strukturen angepasst werden. Allgemein kann hier noch angemerkt werden, dass durch den technischen Fortschritt noch viele kreative Gestaltungsmöglichkeiten für Organisationsstrukturen entwickelt werden können, die in Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen werden (vgl. Lucas 1995, S. 5ff.).

1.2 Managementinstrumente- und systeme

Um eine positive Strategieumsetzung zu gewährleisten, sind verschiedene Managementinstrumente- und systeme zu berücksichtigen, die nachstehend genauer beschrieben werden sollen. Zuerst werden Planungssysteme, dann Informationssysteme, danach Analyse- und Kontrollsysteme, Zielsetzungssysteme, Aktionsprogramme und Projektmanagement, Budgetierungs- und Belohnungssysteme behandelt.

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1.2.1 Planungssysteme

Bei der Planungsorganisation muss zuerst festgestellt werden, wer am Planungsprozess beteiligt ist. So spricht man von einer Planungsdezentralisation, wenn die Planungsaufgaben auf Führungsinstanzen in verschiedenen hierarchischen Ebenen aufgeteilt sind (vgl. Thommen / Achleitner 2006, S. 879). Dies hat zur Folge, dass die Pläne für die einzelnen Teilbereiche vom jeweiligen Bereichsleiter erstellt werden, die Gesamtplanung aber die Unternehmensführung übernimmt. Die Planung muss außerdem die Stelle durchführen, die die relevanten Informationen zur Verfügung hat (vgl. Rühli 1988, S. 109ff). Im Gegensatz dazu versteht man unter Planungszentralisation die auf eine Stelle konzentrierten Planungsaufgaben (vgl. Thommen / Achleitner 2006, S. 880).

Ist die Planung eingeführt, muss die Regelung der späteren, periodisch durchzuführenden Planungsrevision erfolgen. Dabei geht es prinzipiell darum, mit welcher Periodizität die mittel- und langfristigen Pläne überarbeitet und angepasst werden sollen. Bei der rollenden Planung wird die ursprüngliche Planung in einem festgelegten Rhythmus überarbeitet und um eine Teilperiode ergänzt. Hingegen wird bei der Blockplanung eine gänzliche Neuplanung am Ende der vorherigen Planperiode vorgenommen (vgl. Thommen / Achleitner 2006, S. 879).

1.2.2 Informationssysteme

Um eine Strategie umsetzen zu können, müssen die betroffenen Stakeholder in Kenntnis derer gesetzt werden, wozu ein angepasstes Informationssystem nützen kann (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S.341). Dabei sind folgende Aspekte zu beachten:

- Im Informationssystem sollen nicht nur Informationen über das eigene Unternehmen, sondern auch über Konkurrenten, Umweltdaten etc. enthalten sein.

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- Informationen sollen nur in dem Maße verbreitet werden, in dem sie für die Mitarbeiter verträglich sind. Außerdem sollen keine Informationen an Konkurrenten gelangen, da diese sonst der eigenen Strategie entgegenwirken könnten.

- Das Informationssystem soll sich nur den wesentlichen Aspekten, also den kritischen Erfolgsfaktoren, die für die Strategie bedeutend sind, widmen.

- Die Informationssauswahl kann bzw. soll auf Basis der Unternehmensvision getroffen werden.

- Das Informationssystem soll sich nach dem Pareto-Prinzip richten, indem es 20 Prozent der Informationen zur Verfügung stellt, die für 80 Prozent des tatsächlichen Informationsbedarfs relevant sind. Dadurch wird ein Überschuss an Informationen vermieden.

- Die Informationen müssen der Zielgruppe vermittelt werden, für die sie relevant sind.

- Die Informationen müssen für alle verständlich sein, weshalb sie zur Veranschaulichung beispielsweise grafisch aufbereitet werden können.

- Sowohl mündlich als auch schriftlich kommunizierte Informationen müssen mi-teinander übereinstimmen. (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 341f)

Vor allem wenn zum Zwecke der Strategieumsetzung größere Veränderungen im Unternehmen durchzuführen sind, dienen Informationssysteme als wesentliches Kommunikationsmittel (vgl. Lombriser / Abplanalp 2005, S. 342).

1.2.3 Analyse- und Kontrollsysteme

Zur Kontrolle der Erfüllung strategischer Aufgaben können einerseits die Finanz-, Personal- und Absatzpläne herangezogen werden, andererseits aber auch die betrieblichen Lagerumschlags-, Produktivitäts- oder Liquiditätskennzahlen mittels derer die Ist-Zahlen analysiert werden können. Außerdem müssen bei der Kontrolle die folgenden Anforderungen gegeben sein, um Zweckmäßigkeit und Erfolg zu garantieren: Relevanz, Genauigkeit, Aktualität, Eindeutigkeit und Effizienz. Der letzte Punkt

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