I

Abstract

Der Bundesligafußball ist aufgrund der zunehmenden Kommerzialisierung und Professionalisierung Gegenstand ökonomischer Analysen geworden. Die Vereine sind dabei weniger als gemeinnützige Idealvereine, sondern vielmehr als auf Märkten operierende Fußballunternehmen zu betrachten. Die von der DFL (Deutsche Fußball Liga) GmbH vorgelegten Zahlen, wonach die Vereine der 1. und 2. Bundesliga zusammen einen Gesamtertrag von rund 1,7 Mrd. Euro in der Saison 2006/07 erwirtschafteten, verdeutlichen den aktuellen Stellenwert des Profifußballs. Aus dieser Größendimension ergibt sich die Erkenntnis, dass ein professionelles Vereinsmanagement unabdingbar wird. Hierbei stellt sich vor allem die Frage, mit welchen Mitteln der geplante sportliche Erfolg erreicht werden kann. Der sportliche Erfolg ist aus marketingbezogener Sicht von großer Bedeutung, da dieser insbesondere den Marketing-Mix erheblich beeinflusst.

An dieser zentralen Fragestellung setzt die vorliegende Arbeit an. Ziel ist es, den Einfluss verschiedener Investitionsalternativen auf den sportlichen Erfolg zu ermitteln. Hierzu werden 14 Prädiktoren theoretisch hergeleitet und deren Einfluss auf und Signifikanz für den sportlichen Erfolg mit Hilfe der ordinalen Regressionsanalyse untersucht.

Dabei zeigt sich, dass die vom Verein getätigten Investitionen in Form von Transferaufkommen, Spieler- und Trainergehältern einen signifikanten Einfluss auf den sportlichen Erfolg ausüben. Hervorzuheben ist die Erkenntnis, dass das Transferaufkommen für Mittelfeldspieler und deutsche Spieler sich signifikant auf die sportliche Performance auswirkt. Stadioninvestitionen hingegen haben keinerlei Einfluss auf den sportlichen Erfolg. Als Fazit lässt sich festhalten, dass die allgemein bekannte These: „Geld schießt Tore“ fundiert bestätigt werden kann. Die Ergebnisse der empirischen Analyse können somit dem Vereinsmana- gement konkrete Hilfestellungen geben.

II

Inhaltsverzeichnis

Abstract.   I

Inhaltsverzeichnis....................................................................................................   II

Abk  ürzungsverzeichnis.  V

Abbildungsverzeichnis.   VIII

Tabellenverzeichnis. X   

1.  Einleitung.  1

2.  Investitionen in den sportlichen Erfolg von Fußballvereinen.  6

2.1  Wesentliche Rahmenbedingungen des deutschen Profifußballs.  6

2.2  Begriffliche Grundlagen.  9

2.2.1  Investition.  9

2.2.2  Sportlicher Erfolg.  10

2.3  Aktueller Forschungsstand.  11

2.4  Relevanz des sportlichen Erfolgs.  13

2.4.1  Marketing-Mix.  13

2.4.1.1  Produktpolitik.  13

2.4.1.2  Preispolitik.  18

2.4.1.3  Kommunikationspolitik.  22

2.4.1.4  Distributionspolitik.  26

2.4.2  Einnahmen aus dem Spielbetrieb.  27

2.4.3  Effizienz von Investitionsentscheidungen des Managements.  29

2.4.4  Entscheidungshilfe für die Investitionsentscheidung der  

Shareholder.   31

3.  Investitionsspezifischen Prädiktoren des sportlichen Erfolgs  

im  Fußballmarkt.  35

3.1  Investitionen in das Humankapital.  35

3.1.1  Transferausgaben.  35

3.1.1.1  Gesamtaufkommen aller Transfers.  35

3.1.1.2  Positionsbezogene Transfers.  37

3.1.1.2.1  Torhüter  37

III

3.1.1.2.2  Abwehrspieler.  39

3.1.1.2.3  Mittelfeldspieler.  41

3.1.1.2.4  Stürmer.  43

3.1.1.3  Altersbezogene Transfers.  44

3.1.1.3.1  Jungtalente.  44

3.1.1.3.2  Etablierte Spieler.  46

3.1.1.3.3  Erfahrene Spieler.  47

3.1.1.4  Nationalitätsbezogene Transfers.  49

3.1.1.4.1  Ausländische Spieler.  49

3.1.1.4.2  Deutsche Spieler.  52

3.1.1.5  Rekordtransfers.  53

3.1.2  Gehaltsausgaben.  55

3.1.2.1  Spielergehälter.  55

3.1.2.2  Trainergehälter.  59

3.2  Investitionen in das Sachkapital.  60

3.3  Hypothesensystem.  65

4.  Empirische Untersuchung im deutschen Fußballmarkt.  67

4.1  Konzeptionelle und methodische Vorüberlegungen:  

Ordinale  Regressionsanalyse.  67

4.2  Datengrundlage.  80

4.3  Operationalisierung.  86

4.3.1  Humankapital.  86

4.3.1.1  Transfers.  86

4.3.1.2  Gehälter.  87

4.3.2  Sachkapital.  88

4.4  Auswertung.  88

4.4.1  Ergebnisse.  88

4.4.2  Gütebeurteilung.  95

5.  Zusammenfassung, zukünftiger Forschungsbedarf und  

Implikationen  für die Praxis  101

IV

Anhang. 106   

Literaturverzeichnis.   112

Verzeichnis  zitierter Internet-Quellen  138

V

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Abs. Absatz

ABW Transferaufkommen in die Abwehrposition im Verhält-

AC Associazione Calcio

AL Transferaufkommen für ausländische Spieler im

ALT1 Transferaufkommen für Spieler, die jünger als 23 Jahre

ALT2 Transferaufkommen für Spieler, die zwischen 23 und

ALT3 Transferaufkommen für Spieler, die älter als 26 Jahre

Bor. Borussia

BVB Ballspielverein Borussia

c.p. ceteris paribus

DE Transferaufkommen für deutsche Spieler im Verhältnis

DFB Deutscher Fußball Bund

DFL Deutsche Fußball Liga

DOSB Deutscher Olympischer Sportbund

VI

€ Euro

E-Mail Electronic Mail

et al. et alii, et aliae, et alia

EUR Euro

FC Fußball Club

GmbH & Co. KGaA Gesellschaft mit beschränkter Haftung & Compagnie Kommanditgesellschaft auf Aktien

GTA Gesamt-Transferaufkommen im Verhältnis zum durchschnittlichen Transferaufkommen aller Teams KMU Kleine und mittlere Unternehmen

MDAX Mid-Cap-Deutscher Aktienindex

MIT Transferaufkommen in die Mittelfeldposition im

MLB Major League Baseball

NBA National Basketball Association

NFL National Football League

NHL National Hockey League

ROI Return on Investment

RSC Royal Sporting Club

RT Tätigung eines Rekordtransfers

SDAX Small-Cap Deutscher Aktienindex

SG Aufkommen für Spielergehälter im Verhältnis zum

SI Stadioninvestitionen im Verhältnis zum durchschnittlichen Aufkommen für Baumaßnahmen aller Teams

Sig. Signifikanz

VII

ST Transferaufkommen in die Stürmerposition im Verhält-

SV Sportverein

Tab. Tabelle

TG Aufkommen für das Trainergehalt im Verhältnis zum

TP Tabellenplatz

TW Transferaufkommen in die Torhüterposition im

UEFA Union of European Football Associations

US Unione Sportiva

USP Unique Selling Proposition

VfB Verein für Bewegungsspiele

VfL Verein für Leibesübungen

WGZ Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank eG

VIII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gesamtertrag der 36 Bundesligavereine……………………………...... 2

Abb. 2: Struktureller Aufbau der Arbeit………………………………............... 5

Abb. 3: Beziehungsgeflecht im deutschen Fußball……………………............... 7

Abb. 4: Leistungserbringung Fußballspiel in der

Wertschöpfungskette…...........................................................…............. 9

Abb. 5: Merchandisingmarkt in der Bundesliga nach Tabellenplatz (in Mio. EUR) - Spielzeiten 1997/98 bis 2002/03................................ 15

Abb. 6: Werbeanzeige des VfB Stuttgarts zur Bewerbung eines

Heimspiels............................................................................................. 23

Abb. 7: Zielgruppen eines Fußballvereins im Rahmen der

Kommunikationspolitik nach Außen..................................................... 23

Abb. 8: Verteilungsschlüssel der Einnahmen aus der Vermarktung der Übertragungsrechte an der Bundesliga.................................................. 28

Abb. 9: Kursentwicklung der BVB-Aktie im Zeitraum 01.07-30.12.2003......... 34

Abb. 10: Transferaufwendungen der nach Tabellenplätzen gruppierten Bundesligavereine in der Saison 2001/2002……………….................. 36

Abb. 11: Die Entwicklung der Gehälter nach Positionen (in Tsd. EUR)

in der 1. Fußball-Bundesliga.................................................................. 39

Abb. 12: Die durchschnittliche Gehaltsentwicklung je Spieler in der 1. Fußball-Bundesliga (in Tsd. EUR).............................................. 56

Abb. 13: Prozentuale und kumulierte prozentuale Häufigkeiten der Tabellenplatzierungen ohne Berücksichtigung einer

Einflussvariable..................................................................................... 68

Abb. 14: Prozentuale Häufigkeiten der Tabellenplatzierungen in Abhängigkeit von der Teamgehaltssumme........................................... 70

IX

Abb. 15: Prozentuale kumulative Häufigkeiten der Tabellenplatzierungen in Abhängigkeit von der Teamgehaltssumme....................................... 70

Abb. 16: Kumulative Verteilungsfunktion Logit.................................................. 73

Abb. 17: Durchschnittliche positionsbezogene Transferaufkommen

je Bundesligaverein (1996/97-2007/08)................................................ 81

Abb. 18: Durchschnittliche altersbezogene Transferaufkommen je

Bundesligaverein (1996/97-2007/08)................................................... 82

Abb. 19: Durchschnittliche nationalitätsbezogene Transferaufkommen je Bundesligaverein (1996/97-2007/08)................................................ 82

Abb. 20: Durchschnittliche Ausgaben für Spielergehälter

je Bundesligaverein (1996/97-2007/08)………………………............ 84

Abb. 21: Durchschnittliche Ausgaben für Stadionbau

je Bundesligaverein (1996/97-2007/08)................................................ 85

Abb. 22: Altersbezogene relative Häufigkeiten am Gesamttransferaufkommen und an der Anzahl der Gesamttransfers (1996/97-2007/08).................. 87

X

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Aufwandsposten der Vereine der 1. Bundesliga (in Tsd. EUR).............. 8

Tab. 2: Markenstärke und Tabellenplatz ausgewählter

Fußball-Bundesligisten.......................................................................... 18

Tab. 3: Trikot- und Arenasponsoren aller Erstligavereine (Saison 2008/09).... 21

Tab. 4: Medieneinnahmen der Bundesliga und 2. Bundesliga in den

vergangenen zehn Spielzeiten................................................................ 27

Tab. 5: Ausländeranteil im Profifußball im Zeitraum

1997/98-2007/08.................................................................................... 49

Tab. 6: Die teuerste „Elf“ aller Zeiten in der Bundesliga.................................. 53

Tab. 7: Ausgewählte Stadionprojekte seit 1998................................................. 62

Tab. 8: Hypothesensystem................................................................................. 66

Tab. 9: Die absolute Häufigkeits- und die prozentuale Verteilung der Erreichung eines bestimmten Tabellenplatzes in Abhängigkeit

der Teamgehaltssumme......................................................................... 69

Tab. 10: Parameterschätzung einer ordinalen Regression (Logit-Link) unter Berücksichtigung der Teamgehaltssumme.................................. 75

Tab. 11: Kollinearitätsdiagnose für Modell 1...................................................... 78

Tab. 12: Kollinearitätsdiagnose für Modell 2………………………………….. 79

Tab. 13: Kollinearitätsdiagnose für Modell 3………………………………...... 79

Tab. 14: Kollinearitätsdiagnose für Modell 4………………………………….. 80

Tab. 15: Geschätzte Parameter für Modell 1....................................................... 90

Tab. 16: Geschätzte Parameter für Modell 2....................................................... 92

Tab. 17: Geschätzte Parameter für Modell 3....................................................... 93

Tab. 18: Geschätzte Parameter für Modell 4....................................................... 94

Tab. 19: Iterationsprotokoll für Modell 1............................................................ 95

Tab. 20: Anpassungsgüte für Modell 1................................................................ 96

XI

Tab.  21: Pseudo-R-Quadrat-Statistik für Modell 1.  97

Tab.  22: Iterationsprotokoll für Modell 2.  97

Tab.  23: Anpassungsgüte für Modell 2.  97

Tab.  24: Pseudo-R-Quadrat-Statistik für Modell 2.  98

Tab.  25: Iterationsprotokoll für Modell 3.  98

Tab.  26: Anpassungsgüte für Modell 3.  98

Tab.  27: Pseudo-R-Quadrat-Statistik für Modell 3.  99

Tab.  28: Iterationsprotokoll für Modell 4.  99

Tab.  29: Anpassungsgüte für Modell 4.  99

Tab  30: Pseudo-R-Quadrat-Statistik für Modell 4  100

1

1. Einleitung

„Die Art und Weise, wie sich der Hang zum Sport im modernen Leben äußert, scheint keine schwerwiegenden wirtschaftlichen Folgen zu haben.“ 1

Diese Aussage aus Thorstein Veblens wissenschaftlicher Studie „Theorie der feinen Leute“ aus dem Jahre 1899 ist ein Beleg dafür, dass man es sich kaum hätte vorstellen können, welche Bedeutung der Sport in der heutigen Zeit haben würdeinsbesondere der Fußball. Jedoch gab es zu dieser Zeit bereits Visionäre, die die Ausmaße des professionellen Fußballs angekündigt hatten. „Football is a big business.“ ² Dieses Zitat von William McGregor, Gründer der englischen Fußball-Liga, drückt eine Vorahnung davon aus, welchen wirtschaftlichen Stellenwert der professionelle Fußball einmal haben würde.

Aussagen wie „Des Deutschen liebstes Kind“ oder „Die schönste Nebensache der Welt“, die über Fußball gemacht werden, unterstreichen dessen Stellenwert. Fußball ist die mit Abstand beliebteste Sportart in Deutschland. Folgende Merkmale unterstreichen diese These:

• Der Deutsche Fußball Bund (DFB) zählt rund 6,5 Mio. Mitglieder und ist somit der größte Sportverband im Deutschen Olympischen Sportbund (DOSB) 3

• Rund 36 Mio. Menschen können in Deutschland als fußballinteressiert eingestuft werden 4

• Fußball zählt zu den beliebtesten TV-Sportarten in Deutschland 5

• 99,5 Prozent der Bundesbürger ab 14 Jahren geben an, die Bundesliga zu kennen 6

• Rund 38.000 Zuschauer kommen pro Bundesligaspiel in ein Stadion 7

¹ Veblen (1986), S. 260.

² McGregor (1905), S. 1.

³ Vgl. DFB (2008) - Der DFB: Mitglieder-Statistik.

⁴ Vgl. Sportfive (2002), S. 128.

⁵ Vgl. Sportfive (2007), S. 112.

⁶ Vgl. DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 18.

⁷ Vgl. DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 19.

2

Der professionelle Fußball ist zweifellos zu einem wichtigen Zweig der Unterhaltungsindustrie avanciert und damit von hoher ökonomischer Relevanz. Dies zeigt sich auch daran, dass die Fußballvereine ⁸ der ersten und zweiten Bundesliga eher als Fußballunternehmen zu bezeichnen sind und von der Umsatzgröße her den „KMU“, also den kleinen und mittleren Unternehmen, zuzuordnen sind. ⁹ Der Gesamtertrag der 36 Vereine (1. und 2. Liga) ist in den vergangenen Jahren kontinuierlich gestiegen. Rund 1,75 Mrd. Euro (siehe Abbildung. 1) in der Saison 2006/07 - das ist so viel, wie manche Unternehmen im M-DAX an Erträgen zu verzeichnen haben. 10

Abb. 1: Gesamtertrag der 36 Bundesligavereine

Quelle: DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 17.

Somit wird ein professionelles Vereinsmanagement selbstverständlich, um ökonomische und sportliche Anforderungen zu bewältigen. ¹¹ Die Maximierung des sportlichen Erfolgs unter der Nebenbedingung der Einhaltung der finanziellen Stabilität, steht dabei im Vordergrund. ¹² Es stellt sich die Frage, mit welchen Mitteln der sportliche Erfolg erreicht werden kann. Besonders Trainer und Vereinsmanager haben ein großes Interesse an der richtigen Antwort darauf - sind sie es doch, die bei sportlichen Krisen medienwirksam verantwortlich gemacht werden. In solchen Fällen greifen im Allgemeinen die Gesetzesmäßigkeiten des

⁸ Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe „Fußballunternehmen“, „Club“ und „Verein“

ungeachtet der Rechtsformproblematik der Einfachheit halber synonym verwendet.

⁹ Vgl. Kern (2005), S. 1.

¹⁰ Vgl. DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 3.

¹¹ Vgl. Littkemann/Sunderdiek (2002), S. 67.

¹² Vgl. Teichmann (2007), S. 54.

3

Fußballs, was nichts anderes bedeutet als die Entlassung des Führungspersonals (Trainer/Trainerstab, Managementmitglieder).

Ein unbestreitbar wesentlicher Einflussfaktor für den sportlichen Erfolg sind die vom Verein getätigten Investitionen. So hat der deutsche Rekordmeister FC Bayern München in der Saison 2007/08 alleine für Spielertransfers 79,2 Mio. Euro ausgegeben. ¹³ Erhebliche finanzielle Mittel fließen auch in die Verbesserung der Infrastruktur. So sind die Stadien vieler deutscher Fußballclubs in den vergangenen Jahren umfassend modernisiert bzw. durch Neubauten ersetzt worden. Die Bedeutung von Investitionen in sonstige betriebliche Aktivitäten wie der Aufbau neuer Vertriebswege für Merchandising-Produkte nimmt ebenfalls zu. ¹⁴ Die Bundesligisten stehen bei Investitionsentscheidungen vor großen Herausforderungen, da diese zu den folgenschwersten im Unternehmen gehören. ¹⁵ Einerseits ist es - besonders für finanzschwache Vereine - schwer, umfangreiche Investitionen zu tätigen, andererseits steht den Vereinen eine Vielzahl von Investitionsalternativen zur Auswahl. Sind die Investitionen einmal getätigt, können sie nur schwer rückgängig gemacht werden. Das Risiko ist daher beträchtlich und kann im Falle einer Fehlinvestition den sportlichen Klassenerhalt gefährden.

Vor diesem Hintergrund stellen sich folgende zentrale Fragen: Kann sportlicher Erfolg durch die Höhe der in verschiedenen Bereichen getätigten Investitionen erklärt werden? Und wenn dem so ist, in welchen Bereichen sind Investitionen am sinnvollsten? Kann also sportlicher Erfolg planbar sein? Die Frage, ob und wie Erfolg käuflich ist und inwiefern Teams ihre Möglichkeiten ausschöpfen, ist vor allen Dingen für die Vereinsführung von großer Bedeutung.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Einfluss verschiedener Investitionsalternativen auf den sportlichen Erfolg zu ermitteln. Des Weiteren wird ergründet, ob sportlicher Erfolg durch die in Geld gemessenen Investitionen überhaupt erklärt wird. Es liegt im Interesse aller Vereinsfunktionäre, die Ursachen des sportlichen Erfolgs aufzudecken. Die Ergebnisse dieser Untersuchung können damit dem

¹³ Vgl. Transfermarkt.de (2008) - FC Bayern München - Transfers 2007/08.

¹⁴ Vgl. Crasselt (2004), S. 221.

¹⁵ Vgl. Korndörfer (2003), S. 280.

4

Vereinsmanagement konkrete Hilfestellungen geben. Aufgrund der Problemstellung gestaltet sich der Aufbau der vorliegenden Arbeit wie folgt:

Im zweiten Kapitel werden zunächst die wesentlichen Rahmenbedingungen auf Liga- und Vereinsebene im deutschen Profifußball vorgestellt. Des Weiteren werden begriffliche Grundlagen geklärt. Im Fokus steht die Relevanz des sportlichen Erfolgs für den Marketing-Mix und für sonstige betriebswirtschaftliche Kernfelder von Vereinen. Im darauf folgenden Kapitel werden investitionsspezifische Prädiktoren des sportlichen Erfolgs hergeleitet und Hypothesen bzgl. ihrer Auswirkungen auf den sportlichen Erfolg formuliert. Im Mittelpunkt stehen dabei Investitionen in Human- und Sachkapital. Im vierten Kapitel wird die konzeptionelle Vorgehensweise der Untersuchung näher erläutert, insbesondere deren Datengrundlage und Operationalisierung. Im Fokus stehen die Ergebnisse dieser Untersuchung. Die Arbeit schließt im fünften Kapitel mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und mit Hinweisen auf den zukünftigen Forschungsbedarf sowie auf Implikationen für die Praxis. Abbildung 2 zeigt den strukturellen Aufbau der vorliegenden Arbeit.

Abb. 2: Struktureller Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung.

6

2. Investitionen in den sportlichen Erfolg von Fußballvereinen

2.1 Wesentliche Rahmenbedingungen des deutschen Profifußballs

Die wesentlichen Rahmenbedingungen des Fußballs lassen sich in zwei Ebenen unterteilen. Die erste Ebene (Metaebene) bezieht sich auf die institutionellen Rahmenbedingungen auf Ligaebene, die den organisatorischen Rahmen des professionellen Fußballs spannen. Die zweite Ebene (Vereinsebene) beschreibt die grundlegenden Charakteristika der Geschäftstätigkeit von Fußballvereinen. Somit beschreiben beide Ebenen die notwendigen Voraussetzungen für einen reibungslosen Ablauf der Wettkampfspiele im Rahmen der Fußball-Bundesliga.

Die Metaebene ist durch eine zentrale Institution in Form eines Verbandes oder durch eine gemeinsame Institution der beteiligten Mannschaften gekennzeichnet. Eine übergeordnete Institution des Fußballs in Deutschland ist der Deutsche Fußballbund (DFB), welcher neben repräsentativen Aufgaben vor allem verbandsleitende und regelüberwachende Aufgaben wahrnimmt. In der Vergangenheit erstreckte sich dies sowohl auf den Amateur- als auch auf den Profifußball. Die gemeinschaftliche Organisation von Breitensport und professionellem Fußball unter dem Dach des DFB führte jedoch mit zunehmender Kommerzialisierung der professionellen Ligen zu wachsenden Interessenkonflikten innerhalb der Dachorganisation. Daraufhin wurde die Verantwortung für Organisation (beispielsweise des Spielbetriebes) und Vermarktung (beispielsweise der Fernsehrechte) der ersten und zweiten Bundesliga an die neu geschaffene Institution „Die Liga Fußball-Verband e.V.“ übertragen, einem ordentlichen Mitglied des DFB. ¹⁶ In ihm haben sich die lizenzierten Vereine der ersten und zweiten Fußball-Bundesliga zusammengeschlossen. ¹⁷ Die operativen Aufgaben des Ligaverbandes nimmt dessen 100%ige Tochter, die „Deutsche Fußball Liga GmbH“ (DFL), wahr. ¹⁸ Das Beziehungsgeflecht im deutschen Fußball verdeutlicht Abbildung 3.

¹⁶ Das Verhältnis zwischen Ligaverband und DFB ist im Grundlagenvertrag von 2000, Abs. 6-8

sowie der DFB-Satzung § 16 geregelt. Vgl. hierzu DFB (2004) - Grundlagenvertrag; DFB

(2007) - DFB-Satzung.

¹⁷ Vgl. Freyberg (2005), S. 6.

¹⁸ Vgl. Fritz (2006), S. 13 f.

Abb. 3: Beziehungsgeflecht im deutschen Fußball

Quelle: Klimmer (2004), S. 137.

Um die zweite Ebene (Vereinsebene) näher zu beleuchten, lohnt es sich, das Konzept der Wertschöpfungskette hinzu zu ziehen. Die Leistungserbringung eines Fußballvereins lässt sich vereinfacht in die drei Funktionsbereiche Beschaffung, Produktion und Absatz gliedern. Auf der Beschaffungsseite müssen sowohl sachliche als auch personelle Ressourcen bezogen werden. Eine wichtige sachliche Ressource, die es zu beschaffen gilt, ist das Stadion, in welchem das Produkt „Fußballspiel“ hergestellt wird. Es dient einerseits als notwendige Voraussetzung zur Austragung der Meisterschaftsspiele in Form eines Spielfeldes, andererseits ermöglicht es dem Publikum, von Steh- oder Sitzplätzen aus das Geschehen zu beobachten. Neben der Bereitstellung eines Stadions gilt der Einsatz von Humankapital als weiterer Inputfaktor und ist somit eine unabdingbare Voraussetzung zur Teilnahme am Ligawettbewerb. Hierzu zählt das Rekrutieren von Profispielern, Trainern mit dessen Trainerstab, Verwaltungs- und Management-

8

mitgliedern. Insbesondere das Transfergeschäft, ¹⁹ also der Vereinswechsel eines Spielers, ist eines der wichtigsten Aktionsfelder eines Fußballvereins. Es ist das „tägliche Brot“ eines Unternehmens; halten doch die Vereine ganzjährig Ausschau (unabhängig von den festgelegten Transferperioden) nach vielversprechenden Spielern, die ihrem Verein eine höhere Qualität geben sollen. Bei der Beschaffung von Humankapital muss insbesondere dessen Vergütung in Betracht gezogen werden, um die Vorteilhaftigkeit der Beschaffung ganzheitlich bewerten zu können. Im Gegensatz zu konventionellen Unternehmen, in welchen die Mitglieder der Unternehmensleitung die höchsten Entlohnungen erhalten, werden bei Fußballvereinen die Spieler/Trainer als die für die operativen Aktivitäten zuständige Personengruppe am höchsten entlohnt. Tabelle 1 gibt ausführlich die Ausgabenposten der Vereine in der 1. Bundesliga wieder.

Tab. 1: Aufwandsposten der Vereine der 1. Bundesliga (in Tsd. EUR)

Quelle: DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 169.

Auf der Fertigungsseite steht die Herstellung der Leistung „Fußballspiel“ im Mittelpunkt, welche u.a. durch die Kombination der oben genannten Inputfaktoren erreicht wird. Jedoch ist eine einzelne Mannschaft nicht in der Lage, ein Fußballspiel zu produzieren. Professioneller Mannschaftssport kann daher als „Teamproduktion“ bzw. als „invertierte Kuppelproduktion“ aufgefasst werden, bei der zwei

¹⁹ Das Transfergeschäft, insb. die Festlegung der Transferperioden, wird durch den europäischen

Fußballverband UEFA geregelt.

9

Produzenten ein Produkt herstellen. ²⁰ Abschließend erfolgt der Absatz im Stadion, wo Zuschauer das Produkt „Fußballspiel“ konsumieren. Dieser erbrachte sportliche Output wird von Fußballvereinen auf unterschiedlichen Absatzmärkten vermarktet und erzielt dabei Erlöse aus dem Verkauf von Eintrittskarten, medialen Verwertungsrechten, Nutzungsrechten von Sponsoren und Fan-Artikeln. Abbildung 4 gibt detailliert Auskunft über den Leistungserstellungsprozess in einem Fußballverein.

Abb. 4: Leistungserbringung Fußballspiel in der Wertschöpfungskette

Quelle: Freyberg (2005), S. 10.

2.2 Begriffliche Grundlagen

2.2.1 Investition

Die ältere Fachliteratur versteht unter Investitionen die langfristige Anlage von Geldkapital in materielles Anlagevermögen (Sachanlageinvestitionen). ²¹ „Die moderne Investitionsliteratur dagegen bezieht in den Investitionsbegriff auch das weitere „werbende“ Vermögen der Unternehmung mit ein, so das immaterielle Anlagevermögen, das Finanzanlagevermögen und Teile des Umlaufvermögens, wie etwa Vorräte und Forderungen.“ ²² „Darüber hinaus wird der moderne, erweiterte Investitionsbegriff heute immer mehr auch auf betriebliche Tatbestände

²⁰ Vgl. Neale (1964), S. 2 ff.; Teichmann (2007), S. 83.

²¹ Vgl. Korndörfer (2003), S. 279; Eichhorn (2005), S. 252.

²² Korndörfer (2003), S. 279.

10

bezogen, die sich nicht unmittelbar auf der Vermögensseite der Bilanz niederschlagen, so etwa bei den Begriffen Bildungsinvestitionen, Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen, Werbeinvestitionen oder etwa Investitionen in die Organisationsstruktur bzw. die Organisationskultur.“ ²³ Somit wird deutlich, dass neben den Sachinvestitionen auch Humaninvestitionen - im Sinne der Schaffung von Stellen - sowie der Einstellung von Personal und der Verbesserung des Know-hows ein wichtiger Stellenplatz eingeräumt wird. ²⁴ Abschließend werden in den erweiterten Investitionsbegriff auch Investitionen in ganze Geschäftsfelder oder der Erwerb von Unternehmen mit einbezogen. ²⁵ Zusammenfassend handelt es sich bei Investitionen um das Umwandeln von Geldkapital (Geldmittel) in Produktivgüter. 26

2.2.2 Sportlicher Erfolg

Sportlicher Erfolg ist die wichtigste Zielgröße eines Fußballvereins. ²⁷ Seine Maximierung ist bedeutsamer als die Maximierung von Gewinnen. ²⁸ „Dabei steht der kurzfristige sportliche Erfolg, d.h. eine bestmögliche Platzierung am Ende der Saison im Vordergrund.“ ²⁹ „Der Saisonerfolg wird gewährleistet durch die Erfolge an den einzelnen 34 Spieltagen bzw. den einzelnen Rundenspielen in nationalen wie internationalen Wettbewerben.“ ³⁰ Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird der sportliche Erfolg in Form des erreichten Tabellenplatzes am Saisonende gemessen. 31

²³ Korndörfer (2003), S. 279.

²⁴ Vgl. Eichhorn (2005), S.253; Korndörfer (2003), S. 279.

²⁵ Vgl. Korndörfer (2003), S. 279.

²⁶ Vgl. Korndörfer (2003), S. 279.

²⁷ Vgl. Galli/Wagner/Beiersdorfer (2002), S. 214; Haas (2002a), S. 67; Lehmann/Weigand (1997),

S. 385; Schwendowius (2002), S. 113; Swieter (2002), S. 63; Wehrle/Heinzelmann (2004), S.

352.

²⁸ Vgl. Hübl/Swieter (2002), S. 31 ff.; Gömmel (2002), S. 1.

²⁹ Freyberg (2005), S. 17.

³⁰ Freyberg (2005), S. 17.

³¹ Für die Bestimmung des sportlichen Erfolgs gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten (vgl.

Lehmann/Weigand (1997), S. 388; Korthals (2005), S. 155). Da im Rahmen der empirischen

Untersuchung die ordinale Regression verwendet wird (siehe Kapitel 4), eignet sich der

Tabellenplatz als Maß des sportlichen Erfolges. Es handelt sich dabei um eine diskrete, ordinal

ausgeprägte Variable. Ein Vergleich zwischen Objekten im Hinblick auf höhere bzw. niedrigere

Merkmalsausprägungen ist möglich. Die Angabe der Distanz zwischen den in Rangstufen

eingestuften Merkmalsträgern ist allerdings nicht möglich (vgl. Homburg/Krohmer (2003), S.

218). Zahlreiche Studien verwenden den Tabellenplatz als sportlichen Erfolgsindikator (siehe

Szymanski/Kuypers (1999), S. 164 ff.; Swieter (2002), S. 69; Frick/Lehmann/Weigand (1999),

S. 495 ff.; Hungenberg/Wulf (2005), S. 15).

11

Die Betonung des sportlichen Erfolgs hat kulturelle und institutionelle Gründe. Der europäische Fußball stammt aus einer Tradition des rein sportlichen Wettkampfes, in der eine ökonomische Gewinnerzielungsabsicht nicht nur nicht angestrebt, sondern sogar verpönt war. ³² In institutioneller Hinsicht war den Vereinen auf Grund ihrer Rechtsform als Idealverein eine Gewinnerzielung schon rein rechtlich nicht gestattet. 33

2.3 Aktueller Forschungsstand

Zahlreiche Untersuchungen zum Thema Sportökonomie bzw. Sportmanagement beziehen sich auf die Funktionsweise von Märkten im professionellen Team-sport. Die Pionierstudie zu diesem Thema erarbeitete Rottenberg (1956), welcher den Arbeitsmarkt für amerikanische Baseballspieler analysierte. ³⁴ Im Mittelpunkt dieser und nachfolgender Untersuchungen steht eine effiziente Organisation der Liga. Insbesondere die Ausgeglichenheit der Liga war schon immer ein zentrales Anliegen aller Verbandsfunktionäre und somit Ausgangspunkt vieler empirischer Arbeiten. Aus den dabei gewonnenen Erkenntnissen zur Funktionsweise der betrachteten Märkte, können Rückschlüsse für die Erklärung des Erfolgs einzelner Fußballunternehmen gezogen werden. ³⁵ Dazu gibt es zahlreiche Studien, die im Rahmen des professionellen Teamsports auf einen signifikanten Einfluss der Ressourcenausstattung auf den sportlichen Erfolg verweisen.

So haben bereits Dell’Osso/Szymanski (1991) in ihrer Untersuchung zur englischen Fußballprofiliga erkannt, dass Investitionen in das Humankapital einen signifikanten Einfluss auf den sportlichen Erfolg ausüben. ³⁶ Einen positiven Zusammenhang zwischen Lohnausgaben der Vereine und der durchschnittlichen Ligaplatzierung bestätigen auch Szymanski/Kuypers (1999) in ihrer Studie zum englischen Profifußball. ³⁷ Quirk/Fort (1999) hingegen kamen zu dem Schluss, dass Teamgehälter und sportliche Performance nur in der National Basketball Association (NBA) und der National Hockey League (NHL), nicht aber in der Major League Baseball (MLB) und in der National Football League (NFL),

³² Vgl. Fritz (2006), S. 21.

³³ Vgl. Fritz (2006), S. 21.

³⁴ Vgl. Rottenberg (1956), S. 242 ff.

³⁵ Vgl. Fritz (2006), S. 4.

³⁶ Vgl. Dell’Osso/Szymanski (1991), S. 166 ff.

³⁷ Vgl. Szymanski/Kuypers (1999), S. 157 ff.

12

signifikant positiv korreliert sind. ³⁸ Frick (2004) erwähnt in seiner Studie, dass die für den professionellen Fußball in Westeuropa verfügbaren Untersuchungen (vgl. Forrest/Simmons (2002, 2003); Lehmann/Weigand (1997); Frick/Lehmann/ Weigand (1999); Szymanski (2000); Szymanski/Kuypers (1999); Szymanski/Smith (1997); Hall/Szymanski/Zimbalist (2002)) zu dem Schluss kommen, dass die Entlohnung der Spieler einen ungleich größeren signifikant positiven Einfluss auf die Team-Performance hat, als dies in den nordamerikanischen Ligen der Fall ist. ³⁹ Frick (2004) kann in seiner Untersuchung zur Fußball-Bundesliga neben den Spielergehältern auch einen signifikanten Zusammenhang zwischen Trainergehältern und sportlichem Erfolg nachweisen. Swieter (2002) zeigt in seiner Studie einen signifikanten Zusammenhang zwischen Teaminvestition, bestehend aus den Gehaltsausgaben und Transferzahlungen der Vereine, und sportlichem Erfolg. 40

Des Weiteren haben Lehmann/Weigand (1997) in ihrer empirischen Arbeit für die Fußball-Bundesliga bewiesen, dass erfolgreiche Vereine im Durchschnitt über einen deutlich höheren Etat verfügten, als weniger erfolgreiche Vereine. ⁴¹ Dabei haben die Höhe der gezahlten Ablösesummen und Trainergehälter einen positiven Einfluss auf den sportlichen Erfolg. Die Studie von Erning (2000) bestätigt ebenso einen positiven Einfluss der Etathöhe auf den sportlichen Erfolg. ⁴² Jedoch konnte die finanzielle Ressourcenausstattung den sportlichen Erfolg nicht zur Gänze erklären, weshalb weitere Untersuchungen durchgeführt wurden, die nicht-finanzielle Einflussfaktoren berücksichtigen. 43

Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass es zum Thema Sportökonomie bzw. Sportmanagement eine Vielzahl empirischer Arbeiten gibt. Jedoch fehlt es an Untersuchungen, die eine umfassende Betrachtung der Verwendung finanzieller Mittel und deren Einfluss auf den sportlichen Erfolg vornehmen. Wie der oben erwähnte Forschungsstand zeigt, betrachten die meisten Studien lediglich den bivariaten Zusammenhang zwischen Entlohnung und sportlichem Erfolg. Die vorliegende Diplomarbeit soll helfen, diese Lücke zu schließen.

³⁸ Vgl. Quirk/Fort (1999), S. 201 ff.

³⁹ Vgl. Frick (2004), S. 75 f.

⁴⁰ Vgl. Swieter (2002), S. 69 ff.

⁴¹ Vgl. Lehmann/Weigand (1997), S. 381 ff.

⁴² Vgl. Erning (2000), S. 1 ff.

⁴³ Vgl. hierzu Teichmann (2007), S. 154 ff.; Gaede/Kleist/Schecke (2002), S. 21; Littkemann/Kleist

(2002), S. 181 ff.

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2.4 Relevanz des sportlichen Erfolgs

2.4.1 Marketing-Mix

2.4.1.1 Produktpolitik

„Die Produktpolitik eines Unternehmens ist das Resultat aller Entscheidungen, die sich auf die Gestaltung bestehender und zukünftiger Produkte des Unternehmens beziehen.“ ⁴⁴ Ihre Aufgabe ist es, ein an den Bedürfnissen der Nachfrager orientiertes Angebot zu konzipieren. „Nicht nur die Produkte selbst, sondern auch die Wahrnehmung der Produkte durch die Kunden sind wichtig für den Markterfolg.“ ⁴⁵ Diese kann gezielt durch ein effektives Markenmanagement des Unternehmens gesteuert werden. ⁴⁶ Die Produktpolitik wird auch als das Herz des Marketings bezeichnet. 47

Das Kernprodukt ⁴⁸ eines Fußballvereins ist das Fußballspiel. ⁴⁹ Dieses kann nicht von einem Team isoliert produziert werden, ⁵⁰ jedoch kann ein einzelnes Team einen erheblichen Einfluss auf das Spiel ausüben. Somit müssen sich die Vereine die Frage stellen, ob ihr Kernprodukt attraktiv genug ist und dieses die qualitätsbezogenen Erwartungen der Nachfrager erfüllen kann, um die strategischen Marketingziele (beispielsweise Imagesteigerung) zu erreichen. ⁵¹ Welche Eigenschaften ein attraktives bzw. qualitativ hochwertiges Fußballspiel ausmachen, ist schwierig zu bestimmen. ⁵² Die Attraktivität eines Fußballspiels kann u.a. durch die Anzahl der geschossenen Tore gemessen werden. ⁵³ Lehmann/Weigand (1997) weisen in ihrer Studie nach, dass sportlich erfolgreiche Vereine mehr Tore schießen als weniger erfolgreiche Vereine. ⁵⁴ So kann der sportliche Erfolg einer Mannschaft als deren Qualitätsstandard im Vergleich zu anderen Mannschaften

⁴⁴ Homburg/Krohmer (2003), S. 458.

⁴⁵ Homburg/Krohmer (2003), S. 458.

⁴⁶ Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 458.

⁴⁷ Vgl. Wöhe (2002), S. 500.

⁴⁸ In der Literatur auch Dienstleistung genannt. Vgl. hierzu Teichmann (2007), S. 89.

⁴⁹ In der Literatur wird auch von einem Leistungsbündel gesprochen, welches neben dem

Kernprodukt sog. Sekundärleistungen berücksichtigt. Vgl. hierzu Welling (2004), S. 280 ff.

⁵⁰ Vgl. Büch/Frick (1999), S. 113.

⁵¹ Vgl. Bühler/Nufer (2008), S. 345.

⁵² Vgl. taz.de (2003) - Die fragwürdige Schönheit des Fallrückziehers an der Mittellinie.

⁵³ Vgl. Peel/Thomas (1992), S. 329; Readers-Edition.de (2007) - Von Ferngläsern, Discos und

Lazaretten.

⁵⁴ Vgl. Lehmann/Weigand (1997), S. 7.

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derselben Liga verwendet werden. ⁵⁵ Vereinfacht gesagt, wird die Qualität des Spiels einer Mannschaft in der Regel am Tabellenplatz erkennbar. ⁵⁶ Neben der Anzahl der geschossenen Tore ist die Zuschauernachfrage an einem Fußballspiel ein Indikator für die Spielqualität der Mannschaft. ⁵⁷ Die Studie von Czarnitzki/Stadtmann (2002) und Gärtner/Pommerehne (1978) zeigt, dass erfolgreiche Vereine in der 1. Bundesliga mehr Zuschauer anziehen als weniger erfolgreiche Vereine. ⁵⁸ „Naturally, a team that is successful can expect a higher attendance than a bad performing one.” ⁵⁹ „As predicted, the current form of a team influences attendance figures.” ⁶⁰ Roy (2004) stellt in seiner Untersuchung ebenso einen signifikanten Zusammenhang zwischen aktuellem sportlichen Erfolg und Ticketnachfrage fest. 61

Sportlicher Erfolg in Form der Teilnahme an einem der europäischen Wettbewerbe (Champions League bzw. UEFA-Cup) verleiht dem Kernprodukt „Fußballspiel“ eine Qualitätssteigerung. Die Teilnahme an solchen Wettbewerben kommt im marketingorientierten Sinne einer Marktentwicklung gleich, da das bestehende Produkt „Fußballspiel“ in einem anderen Markt (Champions League bzw. UEFA-Pokal) angeboten wird. In einer Befragung von Fußballinteressierten wird die Champions League spektakulärer empfunden als die Fußball-Bundesliga. ⁶² Darum versprechen diese Spiele große Aufmerksamkeit und hohe Attraktivität, ⁶³ da die Zuschauer außerhalb des Bundesliga-Alltags auch Begegnungen mit europäischen Spitzenteams wie Manchester United, Real Madrid etc. genießen können. Aus diesen Ausführungen lässt sich festhalten, dass sportlicher Erfolg zu einem qualitativ höherwertigen Produkt beiträgt.

Neben dem Kernprodukt „Fußballspiel“ lässt sich ein weiteres Produkt identifizieren. Hierbei handelt es sich um das Angebot von Fanartikeln der Clubmannschaft, das in der Fachsprache unter Merchandising erfasst wird. Dieses erfüllt für den Verein zwei Aufgaben: erstens eine Stärkung der Fanbindung bzw. der eigenen

⁵⁵ Vgl. Gärtner/Pommerehne (1978), S. 92 f.; Schellhaaß (2000), S. 65.

⁵⁶ Vgl. Bertrams/Bieling/Eschweiler (2004), S. 174.

⁵⁷ Vgl. Korthals (2005), S. 79.

⁵⁸ Vgl. Czarnitzki/Stadtmann (2002), S. 101 ff.; Gärtner/Pommerehne (1978), S. 88 ff.

⁵⁹ Czarnitzki/Stadtmann (2002), S. 111.

⁶⁰ Czarnitzki/Stadtmann (2002), S. 111.

⁶¹ Vgl. Roy (2004), S. 131 ff.

⁶² Vgl. DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 55.

⁶³ Vgl. DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 41.

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Vereinsmarke, und zweitens das Erzielen von Erlösen. ⁶⁴ Aufgabe des Merchandisings ist es, das Markenzeichen eines Vereins auf andere Produkte und Dienstleistungen zu übertragen. ⁶⁵ Als Einflussfaktoren für den Erfolg im Merchandising gaben die Entscheidungsträger in den Vereinen in einer Umfrage von Rohlmann (2001) in erster Linie den sportlichen Erfolg als Leistungstreiber an. ⁶⁶ So entfielen beispielsweise in der Saison 2002/03 71,3 % der gesamten Merchandising-Erlöse auf die auf den ersten fünf Rängen platzierten Fußballunternehmen (vgl. Abbildung 5). 67

Abb. 5: Merchandisingmarkt in der Bundesliga nach Tabellenplatz (in Mio. EUR) - Spielzeiten

1997/98-2002/03

Quelle: Rohlmann (2001, 2003)

Jedoch ist sportlicher Erfolg nicht die alleinige Einflussgröße auf die Höhe der Merchandising-Einnahmen. So erzielte Bayer Leverkusen in der Saison 2001/02, in der die Mannschaft mit dem 2. Platz in der Meisterschaft sowie den Finalteilnahmen in der Champions League und im DFB-Pokal den wohl größten Erfolg in ihrer Vereinsgeschichte erreichte, den geringsten Merchandising-Umsatz aller Vereine in der 1. Bundesliga. ⁶⁸ Die geringen Umsätze sind bei Bayer Leverkusen wohl auf eine mangelnde Fanbasis und eine nicht vorhandene Club-Tradition

⁶⁴ Vgl. Fritz (2006), S. 32.

⁶⁵ Vgl. Fritz (2006), S. 32.

⁶⁶ Vgl. Kern/Haas/Dworak (2002), S. 428 ff.

⁶⁷ Vgl. hierzu auch DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 174.

⁶⁸ Vgl. Korthals (2005), S. 115.

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zurückzuführen. ⁶⁹ Dennoch wird dem sportlichen Erfolg in Bezug auf die Höhe der Merchandising-Einnahmen eine große Bedeutung beigemessen.

Neben dem sportlichen Abschneiden der Mannschaft ist vor allem auch die Attraktivität der Vereinsartikel maßgeblich für den Erfolg im Fanartikelbusiness. ⁷⁰ So zeigt die Studie von Rohlmann (2006), welche im Rahmen einer Befragung aller Merchandising-Manager der ersten und zweiten Bundesliga die Erfolgsfaktoren des Merchandising-Geschäfts ermittelt, dass in der Saison 2002/03 die Fanartikelattraktivität die wichtigste Einflussgröße darstellt. ⁷¹ Da sportlich erfolgreiche Vereine höhere Merchandising-Erlöse (vgl. Abbildung. 5) verbuchen als weniger erfolgreiche Vereine, liegt die Vermutung nahe, dass erfolgreiche Vereine eher in der Lage sind, ein attraktives Produktprogramm anzubieten, beispielsweise aufgrund von professionellen Strukturen im Merchandising-Bereich. Aus Mangel an empirischen Erkenntnissen lässt sich diese These jedoch nicht verifizieren.

Das sportliche Abschneiden einer Mannschaft scheint auch Auswirkungen auf das Produktprogramm von Fanartikeln zu haben. So wird in der Studie von Rohlmann (2006) nachgewiesen, dass bei einem Erstligaabstieg sich Anpassungs-herausforderungen für einen Verein ergeben. Dies betrifft vor allem einen reduzierten Sortimentsumfang und ein geringeres Angebot an neuen Produkten. 72

Im Rahmen der Produktpolitik kommt dem Markenmanagement eine besondere Bedeutung zu. „Die Marke ist ein in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen der Marke fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung.“ ⁷³ Aufgrund einer zunehmenden Wettbewerbsintensität und einem ständig wachsenden Freizeitangebot müssen sich Vereine zu modernen Dienstleistungsunternehmen mit entsprechender Kundenorientierung wandeln. ⁷⁴ Die Marke nimmt in dieser Hinsicht eine wichtige Rolle ein, da sie oftmals als wichtigster Vermögensgegenstand eines Vereins

⁶⁹ Vgl. Korthals (2005), S. 115.

⁷⁰ Vgl. Rohlmann (2006), S. 4.

⁷¹ Vgl. Rohlmann (2006), S. 14.

⁷² Vgl. Rohlmann (2006), S. 32 f.

⁷³ Meffert/Burmann/Koers (2002) - Stellenwert und Gegenstand des Markenmanagement, S. 6.

⁷⁴ Vgl. Bauer/Sauer/Schmitt (2004), S. 1.

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bezeichnet wird. ⁷⁵ Der sportliche Erfolg ist neben anderen Größen wie Clubhistorie, geografisch-kulturelle Verankerung, Stadion etc. ein wesentlicher Bestandteil der Markenessenz, ⁷⁶ welche eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Markenmanagement ist. ⁷⁷ Die Markenstärke wird hauptsächlich durch den langfristigen sportlichen Erfolg beeinflusst. ⁷⁸ Jedoch ist der sportliche Erfolg nicht der alleinige Einflussfaktor des Markenwerts. ⁷⁹ So ermitteln Mohr/Bohl (2001) neben dem sportlichen Erfolg zehn weitere Erfolgsfaktoren des Markenmanagements. 80

Tabelle 2 zeigt die Markenstärke von Vereinen der 1. Bundesliga und deren Tabellenplatzierung zur Saison 2002/03. Daraus lässt sich erkennen, dass bei vielen Vereinen eine relativ hohe Übereinstimmung zwischen Markenstärke und Tabellenplatz vorhanden ist (z.B. Bayern München, Bor. Dortmund, Hamburger SV etc.). Jedoch gibt es auch ein gewisses Missverhältnis der beiden Größen (vor allem beim 1. FC Kaiserslautern und VfL Wolfsburg). Diese Tatsache belegt, dass sportlicher Erfolg allein nicht die Markenstärke eines Bundesligisten erklären kann. Eine Begründung hierfür ist, dass sportlicher Erfolg im Rahmen der Markenpositionierung meistens nicht langfristig garantiert werden kann. Da es aber im Rahmen der Markenpositionierung insbesondere auf eine nachhaltige Positionierung ankommt, ⁸¹ rücken zumeist andere Faktoren in den Blickpunkt. So werden Tradition, Stadion, Clubpersönlichkeiten, Jugendförderung, Fangemeinde etc. als zentrale Stellhebel der Markenpositionierung wahrgenommen, mit denen eine erfolgreiche Differenzierung vollzogen werden kann. ⁸² Eine professionelle und kundenorientierte Markenführung ist für den langfristigen Markenerfolg von zentraler Bedeutung. ⁸³ „While (athletic) success may be fleeting, a focus on commitment to customers is not.” ⁸⁴ Dennoch soll die Relevanz des sportlichen Erfolgs auf den Markenerfolg nicht bestritten werden. Gerade globale Marken

⁷⁵ Vgl. Bauer/Sauer/Schmitt (2004), S. 1.

⁷⁶ Die Markenessenz beinhaltet alle Werte, für die eine Marke primär steht. Vgl. hierzu

Aaker/Joachismthaler (2001), S. 45.

⁷⁷ Vgl. Schilhaneck (2008), S. 373 ff.

⁷⁸ Vgl. Klimmer (2003), S. 43.

⁷⁹ Vgl. Bauer/Sauer/Schmitt (2004), S. 1; Mohr/Bohl (2001), S. 12 ff.; Gladden/Funk (2001), S.

73.

⁸⁰ Vgl. Mohr/Bohl (2001), S. 142 ff.

⁸¹ Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 523 ff.

⁸² Vgl. Schilhaneck (2008), S. 372.

⁸³ Vgl. Bauer/Sauer/Schmitt (2004), S. 1.

⁸⁴ Gladden/Irwin/Sutton (2001), S. 301.

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wie der FC Bayern München oder Real Madrid weisen eine besonders erfolgreiche sportliche Vergangenheit auf, die deren außerordentliche Stellung begründet. Dabei wundert es nicht, dass gerade solche Vereine in Studien zur Markenwertbestimmung europäischer Fußballvereine die vordersten Plätze im Ranking einnehmen. 85

Tab. 2: Markenstärke und Tabellenplatz ausgewählter Fußball-Bundesligisten ⁸⁶ Quelle: in Anlehnung an Bauer/Sauer/Schmitt (2004), S. 19.

2.4.1.2 Preispolitik

„Als Komponente des Marketing-Mix umfasst die Preispolitik alle Entscheidungen im Hinblick auf das vom Kunden für ein Produkt zu entrichtende Entgelt (Preis).“ ⁸⁷ Durch eine erfolgreiche Preispolitik wird ein Beitrag zum Erreichen spezifischer potentialbezogener Ziele wiederum zur Verwirklichung der übergeordneten Marketingziele geleistet. 88

Dem Angebot eines Fußballspiels steht die Nachfrage potentieller Zuschauer nach Eintrittskarten als Zugang zum direkten Konsum des Spiels im Stadion gegen- ⁸⁵ Vgl. BBDO Consulting (2007) - Real Madrid ist der Fußballclub mit dem höchsten Markenwert

in Europa; Bauer/Sauer/Schmitt (2004), S. 2.

⁸⁶ Berücksichtigt wurden nur die Vereine, die in der Saison 2002/03 die Klasse halten konnten.

⁸⁷ Homburg/Krohmer (2003), S. 551.

⁸⁸ Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 551.

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über. ⁸⁹ Die Erlöse aus dem Verkauf von Eintrittskarten im Stadion („Ticketing“) ist die älteste und bis heute noch eine wichtige Ertragssäule eines Vereins. In der Saison 2006/07 hatte das Ticketing aller Erst- und Zweitligavereine einen Anteil von 21,26% an den Gesamterlösen. ⁹⁰ Somit wird ersichtlich, dass der Preispolitik im Rahmen des Ticketing eine besondere Bedeutung zukommt.

Es ist anzunehmen, dass sportlich erfolgreiche Vereine aufgrund des attraktiven Produktangebots und der vorhandenen Markenstärke eher in der Lage sind, einen Preispremium auf Ticketpreise durchzusetzen als weniger erfolgreiche Vereine. In der Tat haben Studien über den professionellen Teamsport in den USA bewiesen, dass der sportliche Erfolg einen wesentlichen Einfluss auf die Höhe des Ticketpreises ausübt. So weisen Rees/Mittelstaedt (2001) nach, dass für die National Football League (NFL) ein solcher Zusammenhang gilt. „Data indicated that team performance was the most significant factor in establishing ticket prices.“ ⁹¹ Rishe/Mondello (2003) kamen in ihrer Studie zur NFL zu einem ähnlichen Ergebnis. ⁹² Des Weiteren stellten Rishe/Mondello (2004) fest, dass die Teams in der National Hockey League (NHL), NFL, National Basketball Association (NBA) und Major League Baseball (MLB) durch das Erreichen der Playoffs die Preise in der nächsten Saison um 3-5% angehoben haben. ⁹³ Diejenigen, die das Playoff-Finale erreichten, erhöhten die Preise sogar um bis zu 9%. Leh-mann/Weigand (1997) kommen in ihrer Studie für die 1. Bundesliga zu dem Ergebnis, dass sportlich erfolgreiche Vereine durchschnittlich um 10% höhere Eintrittspreise verlangen können als weniger erfolgreiche Vereine. ⁹⁴ So lässt sich vermuten, dass der sportliche Erfolg (beispielsweise durch die Teilnahme an europäischen Wettbewerben wie Champions League oder UEFA-Cup) auch im deutschen Profifußball Spielraum zur Durchsetzung von Preispremiums lässt. So veranschlagt der FC Bayern München für die Austragung der Heimspiele der Champions League in der Saison 2008/09 einen Preisaufschlag von rund 67% für Stehplatztickets. 95

⁸⁹ Vgl. Fritz (2006), S. 27.

⁹⁰ Vgl. DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 67.

⁹¹ Rees/Mittelstaedt (2001), S. 227.

⁹² Vgl. Rishe/Mondello (2003), S. 72 ff.

⁹³ Vgl. Rishe/Mondello (2004), S. 104 ff.

⁹⁴ Vgl. Lehmann/Weigand (1997), S. 389.

⁹⁵ Vgl. FC Bayern München (2008a) - Ticketpreise.