I. Inhalt

I. Inhalt................................................................................................................................ I

II. Abbildungsverzeichnis..................................................................................................... I

III. Tabellenverzeichnis......................................................................................................... I

IV. Abkürzungsverzeichnis................................................................................................... II

1. Einleitung........................................................................................................................ 1

2. TheoretischeGrundlagen............................................................................................... 2

3. CGStruktureninSparkassenundLandesbanken........................................................... 7

3.1. Sparkassen................................................................................................................... 7

3.2. Landesbanken.............................................................................................................. 8

4. KritischeWürdigung..................................................................................................... 12

Schlussbetrachtung.................................................................................................................. 14

V. Literatur......................................................................................................................... III

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung1:PrincipalAgentBeziehungenimSparkassensektor............................................. 7

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle1:CorporateGovernancederLandesbankenimÜberblick........................................ 11

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IV. Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft BayernLB BayrischeLandesbank CG CorporateGovernance DCGK DeutscherCorporateGovernanceKodex Heleba LandesbankHessenThüringen KonTraG GesetzzurKontrolleundTransparenzimUnternehmensbereich LBBAG LandesbankBerlinAG LBBW LandesbankBadenWürttemberg NORDLB NorddeutscheLandesbank PA PrincipalAgent PCGK PublicCorporateGovernanceKodex SaarLB LandesbankSaar

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1. Einleitung

Die Diskussion um verantwortungsvolle Unternehmensführung von Banken hat spätestens mitderSubprimeKriseimJahr2007unddenSchieflageneinigerInstitutestarkanBedeu tunggewonnen.IndiesemZusammenhangwiegtdiebesondereBedeutungderBankenund ihrerAufgabenschwer. ¹ HiergabesebenfallsimBereichderöffentlichrechtlichenKreditin stituteProbleme.DabeimüssennichtnurdiedirektbeteiligtenLandesbankendieVerant wortung übernehmen. Auch wenn die Sparkassen nicht direkt beteiligt waren und sich ihr GeschäftsmodellinderKrisealsstabilerwiesenhat,mussdieFragegestelltwerden,warum siealsMiteigentümerderLandesbankendieGeschäftemitdenundurchsichtigenKreditver briefungennichtverhinderthabenbzw.verhindernkonnten.EinefunktionierendeCorporate Governance soll genau das durch Transparenz und Zusammenwirken von Führungs und Kontrollorgan verhindern. Ziel dieser Arbeit ist es, den aktuellen Stand der Umsetzung im BereichCorporateGovernancevonLandesbankenundSparkassenzubeleuchtenundLücken undDiskussionsbedarfaufzuzeigen.

DazuwirdzunächstdasnötigetheoretischeFundamentgelegt.Alserstetheoretische Grundlage wird die PrinzipalAgentTheorie diskutiert. Anschließend werden nach der Klä rungdesBegriffsCorporateGovernancebestehendeKodifizierungenkurzerläutertundzum Abschluss des Kapitels die Strukturen im Sparkassensektor dargelegt. Daraufhin wird die Umsetzung der Corporate Governance (CG) bei Landesbanken und Sparkassen diskutiert. HierwirdspeziellaufdiemöglichenPrincipalAgentKonflikteeingegangenunddieseinBe zugdazuaufdieBesonderheitenimöffentlichenSektorerörtert.EinebesondereWürdigung sollderVerwaltungsratderSparkassenerfahren,bevoreinekritischeBetrachtungstattfindet undinderSchlussbetrachtungdieErgebnissezusammengefasstwerden.

¹ Vgl.HartmannWendels/Pfingsten/Weber(2007:Bankbetriebslehre,S.25fund2ff.

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2. TheoretischeGrundlagen

Agenturprobleme gehören zur wichtigsten theoretischen Grundlage. Nachdem diese kurz angesprochenwordensind,sollerörtertwerdenwasderBegriffCGbeinhaltetundwelche Kodifizierungen in Deutschland existieren. Zum Abschluss des Kapitels wird auf den Sektor deröffentlichrechtlichenKreditinstituteeingegangen.

a. PrincipalAgentProblematik

DieAgenturtheoriebeschreibtdieKonflikte,dieineinerVertragsbeziehungzwischeneinem Auftraggeber(Principal)undAuftragnehmer(Agent)auftretenkönnen.Siegehtdavonaus, dassbeideVertragspartneralsNutzenmaximiererauftretenundausschließlichimInteresse deseigenenNutzenshandeln.ZurDurchsetzungdereigenenZieleistauchmitopportunisti schenHandlungenzurechnen.BeiderVertragsbeziehungfallenAgenturkostenan,diesich ausVereinbarungskosten,SteuerungsundKontrollkosten,GarantiekostenundResidualkos ten ² zusammensetzenkönnen.ProblematischistderunterschiedlicheInformationsstandder Vertragspartner, die zu Agenturproblemen führen. Diese werden in vier Punkten konkreti siert.HiddenCharacteristicsbeschreibtdasQualitätsrisiko,dasdazuführenkann,dass der Principal Fehlentscheidungen trifft. Hidden Intention sind verborgene Absichten des Agen ten, die im Nachhinein zum Nachteil des Principals wirken können. Hidden Knowledge be schreibt den konkreten Wissensvorsprung des Agenten und Hidden Action die Nichtbe obachtbarkeit des Leistungsniveaus durch den Principal. ³ Die in diesem Zusammenhang in derPraxisbeobachtetenProblematikensindUrsprungderCGDiskussionen. ⁴

² ResidualkostenentsprechenderAbweichungvomNutzenmaximumdesPrincipals.

³ Vgl.Ebers/Gotsch(2006):InstitutionenökonomischeTheorienderOrganisation,S.259ff.

⁴ Vgl.Macharzina/Wolf(2008):Unternehmensführung,S.131.

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b. BegriffCGundbestehendeKodifizierungen

FürdenBegriffCGgibteskeineinheitlichesVerständnis.ImdeutschsprachigenRaumwird

DieCGDiskussionflammtezumerstenMalinden90erJahrendes20.Jahrhundertsim Zuge von klarem Managementfehlverhalten, Opportunismus und daraus folgenden Unter

DiestarrerechtlicheFixierungwurdezurWahrungderFlexibilitätdurchdenDCGKergänzt ⁷ , mitderInteressenverschiedenerAnspruchsgruppenvertreten,aneinefaireVertragsgestal tung appelliert, eine klare Gewaltenteilung im Unternehmen etabliert, nachhaltige Anreiz strukturengeschaffenundTransparenzsicherstelltwerdensollten. ⁸ DasTrennungsmodellistinDeutschlandimAktiengesetzfixiert,findetsoaufalledeut schenAGsAnwendungundistdasstrukturelleFundamentfürdenDCGK.Dasformalwich tigsteOrganistdieHauptversammlung,dieausallenAktionärenderAGbestehtundfürdie wichtigstenGrundsatzentscheidungenzuständigist.DazugehörenÄnderunganderSatzung, dieLiquidationderAG,Fusion,Kapitalerhöhungundherabsetzung,dieWahlunddieAbbe rufung der Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat, die Entscheidung über die Gewinnver wendung sowie die Entlastung des Vorstands und des Aufsichtsrat. Zur Leitung der Gesell schaftwirdeinVorstandfürhöchstensfünfJahrebestellt,dernachdemKollegialprinzipge meinsamfürdieLeitungderAGverantwortlichist.ErvertrittdieAGnachaußen,plant,ko ordiniertundkontrolliertundistfürdieBesetzungderFührungspositionenimUnternehmen zuständig.DerVorstandwirdvomAufsichtsratüberwacht,dessenMitgliederfürhöchstens vier Jahre gewählt werden und zu denen in mitbestimmten AGs außer den Vertretern der Aktionäre auch Arbeitnehmervertreter gehören. ⁹ Die Aufgaben des Aufsichtsrats bestehen neben den bereits erwähnten in der Prüfung des Jahresabschlusses, des Gewinnverwen dungsvorschlages und des Geschäftsberichtes. Weiterhin berichtet er der Hauptversamm lungdarüberundstelltmitdemVorstanddenJahresabschlussfest.Erkanninbesonderen

⁵ Vgl.Macharzina/Wolf(2008):Unternehmensführung,S.130fundKunze(2006):Überwachungoperationeller

RisikenbeiBanken,S.47f.

⁶ Vgl.Macharzina/Wolf(2008):Unternehmensführung,S.130f.

⁷ Ebenda,S.142f.

⁸ Ebenda.

⁹ Zwischen 500 und 2.000 Mitarbeitern befinden sich zu einem Drittel, darüber zur Hälfte Arbeitnehmer in

diesemKontrollorgan.

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Fällen die Hauptversammlung einberufen und ist gleichzeitig die Vertretung der Hauptver

InDeutschlandwurdendiesegesetzlichenVorgaben,weiterführendeRegelungenund Empfehlungenkodifiziert.AuchwennderDCGKnurfürbörsennotierteAktiengesellschaften verbindlichist,stellterdochdasgemeingültigeVerständnisvongewünschtenStrukturenzur SelbstkontrolleherausundistdeshalbfürdenweiterenGangderUntersuchungvonBedeu tung.

Das Trennungsmodell wurde auch im DCGK fixiert. Er funktioniert nach dem Prinzip „complyorexplain“,dasaussagt,dassdasUnternehmenbeiAbweichungenvomformulier tenKodexerklärenmusswarumesdenKodexnichtumsetzt.Damitwirdversucht,staatliche durch Selbstkontrolle zu substituieren und so eine höhere Flexibilität der Unternehmen zu gewährleisten. Der im Jahr 2002 veröffentlichte und regelmäßig angepasste DCGK enthält MussVorschriften, die zwingende Regelungen enthalten, SollEmpfehlungen, die einen er gänzendenCharakterhabenundKannAnregungen,dielediglichalsgewünschteinzustufen sind. Nur bei Abweichungen in den ersten beiden Kategorien muss sich das Unternehmen erklären. ¹¹ DieaktuelleVersionliegtinderFassungvom26.05.2010vor.DerKodexlegtim WesentlichengroßenWertaufklareTrennungderOrgane,VermeidungvonInteressenkon flikten,einehoheTransparenzfüralleAnspruchsgruppenunderverlangtdieVerfolgungvon Nachhaltigkeit von allen Verantwortlichen. Es werden Möglichkeiten zur Verhaltenssteue rungdesManagementsvorgeschlagen.Essolldaraufgeachtetwerden,dassalleOrganemit nötigerExpertiseundmöglichsthoherVielfaltausgestattetsindunddasseinehohekommu nikativeAktivitätzwischendenOrganenundmitallenAnspruchsgruppensichergestelltist. Dazu gehört auch die Veröffentlichung einer Entsprechungserklärung und eines CG Berichts. ¹² DiehöhereTransparenzermöglichthierbeinichtnurdieVerbesserungderSelbst kontrolle,sondernauchdiebessereDisziplinierungdurchdenMarkt. Der Anwendungsbereich des PCGK sind nichtbörsennotierte, privatrechtliche Unter nehmen, an denen der Bund mehrheitlich beteiligt ist. Für alle anderen Unternehmen mit

¹⁰ Vgl.Macharzina/Wolf(2008):Unternehmensführung,S.131und136ff.

¹¹ Ebenda,S.141ff.

¹² Vgl. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex (2010): Deutscher Corporate Govern

anceKodex,S.1ff.

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