Employability und Schlüsselqualifikationen -

imStudiengang Betriebswirtschaftslehre

der Universität Lüneburg

vorgelegt am: 27.02.2004

von: Mirja Oeltjenbruns

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Inhaltsverzeichnis

I  Inhaltsverzeichnis  II

II  Abbildungsverzeichnis  IV

III  Tabellenverzeichnis  V

1  Einleitung  1

2  Strukturwandel innerhalb der deutschen Kreditwirtschaft  4

2.1  Veränderungen im Umfeld der Banken  4

2.1.1  Veränderte Wettbewerbs- und Produktstrukturen  5

2.1.2  Europäisierung und Globalisierung  7

2.1.3  Veränderte Kundenbedürfnisse  9

2.1.4  Technischer Fortschritt  10

2.2  Management des Wandels  12

3  Veränderter Qualifikationsbedarf der Banken  14

3.1  Quantitativer Personalbedarf  14

3.2  Qualitativer Personalbedarf.  15

3.3  Qualitative Anforderungen in der Praxis  16

3.4  Ausblick  18

4  Schlüsselqualifikationen  22

4.1  Terminologische Vorbemerkungen  22

4.2  Historie der Schlüsselqualifikationen  23

4.2.1  Historische Vorläufer  23

4.2.2  Das Konzept der Schlüsselqualifikationen (nach D. Mertens)  26

4.3  Zur heutigen Einordnung von Schlüsselqualifikationen  29

4.3.1  Zum Begriff der Schlüsselqualifikationen  29

4.3.2  Die Fachkompetenz als Basis  34

4.3.3  Die Methodenkompetenz als Schlüsselqualifikation  36

4.3.4  Die Sozialkompetenz als Schlüsselqualifikation  37

4.3.5  Die Mitwirkungskompetenz als Schlüsselqualifikation  39

III

4.4  Die Rolle von Schlüsselqualifikationen in der Praxis der Bankmitarbeiter  40

4.4.1  Auswirkungen auf den einzelnen Bankmitarbeiter  41

4.4.2  Mitarbeitergruppenbezogene Änderungen  46

4.4.3  Die besondere Rolle der Führungskraft  50

5  Employability  53

5.1  Zum Begriff der Employability  54

5.2  Zusammenhang zwischen Schlüsselqualifikationen und Employability  56

5.3  Berücksichtigung des Wertewandels bei Mitarbeitern  59

5.3.1  Trend zur Selbst-GmbH  62

5.3.2  Kritik an die Arbeitsanforderungen im Wandel  63

5.4  Maßnahmen zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit in Banken  64

6  Personalentwicklung als Unternehmensstrategie der Qualitätssicherung in  

Banken   69

6.1  Veränderungen in der betrieblichen Weiterbildung der Banken  71

6.2  Kritik an der betrieblichen Weiterbildung  75

6.3  Maßnahmen zur Vermittlung von Schlüsselqualifikationen in Banken  76

6.3.1  Feststellung des Qualifizierungsbedarfs der Bankmitarbeiter  77

6.3.2  Ausgewählte Maßnahmen zur Vermittlung von Schlüssel-qualifikationen  79

6.4  Zukünftige Entwicklung der Qualifizierung von Bankmitarbeitern  87

7  Expertenbefragung  89

7.1  Anspruch und Gestaltung der Befragung  89

7.2  Untersuchungsfragen und statistische Auswertung  90

7.2.1  Allgemeine Untersuchungsfragen  90

7.2.2  Untersuchungsfragen zu Schlüsselqualifikationen  92

7.2.3  Untersuchungsfragen zu Employability  102

7.2.4  Zusammenfassung  109

8  Schlussbetrachtung  111

IV  Anhang  114

V  Literaturverzeichnis  133

VI  Eidesstattliche Erklärung  139

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Veränderung der Qualifizierungsstruktur in Banken 1900-2050  

Der  ideale Sparkassen-Finanzgruppe-Mitarbeiter  

Abbildung  3: Die Differenziertheit von Schlüsselqualifikationen  

Abbildung  4: Konzept der Handlungskompetenz  

Abbildung  5: Begriffliche Grundlegung  

Abbildung  6: Ausgewählte Gründe für die Notwendigkeit von Weiterbildung  

Abbildung  7: Qualifizierungsstrategie im Rahmen des  

Unternehmensentwicklungsprozesses   

Abbildung  8: Angabe der zugehörigen Bankengruppe  

Abbildung  9: Organisationsstruktur  

Abbildung  10: Bekanntheitsgrad der Schlüsselqualifikationen  

Abbildung  11: Schlüsselqualifikationen als Einstellungskriterium  

Abbildung  12: Schlüsselqualifikationen als Einstellungskriterium bei Auszubildenden  

Abbildung  13: Schlüsselqualifikationen als Einstellungskriterium bei Fachkräften  

Abbildung  14: Schlüsselqualifikationen als Einstellungskriterium bei Fachkräften  

Abbildung  15: Gegenüberstellung der Schlüsselqualifikationen als  

Einstellungskriterium   

Abbildung  16: Relevanz von Schlüsselqualifikationen bei der Bewerberauswahl.  

Abbildung  17: Bekanntheitsgrad des Begriffs Employability  

Abbildung  18: Einsatz von Instrumenten zur Förderung von Employability  

Abbildung  19: Einstufung der Relevanz von Employability  

Abbildung  20: Zusammenhang zwischen Schlüsselqualifikationen und Employability  

1

1 Einleitung

„Schlüsselqualifikationen“ und „Employability“, welche Bedeutung haben diese beiden Begriffe innerhalb der deutschen Kreditwirtschaft? Was führt dazu, dass diese Eigenschaften von Mitarbeitern eine immer größere Bedeutung bei den öffentlich-rechtlichen Banken, den

Genossenschaftsbanken und den privaten Banken ¹ besitzen?

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Ursachen, den daraus resultierenden Veränderungen in den Anforderungen und den notwendigen personellen Anpassungsmaßnahmen. Die Bankenwelt ist zurzeit durch tiefgreifende Veränderungen gekennzeichnet. Das Kreditgewerbe leidet weltweit unter hohen Überkapazitäten, Aufwand und Ertrag werden kritischer betrachtet und die dabei gewonnenen Erkenntnisse entschlossener umgesetzt. Das massive Eindringen des technologischen Fortschritts, die Internationalisierung des Bankengeschäfts und das Auftreten neuer Wettbewerber haben die Rahmenbedingungen der Kreditwirtschaft nachhaltig verändert. Hinzu kommen mündiger gewordene Kunden, für die Banktreue und persönlicher Bezug in den Hintergrund getreten sind; für die im Gegenzug jedoch Preise, Konditionen und technische Verfügbarkeit von Dienstleistungen wichtiger geworden sind. Es ist deshalb notwendig geworden, preisgünstige Standardprodukte anzubieten und diese um hochwertige- Service- und Beratungsleistungen zu ergänzen. Kapitel 2 beschäftigt sich daher mit diesen Veränderungen, denen sich die deutschen Banken derzeit gegenüber stehen sehen.

In Kapitel 3 werden die aus dem Strukturwandel resultierenden Auswirkungen auf den Qualifikationsbedarf bei Mitarbeitern von Banken

¹ Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Begriffe „Kreditinstitute“ und „Banken“ synonym verwendet.

2

dargestellt. Auch wenn der Druck durch externe Faktoren nicht bestritten wird, so räumen doch Spitzenvertreter der deutschen Kreditwirtschaft ein, dass „(...) wir mitten in einer hausgemachten Krise (sind), die alle drei Säulen des deutschen Kreditgewerbes erfasst: die privaten Banken, den Sparkassensektor und auch die genossenschaftlichen Institute.“ 2 Dieses Zitat von Breuer, dem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Bank schildert sehr gut, dass die gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung eine rasche Anpassung der Mitarbeiter an neue Gegebenheiten verlangt.

Unter „hausgemachter“ Krise werden beispielsweise nicht rechtzeitig vorgenommene Anpassungen und Maßnahmen seitens der Banken bei Mitarbeitern in quantitativer und qualitativer Art verstanden. In dieser Arbeit liegt der Focus auf der qualitativen Anpassung der Mitarbeiter im Rahmen von Beschäftigungsfähigkeit. Eine Konsequenz daraus wird sein, dass in Zukunft bereits bei der Auswahl von Mitarbeitern darauf geachtet werden muss, dass die Disposition zu bestimmten Verhaltensweisen vorhanden ist. Die Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter verändern sich somit. Die konsequente Ausrichtung des Handelns aller Mitarbeiter an den Interessen und Bedürfnissen der Kunden ist der Schlüssel zum Erfolg. Aus diesen Anforderungen an die Beratungs- und Serviceleistungen ergibt sich ein drastisch gewandeltes Berufsbild des Bankers. Hier tritt der Begriff der Schlüsselqualifikation in den Vordergrund.

In Kapitel 4 werden daher Begriffe, Konzepte sowie die Rolle von Schlüsselqualifikationen in der Bankenpraxis vorgestellt. Um zukünftig „marktfähig“ zu sein, ist es notwendig, dass im Repertoire von Bankern neben der Fachkompetenz auch Schlüsselqualifikationen vorhanden sind, die es gestatten, sich neuen Anforderungen relativ tätigkeitsunabhängig zu stellen und neue Aufgaben zielführend anzugehen.

² Breuer, R. (2002), S. 32.

3

Unweigerlich mit der Schlüsselqualifikation verbunden ist die Employability. Dieser Zusammenhang wird in Kapitel 5 näher erläutert. Des Weiteren führt der derzeitige Wertewandel bei den Mitarbeitern dazu, dass diese vermehrt nach Selbstentfaltungsmöglichkeiten suchen. Diese Entwicklung versuchen einzelne Banken aufzunehmen, indem sie bereits geeignete Maßnahmen ergreifen. In dieser Arbeit wird dazu das Modell der Deutschen Bank zur Förderung der Employability beschrieben.

Um die Qualitätssicherung in Banken voranzutreiben, muss der Personalfaktor dabei eine besondere Berücksichtigung finden. In Kapitel 6 wird daher die Personalentwicklung als Unternehmensstrategie im Sinne der Vermittlung von notwendigen Qualifikationen verstanden. Hierbei werden vor allem bereits bestehende klassische Weiterbildungsinstrumente genannt aber auch neuere Konzepte zur Vermittlung von Schlüsselqualifikationen vorgestellt.

Abschließend werden theoretische Erkenntnisse mit konkreten Aussagen aus der Praxis verknüpft und bewertet. Die in Kapitel 7 dargestellte Online-Befragung verschafft einen guten Einblick und rundet die Thematik um Schlüsselqualifikationen und Employability ab.

4

2 Strukturwandel innerhalb der deutschen

Kreditwirtschaft

2.1 Veränderungen im Umfeld der Banken

Die deutsche Kreditwirtschaft befindet sich derzeit in einer schwierigen Phase. Ursache hierfür sind grundlegende Strukturveränderungen im Umfeld der Banken. Innerhalb des Bankensektors ist der Wandel, so Sauer, insbesondere von fortschreitenden Deregulierungen gekennzeichnet. Anzuführen sind hier die Liberalisierung im Zusammenhang mit der Schaffung des EU-Binnenmarktes, vor allem im Hinblick auf die Niederlassungsfreiheit und den freien grenzüberschreitenden

Dienstleistungsverkehr. Der Dienstleistungssektor wird maßgeblich beeinflusst durch gesamtwirtschaftliche Trends wie die Globalisierung und einen gemeinsamen europäischen Binnenmarkt. 3

Die verschärfte Konkurrenz der einheimischen Banken untereinander, sowie das zunehmende Eindringen von Non- und Nearbanks in den Bankenmarkt, verstärken den Umstrukturierungsprozess zusätzlich. Nach Grote üben diese Industrieunternehmen, Handelsketten und Versandhäuser mit ihren günstigeren Kostenstrukturen erheblichen Druck auf die Banken aus. 4

Mahler sieht zudem mit dem fortschreitenden Wandel zur

Informationsgesellschaft gerade im Dienstleistungssektor einen erheblichen Anpassungsdruck in Bezug auf die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien. ⁵ Bankleistungen werden für Kunden zunehmend transparenter, zum Beispiel durch die Nutzung des Internets. Um

³ Vgl. Sauer, H.-D. (1997), S. 440.

⁴ Vgl. Grote, M. (1998), S. 11.

⁵ Vgl. Mahler, A. (1998), S. 95.

5

Kunden langfristig zu binden, müssen Banken überzeugend mit ihren Produkten und Leistungen am Markt auftreten.

2.1.1 Veränderte Wettbewerbs- und Produktstrukturen

Der Bankenmarkt ist nach Grote gekennzeichnet durch eine steigende Bedeutung der Finanzen für Unternehmungen und Private, vermehrte Möglichkeiten zum Nutzen von Finanzdienstleistungen, wachsende Komplexität des Geschäfts durch ständig neuen Kundenbedarf, Europäisierung und Globalisierung sowie steigendem Investitionsbedarf. Dieser Situation stellen sich bereits viele leistungsfähige Anbieter, so dass die Wettbewerbsintensität sowie die Aktions- und Reaktionsfähigkeit der Banken wachsen. 6

Jedoch verfügen, so Gruber und von Stein, nicht alle Kreditinstitute über die Potentiale, sich auf verändernde Gegebenheiten einzustellen. Diese Entwicklung kann beispielsweise dann zu einem verschärften Wettbewerb führen, wenn einzelne Banken zunehmend unbesicherte Kredite vergeben. Verschärfter Wettbewerb findet sich aber auch in anderen

Geschäftsbereichen. Vermögende Privatkunden werden heute auch von solchen Kreditinstituten heftig umworben, die traditionell eher das Klientel „kleine Leute“ bedienten, also die Sparkassen und Genossenschaftsbanken. ⁷ Das Angebot an zusätzlichen Finanzdienstleistungen steigt, obwohl die Großbanken ihre Filialpräsenz in der Fläche vermindern. Als Grund dafür sind beispielsweise elektronische Vertriebswege oder neue Vertriebsformen wie Banking shops in Verbrauchermärkten zu sehen.

Meier sieht in der demographischen Entwicklung einen zusätzlichen Wettbewerbsverstärker. Die immer geringer werdende Bevölkerungszahl

⁶ Vgl. Grote, M. (1998), S. 13.

⁷ Vgl. Gruber, D. ; von Stein, J.H. (1999), S. 6f.

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führt zu einem sich ständig verkleinernden potentiellen Kundenkreis je Institut. Banken fördern heute mehr als je zuvor das Self-Service-Banking. Es existiert ein eindeutiger Trend zum Massengeschäft in Selbstbedienung. Des Weiteren findet sowohl der Geschäftskundenbereich als auch der vermögende Privatkunde zunehmend große Beachtung. Dabei sollen die Mitarbeiter der Kreditinstitute besondere Anforderungen in der Personenbetreuung erfüllen. 8

Gleichzeitig treten Banken in andere Geschäftsfelder ein, die bisher von Finanzdienstleistern ausgeübt wurden. Weg von der reinen Beraterrolle vermitteln sie Firmenan- und verkäufe oder treten selbst in den Markt der Firmenbeteiligungen ein. Daneben werden Unternehmensberatungsleistungen verkauft, zum Beispiel Personalsysteme oder Dienstleistungen im Datenverarbeitungsbereich. 9

Der Wettbewerb am Markt ist wesentlich härter geworden. Angestammte Märkte müssen permanent verteidigt werden, da die Margen im Bankgeschäft sinken und somit den Wettbewerbsdruck erhöhen. Dieser führt zwangsläufig dazu, dass verstärkt nach neuen Geschäftsfeldern gesucht wird. Sinkende Markteintrittsbarrieren werden aus der internationalen Harmonisierung und Liberalisierung, neuartigen Vertriebsmöglichkeiten, einer besseren Informationsgewinnung aller Marktteilnehmer, sowie aus neuen Formen der Unternehmenskooperation hervorgerufen. 10

Sogenannte Near- und Non-Banken wie beispielsweise große Handelsunternehmen oder Kartengesellschaften, steigen immer aggressiver in den Verbund der Finanzdienstleister ein und ziehen den traditionellen Banken als Anbieter wichtige Marktanteile ab. Die Newcomer glänzen oftmals mit attraktiven Produktkombinationen, die sie in der Regel aufgrund

⁸ Vgl. Meier, H. (1992), S. 2.

⁹ Vgl. Meier, H. (1995), S. 25.

¹⁰ Vgl. Scholz, C.; Herz, B.J. (1998), S. 41f.

7

eines organisatorischen Verbundes anbieten können. ¹¹ Das sind zum Beispiel Finanzierungsangebote von Automobilherstellern wie die V.A.G. Kreditbank oder Vermögensberatungsgesellschaften mit vollständiger Finanzdienstleistungspalette. Waren früher Unternehmen und Märkte am Finanzdienstleistungsmarkt noch klar getrennt, so sind heute

Konzentrationen, Beteiligungen und eine Verwischung traditioneller Marktgrenzen zu beobachten. 12

Wurden bisher eher einzelne Produkte und Leistungen nachgefragt, bestimmen aktuell Allfinanzkonzepte die Produkt- und Vertriebsplanung der Banken, um dem Kunden ein komplettes Finanzdienstleistungspaket aus einer Hand anzubieten. Vor wenigen Jahren noch undenkbar, verkaufen Banker nun auch Versicherungen.

2.1.2 Europäisierung und Globalisierung

Der Dienstleistungssektor wird maßgeblich durch gesamtwirtschaftliche Trends wie die Globalisierung beeinflusst. Diese schlägt sich zum Beispiel im steigenden Anteil der Dienstleistungen am Welthandel und der rapiden Zunahmen von internationalen Unternehmen nieder. Der internationale Wettbewerb hat sich dadurch verschärft. Durch die Einführung des Euro hat sich zudem der innereuropäische Wettbewerb unter den Banken zugespitzt. Als Begleiterscheinung der Globalisierung werden die Unternehmen umstrukturiert und neue Managementkonzepte wie Total Quality Management, Lean Management oder virtuelle Unternehmen gewinnen an Bedeutung. 13

Die Globalisierung der Finanzmärkte und die fortschreitende Verzahnung nationaler und internationaler Kapitalmärkte, hat die Abwicklung von

¹¹ Vgl. Meier, H. (1992), S. 2.

¹² Vgl. Grote, M. (1998), S. 13.

¹³ Utz, S. ; Rank, B.; Riketta, M. (1999), S. 84.

8

Bankgeschäften „rund um die Welt und rund um die Uhr“ möglich gemacht, und zu einem Abbau administrativer nationaler Regulierungen im Kapitalmarktbereich geführt. Das bedeutet für deutsche Kreditinstitute sowohl Chancen als auch Risiken. Einerseits folgen sie als Finanzdienstleister ihren Kunden auf dem Weg in die internationalen Märkte, andererseits können ausländische Banken ebenfalls den deutschen Markt besetzen. 14

Die weltweite Integration der Finanzmärkte in Verbindung mit einer zunehmenden Transparenz der Märkte durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien führt zu verstärktem Wettbewerbsdruck unter den Banken. Somit stellt die Öffnung der Märkte und die gegenseitige Marktdurchdringung alle Beteiligten vor neue Herausforderungen.

Vielen Kreditinstituten ist das Anliegen gemeinsam, ihre Kunden auf dem internationalen Weg zu begleiten und neue Kunden durch komparative Vorteile zu gewinnen. Je nach Struktur und bisherigen Erfahrungen differieren die geschäftspolitischen Strategien der Banken zur Anpassung und Erschließung neuer Märkte. So geht es den Großbanken vorrangig um die konsequente Fortsetzung ihrer schon lange betriebenen internationalen Politik. Für die Sparkassen und Genossenschaftsbanken besteht vermehrt der Zwang, alte Strukturen aufzubrechen und sich verstärkt mit dem internationalen Sektor zu befassen. Kreditinstitute sind sich einig: Eine international ausgerichtete Expansion kann nur dann erfolgsversprechend sein, wenn die Position im heimatlichen Markt solide gefestigt ist. Um das zu erreichen, wird versucht, die Bankkunden enger an das Institut zu binden. 15

¹⁴ Vgl. Behrens, R. (1989), S. 27.

¹⁵ Vgl. Grote, M. (1998), S. 13ff.

9

2.1.3 Veränderte Kundenbedürfnisse

Die Kreditwirtschaft in Deutschland ruht auf drei Säulen: private Banken, öffentlich-rechtliche Banken und Genossenschaftsbanken. Formal besteht die Dreiteilung des Bankensystems in Deutschland zwar noch fort, von einer damit verbundenen Aufteilung der Kundengruppen kann aber nicht mehr gesprochen werden. Heute wird die gesamte Produktpalette

bankgeschäftlicher Aktivitäten und Dienstleistungen dem gesamten Kundenmarkt angeboten. 16

Nach Einschätzung von Schultze-Kimmle werden sich erhebliche Umbrüche sowohl in demographischer Hinsicht als auch in den Wertvorstellungen der Kunden vollziehen. Die sich ändernden Wertorientierungen wie beispielsweise der Trend zum persönlichen Konsumstil oder der Trend zu Kreativität und Qualität ¹⁷ , wirken sich auf das Bankenwesen aus. Der Bankkunde möchte umfassend und individuell in Anlage- und Finanzierungsfragen beraten werden. Neben dem reinen Verkauf von Produkten erwartet der Privatkunde mehr Beratungs- und Servicequalität Dadurch findet der Wettbewerb zwischen den Banken vor allem auf dem Gebiet der Beratungsqualität statt. Ein Grund hierfür ist vor allem der verbesserte Informationsgrad der Kunden durch elektronische Medien wie das Internet. Er ist sich seiner Rolle als Einleger und Kreditnehmer zunehmend bewusst und nutzt den Wettbewerb der Kreditinstitute. Zudem ist der Kunde bei Bankprodukten preisbewusster geworden und vergleicht die Produkte verschiedener Institute miteinander. Er wechselt einfach zu der Bank mit der besten Alternative. 18

Das Direct Banking wird für Kunden als direkter Zugangsweg für die Abwicklung der Bankgeschäfte bedeutsamer. Aus diesem anfänglich eher als

¹⁶ Vgl. Behrens, R. (1989), S. 26.

¹⁷ Vgl. Schultze-Kimmle, H.-D. (1994), S. 77f.

¹⁸ Vgl. Priewasser, E. (1987), S. 40

10

Zusatzservice verstandenen Segment hat sich mittlerweile ein eigenständiger Zweig entwickelt und als zusätzliche Vertriebsschiene im

Privatkundengeschäft etabliert. ¹⁹ Wird heute nach geeigneten Aktiv- und Passivprodukten für die elektronischen Vertriebswege gesucht, so müssen diese laut Wirtz in erster Linie standardisiert sein und führen somit zwangsläufig wegen der Möglichkeit, Konditionen über das Internet zu vergleichen, zu einer ungewollten Markttransparenz. ²⁰ „Beachtung muss auch die Tatsache finden, dass in Zukunftsszenarien davon ausgegangen wird, dass für Kunden die Wahl der Vertriebswege (Filiale versus Electronic Banking) kein Entweder - oder, sondern ein Sowohl - als - auch darstellt (Multi-Channel-Verhalten).“ 21

2.1.4 Technischer Fortschritt

Es ist davon auszugehen, dass Kreditinstitute ihre ursprüngliche Gestalt verlieren werden. Gruber und von Stein bestätigen das: „Die rasante Fortentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnik verändert Bankarbeitsplätze in einem Ausmaß, wie dies keine geschäfts- oder betriebspolitische Maßnahme jemals getan hat.“ ²² Gab es vor 1990 noch primär den stationären Vertrieb und den person-to-person-Service, zeigt die Entwicklung heute in eine andere Richtung. 23

Die Vertriebskanäle Personal Computer und Telekommunikation haben für das Bankgeschäft der Zukunft eine enorme Bedeutung. Die Nutzung der Selbstbedienungszonen in den Filialen ist inzwischen für die Kunden alltäglich geworden. Des Weiteren hat das „Virtual Banking“ Einzug gehalten: im Internet ist es heute kein Problem mehr, Produkte zu vergleichen und

¹⁹ Vgl. Locarek-Junge, H.; Walter, B. (2000), S. vii.

²⁰ Vgl. Wirtz, H. (2002), S. 17.

²¹ Wirtz, H. (2002), S. 17

²² Gruber, D.; von Stein, J.H (1999), S. 11.

²³ Vgl. Pfingsten, A. (1998), S. 6f.

11

seine Bankgeschäfte online von zu hause zu betreiben. Gruber und von Stein sehen darin einen Fortschritt in der Informations- und Kommunikationstechnik, der zu einer Kostensenkung etwa durch die Vereinfachung von Abläufen, das Wegfallen von Formularen oder ganz allgemein durch Rationalisierungsmaßnahmen führt. Andererseits verlangt die Bereitstellung und Nutzung solcher Technologien hohe Investitionen, die aber wegen der Chancen am Markt durch die Neugestaltung von Vertriebswegen gut eingesetzt sind. ²⁵ Für Haferkorn liegt der Schlüssel zum Erfolg in der Technologie, indem er sagt, dass Wettbewerbsvorteile in den Banken nur durch den Einsatz von Informationstechnik erreicht werden können (vgl. Tabelle 1). 26

²⁵ Vgl. Gruber, D.; von Stein, J.H (1999), S. 11.

²⁶ Vgl. Haferkorn, J. (1991), S. 18.

²⁴ Haferkorn, J. (1991), S.18.

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In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass Mitarbeiter gut mit der Technologie umgehen können, denn in der Regel sind sie keine EDV- oder Technik-Experten. Eine benutzerfreundliche und verständliche Anwendung zum Beispiel von Bedienungsprogrammen ist somit eine wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz der Informationstechnik.

2.2 Management des Wandels

Aus den skizzierten wesentlichen Entwicklungslinien und Zukunftstrends resultieren für die Banken erhöhte Anforderungen hinsichtlich Reagibilität, Kompetenz, Innovationskraft und Kostenmanagement. Der Nutzen des Kunden steht nach Grote dabei stets im Mittelpunkt, wobei der gesamte Prozess der Leistungserstellung an seinen Bedürfnissen und seiner Zufriedenheit gemessen wird. Hierfür wird zunehmend qualifiziertes Personal zur Verstärkung der Beratungskapazitäten benötigt, i.d.R. erledigt es heute aber noch bis zu 90 Prozent Routineaufgaben. Banken müssen daher verstärkt in moderne Informationstechniken investieren, um sowohl die Service- und Leistungsqualität im Kundenkontakt als auch die Arbeitsabläufe im Back-office zu verbessern. 27

Die Bemühungen, auf Veränderungen zu reagieren und die gleichzeitige parallele Verfolgung von Leistungssteigerung und Kostensenkung zu erreichen, haben die Organisationsstruktur der Banken verändert. Restrukturierungen fanden zu einem erheblichen Anteil aus Kostengründen statt. Beispielsweise wurde in der Aufbauorganisation dezentralisiert und die Zahl der Hierarchiestufen abgebaut. Zur Senkung der Kosten wurden noch weitere organisatorische Maßnahmen vorgenommen: Zum Beispiel die Straffung von Abläufen, die Ausgliederung von Aktivitäten auf andere

²⁷ Vgl. Grote, M. (1998), S. 17f.

13

Anbieter sowie eigene Tochtergesellschaften oder als Profit-Center geführte Unternehmensbereiche. 28

Immer mehr Kreditinstitute, sofern sie eine bestimmte Größenordnung erreicht haben, spezialisieren sich innerhalb bestimmter Bereiche. Das ist sinnvoll, wenn die hohe Komplexität bedacht wird, die Bankgeschäfte mit steigender Tendenz auszeichnen. Um Synergieeffekte beispielsweise aufgrund von Kostendegressionen zu generieren, ist vermehrt mit Konzentrationen in der deutschen Bankenlandschaft zu rechnen: Die Zahl der Kreditinstitute nimmt ständig ab, vor allem durch Übernahmen und Fusionen. 29

Vor dem Hintergrund des rasanten Wandels im Umfeld der Banken werden die organisatorischen Fähigkeiten eines Instituts im Hinblick auf Kostensenkungen zu einem Haupterfolgsfaktor im künftigen Wettbewerb. Die Last der Umstrukturierungen liegt dabei vor allem auf den Schultern der Mitarbeiter. Sie müssen erhebliche Zusatz-Anstrengungen im Bereich der Qualifizierung vornehmen, um ihre Beschäftigungsfähigkeit zu stärken.

²⁸ Vgl. Gruber, D.; von Stein, H. (1998), S. 10

²⁹ Vgl. Adolf, R.; Cramer, J.; Ollmann, M. (1991), S. 4ff.

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3 Veränderter Qualifikationsbedarf der Banken

Die beschriebenen Umfeldveränderungen innerhalb der Bankenwelt erfordern vor allem personelle Anpassungen in der Rolle des Bankmitarbeiters. Als wichtig sind jene Veränderungen zu bezeichnen, die die Arbeitsbedingungen und Qualifikationsanforderungen der Bankmitarbeiter beeinflussen und verändern können. Bei den Qualifikationsanforderungen an Bankmitarbeiter wird unterschieden in Anforderungen, die schon immer existierten und solchen, deren Bedeutung in den letzten Jahren gestiegen ist, beziehungsweise die tatsächlich neu sind. Nach Meinung von Wirtz sind Qualifikationsveränderungen der Mitarbeiter insbesondere in den Geschäftsbereichen Corporate Finance und Private Banking zu erwarten. ³⁰ Durch die Globalisierung sind steigende Prozess- und Kundenorientierung, Teamarbeit, Flexibilisierung, umfassende Qualitätssicherung und

Verschlankung wichtige Faktoren geworden. Damit gehen quantitative und qualitative Veränderungen des Bedarfs an Arbeitnehmern einher.

3.1 Quantitativer Personalbedarf

Quantitativ sinkt der gesamtwirtschaftliche Bedarf an Arbeitnehmern im Bankenbereich vor allem bedingt durch die Informations- und Kommunikationstechnologien. Auch der technische Fortschritt bewirkt Veränderungen im Umfeld der Bankmitarbeiter. Nach einer Einschätzung von Mc Kinsey wird der Servicebereich einer deutschen Großbank, künftig allein durch Automatisierung und Zentralisierung von Abwicklungsarbeiten mit der halben Belegschaftsstärke auskommen. Davon lassen sich weitere 10 Prozent durch effiziente Führungsprozesse einsparen, und von den

³⁰ Vgl. Wirtz, H. (2002), S. 16.

15

verbleibenden 90 Prozent der Mitarbeiter passen längst nicht alle zu den neuen Anforderungsprofilen. 31

3.2 Qualitativer Personalbedarf

Die qualitative Änderung bezieht sich auf das Arbeitnehmerprofil: Flexibilität, (Selbst)-Verantwortung, soziale Kompetenz, aber auch Medien- und Fremdsprachenkompetenz werden immer wichtiger. Zunehmend wird auch die Arbeitszeit flexibilisiert, so dass Normalarbeitsverhältnisse immer seltener werden. Des Weiteren ist zu erwarten, dass hochqualifizierten Spezialisten, vor allem Akademikern, geringer qualifizierte Mitarbeiter wie zum Beispiel Call-Center-Agents, gegenüber stehen. ³² Nach Ashauer lassen sich beispielhaft folgende Entwicklungslinien an notwendigen

Qualifikationsprofilen von Mitarbeitern beschreiben: 33

 Steigender Personalbedarf an verkaufsorientierten Mitarbeitern mit tief gestaffeltem Spezialwissen im Segment der qualifizierten, zielgruppenspezifischen Beratung, vor allem Firmenkundenbetreuer und Berater vermögender Privatkunden.

 Nachfrage nach qualifizierten Controllern zur strategischen und operativen Steuerung des Vertriebs.

 Allmähliches Verschwinden des Geschäftsstellenleiters mit hoher Fachkompetenz, insbesondere im Kreditbereich. Stattdessen Einsatz von Vertriebsspezialisten, die ihr Team im aktiven Verkaufsgeschäft coachen.

 Deutliche Zunahme der Ausrichtung von Führungsfunktionen an einer expliziten Verkaufsorientierung.

³¹ Vgl. Balzer, A. (1996), S. 56.

³² Utz, S. ; Rank, B.; Riketta, M. (1999), S. 84.

³³ Vgl. Ashauer, G. (1997), S. 702.

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 Im Retailgeschäft sind herkömmliche Bankkaufleute über- bzw. fehlqualifiziert. Besonders deutlich wird das im Direct Banking. Hier sind Fähigkeiten wie klare Artikulation, prägnante Ausdrucksweise und „lächelnde Stimme“ wesentliche Qualifikationsgrößen.

3.3 Qualitative Anforderungen in der Praxis

Nach Dubs muss zunächst beurteilt werden, ob die Qualifikationsansprüche an künftige Mitarbeiter bei Banken steigen, gleich bleiben oder sinken werden. Wissenschaft und Praxis vertreten alle drei Aussagen, wobei vor allem die Praxis die These der Höherqualifizierung vertritt. ³⁴ Diese Tendenz belegt folgend die Abbildung 1 nach Priewasser.

2050 1

Es lässt sich nicht abschließend beantworten, wer Recht hat, weil das Anspruchsniveau in der Regel von Entscheidungen der Bankleitung über die Ausgestaltung der Organisation und der Arbeitsplätze abhängt. Die Ausgestaltung ist wiederum vom Tätigkeitsbereich und der Größe einer Bank

³⁴ Vgl. Dubs, R. (1999), S. 454.

¹ Priewasser, E. (1987), S. 132.

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abhängig. So wird eine kleine, spezialisierte Vermögensverwaltungsbank mehr bestqualifizierte Arbeitskräfte mit hohem Leistungsniveau benötigen als eine große Universalbank. Des Weiteren erfordert die wachsende Nachfrage nach Beratungsdiensten zum Beispiel im Auslandsgeschäft insbesondere von kleinen und mittleren Bankinstituten, dass sie diese nicht nur anbieten, sondern auch wettbewerbsfähig erbringen können. Behrens sieht deswegen einen erhöhten Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern für das Auslandsgeschäft, um die Bankdienstleistung sowohl von der Beratung als auch vom Service in einer qualitativ hochwertigen und auf neueste Entwicklungstendenzen ausgerichtete Form zu erbringen. ³⁶ Nach Kreyenschmidt sollten alle Banken ihre Arbeitsplätze auf die drei folgenden Anforderungsprofile ausrichten: 37

 Tätigkeiten, die Qualifikationen verlangen, die oberhalb der klassischen Berufsausbildung liegen,

 Tätigkeiten, die Qualifikationen erfordern, die ein Bankkaufmann mit einer ordentlichen Berufslehre im dualen System erbringt,

 Tätigkeiten, die Qualifikationen bedingen, die unterhalb einer Berufslehre liegen.

Die beschriebene Tendenz der zunehmenden Höherqualifizierung belegt Tabelle 2. Dabei ist zu erkennen, dass der Akademikeranteil bei der Personalsuche in der Kreditwirtschaft im Jahre 1993 ca. 26 Prozent ausmachte und 1997 bereits bei 47 Prozent lag. Demgegenüber hat sich der Anteil für Bankkaufleute ohne akademische Qualifikation zwischen 1994 und 1997 von beinahe 57 Prozent auf nur noch 35 Prozent ermäßigt. Zu erkennen ist auch, dass sich der Anteil der „sonstigen Akademiker“ in der letzten Zeit signifikant erhöht hat. Dazu gehören beispielsweise Lehrer, Sozialwissenschaftler und Geisteswissenschaftler, die verstärkt zunehmend

³⁶ Vgl. Behrens, R. (1989), S. 28.

³⁷ Vgl. Kreyenschmidt, G. (1997), S. 18ff.

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gesuchte Qualifikationen, wie soziale Kompetenz, Einfühlungsvermögen, mündliche und schriftliche Kommunikation und andere Anforderungen mitbringen. 38

der Kreditwirtschaft 39

3.4 Ausblick

In den letzten Jahren haben sich die Bedürfnisse, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen der Finanzdienstleistungskunden wesentlich gewandelt. Um den zunehmenden Kundenansprüchen gerecht zu werden, sollten die Kundenberater der Banken heutzutage, wenn sie überzeugen wollen, detailliertere Fachkenntnisse aufweisen als in früheren Jahren. Dies gilt sowohl für Individualkunden als auch für die Privatkundschaft. Neben dem reinen Produktverkauf ist zunehmend die Problemlösungskompetenz des Beraters gefragt. Firmenkunden wünschen maßgeschneiderte Produkte und eine individuell zugeschnittene Beratung. Die Unternehmen erwarten, dass

³⁸ Vgl. Gleiser, S. (1999), S. 832f.

³⁹ Gleiser, S. (1999), S. 832f.

19

ihnen der Firmenkundenbetreuer als „Key Account Manager“ aus dem breiten Produktspektrum seines Hauses gezielt jenes Angebot erschließt, das zur Lösung eines aktuellen Problems benötigt wird.

Grote stellt heraus, dass der Berater bei Firmenkunden auch als Relationship Manager gefragt ist. Dieser begleitet als kompetenter Gesprächspartner, Problemlöser und Koordinator das transaction-banking des Kunden. Im Hinblick auf die Teilnahme an internationalen Schauplätzen durch den europäischen Binnenmarkt und die Öffnung Osteuropas wird vom Berater inzwischen internationale Kompetenz erwartet. Sprach- und Kulturkenntnisse sowie Mobilität sind hierfür wichtige Voraussetzungen. 40

Balzer stellt insgesamt zwei Gruppen von Mitarbeitern mit unterschiedlicher Qualifikation heraus, die in der Zukunft an Bedeutung gewinnen werden:

 Generalisten, die als sogenannte Beziehungsmanager mit einer hohen sozialen Kompetenz den ersten Kundenkontakt herstellen, den Kunden betreuen und ihm ein auf seine speziellen Bedürfnisse abgestimmtes Leistungsangebot zusammenstellen. Diese Manager kennen sich gut mit allen Standarddienstleistungen aus und verfügen zudem über eine solide Grundausbildung. Dem Kunden wird damit ein Ansprechpartner und eine Orientierung im Sinne des „One face to the Costumer“ angeboten.

 Eine Betreuung allein durch Generalisten wird nicht möglich sein. Gerade die Kundschaft mit erhöhtem Beratungsbedarf fordert hoch spezialisierte Experten mit Problemlösungspotential. Sie werden durch die Beziehungsmanager bei Bedarf aktiviert und können, wenn es von Kundenseite erforderlich ist, in die Beratung eingeschaltet werden. 41

⁴⁰ Vgl. Grote, M. (1998), S. 16.

⁴¹ Vgl. Scholz, C.; Herz, B. J. (1998), S. 98f.

20

Auch wenn nicht alle Bankinstitute in gleicher Härte und zur gleichen Zeit von den Umfeldveränderungen getroffen werden, so lassen sich doch zwei zentrale Fragen aufwerfen, die bankenübergreifend für Veränderungsansätze leitend sind: 42

 „Welche Annahmen lassen sich formulieren, die weitere Anforderungen für Bankentätigkeiten der nächsten Jahre realistisch antizipieren?

 Welches Qualifikationspotenzial soll (muss) im Zuge des Human-Resources-Management in der Bank entwickelt bzw. vorgehalten werden, um den zukünftigen Markterfordernissen und den daraus resultierenden organisationalen Veränderungen der Bank nachhaltig entsprechen zu können?“

Hierbei geht es vor allem um die Frage von Kompetenzen der Bankmitarbeiter für die Zukunft. Somit stellt der Wandel im Umfeld der Banken eine große Herausforderung an die Mitarbeiter und ihre Ressourcen dar. Abbildung 2 zeigt deutlich, wie sich Banken ihre Mitarbeiter der Zukunft vorstellen. Hier werden vor allem die Veränderungsbereitschaft, das Vorhandensein von Schlüsselqualifikationen sowie eine hohe Employability in den Vordergrund gestellt. Dieses Beispiel orientiert sich zwar am „idealen“ Sparkassen-Mitarbeiter, jedoch kann diese Entwicklung mit den dort aufgezeigten und gewünschten Merkmalen von Mitarbeitern sicher beliebig auf alle deutschen Bankensektoren übertragen werden.

⁴² Vgl. Wirtz, H. (2002), S. 16f.

⁴³ Rohrmeier, D. (2003), S. 7.

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4 Schlüsselqualifikationen

Der bereits geschilderte gesellschaftliche, ökonomische und organisatorische Wandel führt dazu, dass bisherige Qualifikationsziele neu überdacht werden müssen. Die Diskussion über die neuen Anforderungen an die Qualifikation und die Qualifizierung des Humankapitals, manifestiert sich an dem Begriff der Schlüsselqualifikationen. Dabei veraltet Fachwissen nach immer kürzerer Zeit. Schlüsselqualifikationen sollen helfen, mit Fachwissen kompetent und problemlösungsorientiert, dass heißt in die Zukunft gerichtet, umzugehen. Qualifikationen, die nur auf eine konkrete Situation ausgerichtet sind, veralten schnell bis zur Nutzlosigkeit.

Über Schlüsselqualifikationen wird viel gesprochen und geschrieben. Im Folgenden wird der Begriff der Schlüsselqualifikationen erläutert und dabei versucht, die Bedeutung für die Kreditwirtschaft herauszustellen.

4.1 Terminologische Vorbemerkungen

Um das Konzept der Schlüsselqualifikationen besser einordnen zu können, soll zunächst der Begriff der Qualifikation geklärt werden. Der Terminus „Qualifikation“ wird vielfältig und in mancherlei Bedeutung verwendet. Das liegt nach Meinung von Reetz daran, dass er vor allem in drei theoretischen Kontexten eine Rolle spielt, nämlich im Zusammenhang mit der Arbeitsmarkt-und der Qualifikationsforschung, der Kompetenztheorie sowie der Curriculumtheorie. 44

In der Literatur wird der Qualifikationsbegriff häufig definiert als Beziehung zwischen dem Individuum und seiner situativen Umwelt und ist somit ein „relationaler“ Begriff. Wenn eine Person in der Lage ist, sich mit einer

⁴⁴ Vgl. Reetz, L. (1990), S. 17.

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Situation auseinander zu setzen, sie zu gestalten und zu bewältigen, erlangt sie in dem Maße Handlungsfähigkeit. Besitzt diese Handlungsfähigkeit einen gewissen Grad von Reife und einen abgrenzbaren situativen Bezug, so erklärt sich der Begriff der Qualifikation. Dabei erweist sich das Vorhandensein von Qualifikation erst und immer wieder neu in der Beziehung zu konkreten Arbeitsanforderungen, d.h. durch die Einsetzbarkeit der Person und damit durch die Verwertbarkeit ihres Leistungspotentials. 45

So definiert auch Staehle: „Als Qualifikation wird die Gesamtheit an individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen im Berufsleben bezeichnet, die zur Erledigung arbeitsplatzspezifischer Tätigkeiten befähigt.“ 46 Die beruflichen Qualifikationen können sich verändern, wenn sich die berufliche Anforderungen wandeln. Sie können zum Beispiel veralten, im Wert sinken oder steigen. Diskrepanzen zwischen dem beruflichen Leistungspotential und den tatsächlich aktuellen Qualifikationsanforderungen können erhebliche soziale Folgen haben wie beispielsweise Arbeitslosigkeit.

Das im Folgenden beschriebene Konzept der Schlüsselqualifikationen zielt genau in diese Richtung. Diskrepanzen sind zu überwinden, indem die Qualifikationen einerseits flexibel genug sind für wechselnde Anforderungen und andererseits eine Mitgestaltung dieser Anforderungen erlauben.

4.2 Historie der Schlüsselqualifikationen

4.2.1 Historische Vorläufer

Der Begriff der Schlüsselqualifikationen im deutschsprachigen Raum ist nicht neu. Bereits im Jahre 1956 hat sich der Autor Dahrendorf mit Schlüsselqualifikationen als Resultat industrieller Entwicklungsprozesse

⁴⁵ Vgl. Staehle, W. H. (1987), S. 199.

⁴⁶ Staehle, W. H. (1987), S. 199.