Abstract 3

Abstract

In zahlreichen Publikationen wird aktuell die These vertreten, dass Behavioral Branding eine Aufgabe des Marketings und der Human Resources darstellt. Die vorliegende Arbeit soll verdeutlichen, dass es sich beim Behavioral Branding weder um eine Teildisziplin des Marketings, noch um eine neue Aufgabe der Human Ressources, sondern in erster Linie um ein ganzheitliches strategisches Management-Tool handelt, welches nur mit Hilfe der Internen Unternehmenskommunikation erfolgreich umgesetzt werden kann.

Keywords: Marke, Markenidentität, Behavioral Branding, Internal Branding, Interne Unternehmenskommunikation, Corporate Identity, Unternehmenskultur

Inhaltsverzeichnis 4

Inhaltsverzeichnis   

Erkl  ärung  2

Abstract   3

Inhaltsverzeichnis   4

1  Ausgangssituation und Problemstellung  5

2  Grundlagen und Zusammenhänge Behavioral Branding  7

2.1  Definition Behavioral Branding  7

2.2  Definition Marke, Markenidentität und Markenimage  8

2.3  Markenidentität als Fundament  8

2.4  Relevanz Behavioral Branding  9

2.5  Behavioral Branding versus Internal Branding  9

3  Grundlagen Interne Unternehmenskommunikation  10

3.1  Definition und Ziele Interne Unternehmenskommunikation  10

4  Interne Unternehmenskommunikation als Hebel zur Generierung von  

Behavioral  Branding  11

4.1  Der Behavioral Branding Funnel  11

4.2  Behavioral Branding als Veränderungsprozess  14

5  Behavioral Branding als Management-Tool  17

5.1  Führungskräfte und Führungsstil  17

5.2  Unternehmensleitung als Symbolfigur  18

6  Einflussgrößen Behavioral Branding  20

6.1  Corporate Identity  20

6.1.1  Definition und Ziele  20

6.1.2  Interdenpendenzen Corporate Identity - Behavioral Branding  22

7  Behavioral Branding in der Praxis  24

7.1  Fallbeispiel Maggi Kochstudio  24

7.2  Fallbeispiel „United Moments of Allianz“  26

8  Fazit und Ausblick  27

9  Abbildungsverzeichnis  29

10  Abkürzungsverzeichnis  30

11  Literaturverzeichnis  31

1 Ausgangssituation und Problemstellung 5

1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die zunehmende Globalisierung, rasant wachsende Märkte und steigender Wettbewerb machen es den Unternehmen heute nicht leicht, sich am Markt erfolgreich zu positionieren.

Es herrscht in aller Regel ein Überhang an Produkten. Viele Produkte unterscheiden sich heute kaum noch von denen des Wettbewerbs. Sowohl das Erscheinungsbild als auch die Qualität sind nahezu identisch und für viele Konsumenten ist oft keine Abweichung erkennbar. Neben Produktüberschüssen sorgt die wachsende Zahl von Unternehmenszusammenschlüssen bei vielen Menschen für eine Orientierungslosigkeit. Die genannten Entwicklungen erschweren die Identifikation mit einem Unternehmen. Unternehmen investieren hohe Summen in die massenmediale Kommunikation (z.B. Werbung). Dabei werden zahlreiche Markenversprechen gegeben um den Kunden für eine Marke zu begeistern, die die Mitarbeiter, als Schnittstelle zwischen Marke und Kunde, schließlich in der Interaktion mit dem Kunden erfüllen müssen. Oftmals kommt es während dieser Interaktion aber zu Diskrepanzen zwischen dem Markenversprechen und dem vom Kunden gemachten Markenerlebnis. Zurück bleibt ein enttäuschter Kunde, der wohlmöglich zum Wettbewerber wechselt.

Hinzu kommt, dass der Grad der Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen abnimmt: Laut Gallup-Studie 2008 verspüren fast neun von zehn Arbeitnehmern keine echte Verpflichtung gegenüber ihrem Arbeitgeber. Nur 13 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland weisen eine hohe emotionale Bindung zum Unternehmen auf. 67 Prozent machen nur „Dienst nach Vorschrift und jeder fünfte hat innerlich bereits gekündigt. Diese Tatsachen haben erhebliche Folgen für die Leistungsfähigkeit der Unternehmen, denn der Erfolg hängt ja nicht nur von den Produkten und Dienstleistungen ab, sondern auch von den individuellen Verhaltensweisen der Mitarbeiter: Beschäftigte mit geringer emotionaler Bindung oder ohne emotionaler Bindung weisen zum Beispiel zwei bzw. vier Fehltage mehr auf als hoch emotional gebundene Mitarbeiter und damit eine geringere Produktivität (vgl. Nink 2009, S. 30 ff).

Die aufgeführten Entwicklungen erfordern ein Umdenken der Unternehmen. Zeitgemäße Markenführung muss Mitarbeiter aktiv einbinden und sie als strategische Ressource bei der Markenbindung nutzen. Ziel muss es sein, die Mitarbeiter für die Marke zu begeistern und sie als Markenbotschafter auftreten zu lassen, um Diskrepanzen zwischen Markenversprechen und Markenerlebnis weitestgehend zu eliminieren und eine höhere

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Leistungsfähigkeit der Unternehmen zu gewährleisten. In Wissenschaft und Praxis spricht man heute vielfach von Behavioral Branding als Lösung. In zahlreichen Publikationen wird aktuell die These vertreten, dass Behavioral Branding eine Aufgabe des Marketings und der Human Resources darstellt. Ziel der Arbeit ist es, zu verdeutlichen, dass es sich beim Behavioral Branding weder um eine Teildisziplin des Marketings handelt, noch um eine neue Aufgabe der Human Ressources, sondern in erster Linie um ein ganzheitliches strategisches Management-Tool, welches nur mit Hilfe der Internen Unternehmenskommunikation erfolgreich umgesetzt werden kann. Behavioral Branding als Aufgabe der Internen Unternehmenskommunikation stellt somit den Fokus der vorliegenden Arbeit dar. Zuerst werden die Begrifflichen Grundlagen und Zusammenhänge von Behavioral Branding erläutert. Es wird aufgezeigt, was die Aufgaben der Interne Unternehmenskommunikation in Zusammenarbeit mit der Unternehmensführung sind, um Mitarbeitern zu erfolgreichen Markenbotschaftern zu machen. Dabei werden Probleme und besondere Herausforderungen berücksichtigt. Anschließend wird ein Fallbeispiel aus der Praxis im Bezug auf Behavioral Branding er- läutert und bewertet.

2 Grundlagen und Zusammenhänge Behavioral Branding 7

2 Grundlagen und Zusammenhänge Behavioral Branding

2.1 Definition Behavioral Branding

„Unter Behavioral Branding werden alle Maßnahmen verstanden, die dazu geeignet sind, den Aufbau und die Pflege von Marken durch zielgerichtetes Verhalten und persönliche Kommunikation zu unterstützen“ (Tomczak et. al. 2005, zit. in Kernstock 2009). Ziel dabei ist es, die Mitarbeiter für die eigene Marke zu begeistern, widerspruchsfreie Markenbotschaften über alle Kommunikationskanäle hinweg zu transportieren, dem Kunden ein Markenerlebnis zu bieten, das mit dem Markenversprechen übereinstimmt, ein prägnantes Markenbild aufzubauen und ein langfristig positives Image bei den Konsumenten zu verankern. Wenn es gelingt, die Mitarbeiter zu begeisterten Markenbotschaftern zu machen, steigt folglich auch das Commitment für die Marke, die emotionale Bindung zum Unternehmen, die Motivation und damit die Leistungsfähigkeit der Unternehmen.

Der Behavioral Branding-Ansatz beruht auf der Corporate-Branding-Diskussion: „Marken sind nicht länger ausschließlich differenzierendes Produktkennzeichen; sie sind vielmehr Ausdruck spezifischer Unternehmenswerte und darauf aufbauender Unternehmensphilosophien“ (Kernstock et. al., zit. in Henkel et. al. 2009, S. 199). „Wenn Unternehmensmarken für sich beanspruchen, konsistentes Leitbild für sämtliche externen und internen Bezugsgruppen zu sein, so erfordert dies die uneingeschränkte Unterstützung aller Repräsentanten der Marke. Das betrifft vor allem die Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt“ (Henkel et. al. 2009, S. 199). Somit ist Behavioral Branding ein ganzheitlicher Ansatz, der sowohl nach innen als auch nach außen greift: Die Marke wird zum Teil aller internen und externen Verhaltensweisen und Vorgängen, wobei die Mitarbeiter sich sowohl markenkonform als auch kundenorientiert verhalten.

2 Grundlagen und Zusammenhänge Behavioral Branding 8

2.2 Definition Marke, Markenidentität und Markenimage

„Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen“ (Esch 2007, S. 22). Die Definition zeigt den Einfluss, den Marken in unserer heutigen Zeit haben. Sie dienen nicht mehr alleinig der merkmalbezogenen Beschreibung, vielmehr sind sie die Bevorzugung bei ansonsten austauschbarer Produkte und Dienstleistungen (vgl. Esch 2007, S. 10). Marken schaffen Vertrauen, bieten Orientierung, ermöglichen Integration und Differenzierung und haben dabei einen hohen emotionalen Mehrwert.

„Die Markenidentität bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke stehen soll. Sie umfasst die essentiellen, wesensprägenden und charakteristischen Merkmale einer Marke“ (Esch 2007, S. 81). Während die Markenidentität das Selbstbild einer Marke darstellt, spiegelt das Markenimage das Fremdbild der Marke wider (vgl. Esch 2007, S. 81). Es leitet sich aus der Markenidentität ab und stellt dar, wie die externen Zielgruppen die Marke tatsächlich sehen. Im Idealfall entspricht das Markenimage der Markenidentität. „Die Marke erwirbt ihre Werte somit aus zwei Richtungen: durch die Markenstrategie des Unternehmens und durch externe Bezugsgruppen“ (Hubbard 2008, S. 412). Aufgabe des Behavioral Branding ist es, die Mitarbeiter zu überzeugen, bei allen Mitarbei-ter-Kunden-Interaktionen im Sinne der Marke zu handeln, um so auch gezielt Einfluss auf das Markenimage, also auf das Fremdbild der Marke, nehmen zu können.

2.3 Markenidentität als Fundament

Der identitätsorientierte Ansatz der Markenführung „versucht das Vertrauen des Konsumenten zu einer Marke mit Hilfe einer starken Markenidentität zu gewinnen“ (Schnittler 2008, S. 15). Die Identitätsmerkmale einer Marke sind hierbei analog mit den Identitätsmerkmalen einer menschlichen Persönlichkeit zu betrachten (vgl. Esch 2007, S. 80). Die Markenführung wird als ein ganzheitlicher Prozess gesehen, der sowohl nach innen als auch nach außen agiert. Behavioral Branding ist somit die konsequente Weiterentwicklung der identitätsorientierten Markenführung (vgl. Kernstock, 2009, S. 9) und wird als ein ganzheitlicher, multidisziplinärer Ansatz verstanden, dessen Basis die Markenidentität darstellt (vgl. Kernstock, 2009, S. 17).

2 Grundlagen und Zusammenhänge Behavioral Branding 9

2.4 Relevanz Behavioral Branding

Leistungen eines Unternehmens sowie Häufigkeit der Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden sind Faktoren, die die Relevanz für Behavioral Branding beeinflussen. Behavioral Branding hat eine hohe Bedeutung für Unternehmen aus dem Dienstleistungs- und Handelssektor sowie aus dem B2B-Bereich, denn ein markenadäquates Mitarbeiterverhalten liefert bei serviceintensiven Unternehmen einen größeren Beitrag zur Steigerung des Markenwertes als massenmediale Kommunikation (vgl. Berry/Lampo 2005, zit. in Esch et. al. 2009a, S. 103).Vor allem bei Dienstleistungsunternehmen, bei denen der überwiegende Teil der Leistungserbringung an der Schnittstelle zwischen Mitarbeiter und Kunde erbracht wird, stellt das Verhalten des Mitarbeiters den wichtigsten Kanal für den Transport der Markenbotschaft dar. An dieser Stelle will aber gesagt werden, dass Behavioral Branding für Unternehmen aus allen Sektoren eine Relevanz hat, wenn auch keine identische. Denn: Mitarbeiter agieren auch über ihre Arbeitszeit hinaus als Markenbotschafter und können neben den klassischen Brand-Touch-Points mit dem Kunden auch im ihrem privaten Umfeld für ihre Marke „werben“ und begeistern, egal ob aus der Dienstleistungsbranche oder dem produzierenden Gewerbe.

2.5 Behavioral Branding versus Internal Branding

Aktuell sind zahlreiche Beiträge in einschlägiger Fachliteratur zu lesen, in denen von Internal Branding gesprochen wird, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen: „Das Internal Branding umfasst all diejenigen Konzepte und Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf ausgerichtet sind, die Marke nach innen zu implementieren. Es geht also im Rahmen des Internal Branding stets darum, Mitarbeiter zu befähigen und zu motivieren, das durch das Unternehmen kommunizierte Leistungsversprechen gegenüber den Kunden und anderen Stakeholdern einzuhalten“ (Schmidt 2007, S. 55). Internal Branding entpuppt sich laut dieser Definition als eine Wortneuschöpfung, die mit dem Terminus Behavioral Branding 1:1 gleichzusetzen ist. Im Verlauf dieser Arbeit wird durchgehend von Behavioral Branding gesprochen.