Inhaltsverzeichnis....................................................................................................................... II

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis.   IV

Inhaltsverzeichnis   

1.  Einleitung  1

2.  Vom Wandel zum Change Management.  2

2.1  Wandel in Organisationen  2

2.1.1  Organisationsbegriff.  2

2.1.2  Externe Auslöser für Veränderungen  2

2.1.3  Interne Auslöser für Veränderungen  3

2.2  Formen des Wandels  4

2.3  Grundbegriff und Ziele des Change Managements.  5

2.4  Erfolgsfaktoren des Change Managements.  6

3.  Stakeholder als weicher Faktor des Change Managements  8

3.1  Merkmale der Stakeholder  8

3.1.1  Grundbegriff „Stakeholder“  8

3.1.2  Arten von Stakeholder und ihr Ressourcenaustausch mit der Organisation  8

3.1.3  Macht der Stakeholder  9

3.2  Relevanz der Stakeholder im Change Management.  10

3.2.1  Einfluss interner Gruppen  11

3.2.2  Einfluss externer Gruppen.  12

3.3  Reaktion der Stakeholder zu Veränderungen  13

3.3.1  Mögliche Einstellungen der Betroffenen gegenüber dem Wandel.  14

3.3.2  Arten von Widerständen.  15

3.3.3  Typische Merkmale von Widerständen.  16

3.4  Einbindung der Opponenten und Promotoren im Implementierungsmanagement  16

3.4.1  Rolle der Promotoren  17

3.4.2  Drei Methoden des Implementierungsmanagements  19

4.  Planungs- und Strategieentwicklung zur Einbindung der Stakeholder in den Change-  

Management  -Prozess  20

4.1  Schritte zur Identifikation und Einbindung der relevanten Stakeholder  21

4.1.1  Schritt 1: Identifikation potenzieller Stakeholder.  22

4.1.2  Schritt 2: Sammeln von Informationen und strategische Einordnung.  22

4.1.3  Schritt 3: Analyse des Stakeholderverhaltens  23

4.1.4  Schritt 4: Maßnahmen planen.  23

4.2  Praxisbeispiel  24

II

4.2.1  Problemstellung.  24

4.2.2  Anwendung des Strategievorschlages  25

5.  Fazit.  33

Quellenverzeichnis   34

Anhang   38

III

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

BetrVG Betriebsverfassungsgesetz

Diss. Dissertation

Hrsg. Herausgeber

IBM International Business Machines Corporation

S Stakeholder

Tab. Tabelle

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Wichtigkeit von Change Management in Unternehmen ........................................... 1

Abb. 2: Die externen Auslöser von Veränderungen...................................................................... 3

Abb. 3: Der Lebenszyklus der Unternehmen ................................................................................ 4

Abb. 4: Die Phasen des Change-Management-Prozesses ............................................................. 6

Abb. 5: Die Leistungen der Stakeholder und ihre erwarteten Gegenleistungen ........................... 9

Abb. 7: Zielgruppe des Implementierungsmanagements ............................................................ 17

Abb. 8: Beispiel einer Stakeholdermap....................................................................................... 23

Abb. 9: Ergebnis der Stakeholderanalyse.................................................................................... 29

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Stakeholder des Praxisbeispiels ......................................................................... 25 Tab. 2: Informationen der Stakeholder........................................................................... 28

IV

1. Einleitung

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ (Heraklit von Ephesus)

Zu dieser Erkenntnis kam schon Heraklit von Ephesus, der etwa von 540 - 480 v. Chr. lebte. Jeder Wandel hat seinen Ursprung bzw. Auslöser. Gerade soziale Systeme wie Unternehmen sind dem Wandel besonders ausgesetzt. Diese Auslöser können sowohl intern, wie z.B. personelle Veränderungen, die eine Neustrukturierung der Hierarchieebenen hervorbringen können oder externe sein. Zu den externen Auslösern ist z.B. der immer stärkere Gebrauch der digitalen Medien zur Informationsgenerierung zu nennen. Dadurch sind zieldefinierte Veränderungen in Unternehmen als Reaktion auf den immer schneller ¹ werdenden Wandel erforderlich.

Ziele wie die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit oder die Steigerung der Rentabilität, die Unternehmen im Wandel verfolgen, müssen zielorientiert gesteuert werden. Das macht das Change Management somit zu einer bedeutenden Managementaufgabe.

Abb. 1: Die Wichtigkeit von Change Management in Unternehmen

Quelle: modifiziert übernommen aus: Capgemini (2010), S. 11. Diese Bedeutsamkeit verdeutlicht eine Studie von Capgemini aus dem Jahre 2009 (siehe Abb. 1). Dabei wurden Unternehmen danach gefragt, wie wichtig ihnen Change Management im Jahr 2009 sei und in 2012 sein wird. 2

Jedoch stellten Vahs und Leiser fest, dass trotz des Einsatzes umfangreicher finanzieller und personeller Ressourcen bis zu 80 % der Veränderungsprozesse fehlschlagen. ³ Auf-grund dieser miserablen Erkenntnis stellt sich die Frage, welche Rolle die weichen Fak-toren für das Gelingen von Wandlungsprojekten spielen. Gerade die Stakeholder als weiche Faktoren haben durch ihre unterschiedliche Machtverteilung und verschiedenen Interessen einen möglichen Einfluss auf den Erfolg des Wandlungsprozesses. Dies gilt es nachfolgend in dieser Arbeit zu durchleuchten. Auf dieser Untersuchung aufbauend,

¹ IBM (2008), S. 15.

² Capgemini (2010), S. 11.

³ Vgl. Vahs/Leiser (2003), S.10.

1

erfolgt ein Strategievorschlag, wie die Stakeholder erkannt und mit ihnen zielorientiert umgegangen werden kann.

2. Vom Wandel zum Change Management

2.1 Wandel in Organisationen

2.1.1 Organisationsbegriff

Damit man die internen und externen Auslöser von Veränderungen in Unternehmen ermitteln kann, muss man sich mit dem Faktum Unternehmen als Organisation befassen.

„Organisationen sind […] ein spezieller Typus sozialer Systeme. Sie besitzen eine formelle sowie eine Sozialstruktur und sind sinnvolle Nutzengemeinschaften.“ ⁴ Der Nutzen der Organisation kann unterschiedlich orientiert sein. Sei es die Produktion unterschiedlicher Produkte, eine Unternehmensberatung, oder die Verfolgung von politischen Interessen. 5

„[..] soziale Systeme müssen […] zwei Probleme lösen: das Problem der Ordnung und das Problem der Stabilität“. ⁶ Dies beinhaltet Regeln und Grundsätze im Geschäftsablauf, welche für die Ordnung sorgen, sowie die Fähigkeit sich vor lebensbedrohlichen Krisen zu schützen, was die Stabilität des Unternehmens schafft. ⁷ Ein weiterer Bestandteil der Organisation bzw. des sozialen Systems ist das psychische System der Organisationsmitglieder. ⁸ „Die Beziehungen zwischen [psychischem] und sozialem System werden durch Zielverwirklichung und Motivation bestimmt.“ ⁹ Interagiert die Organisation mit ihrer Umwelt, dann spricht man von einem offenen System. 10

2.1.2 Externe Auslöser für Veränderungen

Abb. 2 zeigt vier externe Kräfte, die auf das Unternehmen als offenes System in der globalisierten Welt wirken. Trotz der Tatsache, dass durch die Globalisierung größere Gefahren in Form von größerem Wettbewerb und höherer Geschwindigkeit entstehen, verbergen sich hinter ihr durch größere Märkte mit geringeren Barrieren auch potenziel- ⁴ Berger/Chalupsky/Hartmann(2008), S. 314.

⁵ Vgl. Berger/Chalupsky/Hartmann (2008), S. 314.

⁶ Reimann et al. (1975), S. 159.

⁷ Vgl. Lauer (2010), S. 11.

⁸ Vgl. Reimann et al. (1975), S. 168.

⁹ Reimann et al. (1975), S. 168.

¹⁰ Vgl. Lauer (2010), S. 11, Berger/Chalupsky/Hartmann (2008), S. 315, Reimann et al. (1975), S. 162.

2

le Chancen. Aus diesem Grund postuliert Kotter umfangreichere Veränderungsmaßnahmen, um als stärkerer Wettbewerber hervorzugehen. 11

Abb. 2: Die externen Auslöser von Veränderungen

Quelle: modifiziert übernommen aus: Kotter (1996), S. 19.

Findet der notwendige Wandel nicht oder zu spät statt, dann ist das Unternehmen mit seiner Umwelt nicht mehr in Einklang. Dies äußert sich z.B. dadurch, dass wichtige Ressourcen nicht mehr zur Verfügung stehen oder die Produkte nicht mehr abgesetzt werden können. 12

2.1.3 Interne Auslöser für Veränderungen

So lange Organisationen bestehen, verändern und entwickeln sie sich. ¹³ Wie Abb. 3 darstellt, hat jede Phase im Lebenszyklus der Unternehmung ihre eigenen phasenbezogenen Auslöser. Die Grenzen der Pionierphase werden durch die in Abb. 3 aufgeführten externen Auslöser erreicht und das Unternehmen muss sich dementsprechend in Richtung der Differenzierungsphase orientieren. Dabei bedarf es der Neugestaltung und Neuorientierung des Managements.

In der Differenzierungsphase sind die Arbeitnehmer in dem Maße instrumentalisiert, dass sie keine Befriedigung mehr an der Arbeit verspüren. Dadurch wird Arbeit zum Mittel zum Zweck z.B. Lohnerwerb. Dieser Konflikt führt zum Bedarf von Veränderungsprozessen und führt somit hin zur Integrationsphase. 14

¹¹ Vgl. Kotter (1996), S. 18 - 20.

¹² Vgl. Lauer (2010), S. 16.

¹³ Vgl. Berger/Chalupsky/Hartmann (2008), S. 326.

¹⁴ Vgl. Lievegoed (1974), S. 43 - 63.

3

Quelle: modifiziert übernommen aus: Lievegoed (1972), S. 43 - 65.

2.2 Formen des Wandels

Die Tiefe des Wandels wird durch zwei Größen beschrieben, und zwar der „Hard facts“ und der „Soft facts“. Bei den „Hard facts“ handelt es sich eher um eine Oberflächenschicht des Wandels wie beispielsweise um Systeme. Dagegen betreffen Änderungen von „Soft facts“ das gesamte Unternehmen und haben z.B. Auswirkung auf die Unternehmenskultur, auf das Verhalten der Unternehmensmitglieder usw. Dadurch lassen sich vier Formen des Wandels zu einem Schichtenmodell ableiten, bei dem der Umfang des Wandels von außen nach innen zunimmt.

• Restrukturierung: Die Restrukturierung wird durch Veränderungen der „Hard facts“, und zwar durch Änderung von Strukturen, Prozesse, Systeme usw., ausgelöst.

• Reorientierung: Hierunter fällt die Veränderung der Unternehmensstrategie.

• Revitalisierung: Veränderung in personellen Fähigkeiten aber auch der Wechsel im Führungsverhalten fällt unter die Revitalisierung.

• Remodellierung: Dies beinhaltet Änderungen im Selbstverständnis des Unternehmens, in Werten und in Überzeugungen. 15

¹⁵ Vgl. Krüger (1994), S. 358 - 360.

4

2.3 Grundbegriff und Ziele des Change Managements

Der Fokus des Change Managements liegt auf der erfolgsbringenden Gestaltung des Weges ausgehend von einem Ausgangszustand hin zu einem Ziel. Dabei ist die inhaltliche Definition des Ziels nicht Gegenstand des Change Managements. Jedoch ist die inhaltliche Trennung von Weg und Ziel nicht immer hundertprozentig gegeben. ¹⁶ Damit ein Change-Management-Vorhaben erfolgreich umgesetzt werden kann, ist ein Projektmanagement notwendig. Jedoch deckt das Aufgabenfeld der Projektverantwortlichen im Change Management einen größeren Bereich als die bloße Bewältigung von Sachproblemen ab. ¹⁷ Vielmehr ist es Aufgabe, sich mit den Mitgliedern der Organisation auseinanderzusetzen. 18

Ziel des Change Managements ist es, den Wandel ganzheitlich effizient und effektiv durchzuführen. Mit Effizienz sind die Kosten und die Dauer des Veränderungsprozesses, aber auch die Kontrolle der Veränderung zu verstehen. Mit der Effektivität sind die zielführende Umsetzung des Wandels und die Veränderungsbereitschaft von Seiten der Führungskräfte und Mitarbeiter zu verstehen. ¹⁹ Mögliche Konsequenzen für das Missachten dieser Attribute können zur Liquidation der Unternehmung führen. Ist der Wandel jedoch erfolgreich, entsteht eine Basis für weiteres Wachstum. ²⁰ Somit kann folgende Definition herangezogen werden:

„Change Management ist die Planung, Implementierung, Kontrolle, und Stabilisierung der Veränderungen in Strategien, Prozessen, Organisation und Kultur mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz des Veränderungsprozesses zu maximieren und die größtmögliche Akzeptanz der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter zu erreichen.“ 21

Der Change-Management-Prozess durchläuft nach Krüger fünf Phasen. ²² Dies stellt Abb. 4 mit den darin entstehenden Aufgaben exemplarisch dar.

¹⁶ Vgl. Lauer (2010), S. 3.

¹⁷ Vgl. Berner (2010a).

¹⁸ Vgl. Lauer (2010), S. 3.

¹⁹ Vgl. Rank/Scheinpflug (2008), S.6.

²⁰ Vgl. Vahs (2007), S. 267.

²¹ Rank/Scheinpflug (2008), S.6 - 7.

²² Vgl. Krüger (2009), S. 70.

5