Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis.  V

1  Einleitung  1

2  Grundlagen von Geschäftsprozessmanagement und Business Intelligence  4

2.1  Geschäftsprozessmanagement  4

2.1.1  Klassen von Geschäftsprozessen  4

2.1.2  Funktionsbereichsorganisation  6

2.1.3  Prozessorganisation  7

2.1.4  Phasenmodell  8

2.2  Business Intelligence  11

2.2.1  Historische Entwicklung der Business Intelligence  11

2.2.2  Definitionen der Business Intelligence  13

2.2.3  Data-Warehouse-System  16

3  Grundlagen der Operational Business Intelligence  24

3.1  Analyse verfügbarer Definition  24

3.2  Systematisierung und Definition  30

3.2.1  Merkmale der Prozesssicht  32

3.2.2  Merkmale der Datensicht  33

3.2.3  Latenzzeiten  35

3.2.4  Sonstige Merkmale  37

3.3  Abgrenzung von verwandten Begriffen  38

3.3.1  Corporate Performance Management  38

3.3.2  Business Activity Monitoring  40

3.3.3  Process Performance Management  40

3.3.4  Business Process Management  41

3.3.5  Process-centric Business Intelligence  41

Inhaltsverzeichnis III

3.4  Nutzeneffekte  42

4  Ansätze zur Umsetzung von Operational Business Intelligence  47

4.1  Operative Systeme  48

4.1.1  Serviceorientierte Architektur  48

4.1.2  Ereignisgesteuerte Architektur und Complex Event Processing  53

4.2  Analytische Systeme  54

4.2.1  Active Data Warehouse  55

4.2.2  Real-time Data Warehouse  56

4.2.3  Operational Data Store  57

4.2.4  Werkzeuge der Präsentationsschicht  57

5  Softwarelösungen der Operational Business Intelligence  58

5.1  SAP  58

5.2  Teradata  61

5.3  Oracle  63

6  Zusammenfassung und Ausblick  65

Literaturverzeichnis   68

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Prozessklassen  

Abbildung  2: Phasen des Geschäftsprozessmanagements  

Abbildung  3: Die Sichtweisen auf Business Intelligence  

Abbildung  4: BI-Ordnungsrahmen  

Abbildung  5: Data-Warehouse-System  

Abbildung  6: Systematisierung der Operational Business Intelligence  

Abbildung  7: Latenzzeiten  

Abbildung  8: Entscheidungswert und Entscheidungsanzahl  

Abbildung  9: SAP NetWeaver  

Abkürzungsverzeichnis V

Abkürzungsverzeichnis

ABAP Advanced Business Application Programming

BAM Business Activity Monitoring

BARC Business Application Research Center

BI Business Intelligence

BPM Business Process Management

CEP Complex Event Processing

CPM Corporate Performance Management

DSS Decision Support System

EDA Event Driven Architecture

EIS Executive Information System

ERP Enterprise Ressource Planning

ESB Enterprise Service Bus

ETL Extract transform load

FASMI Fast Analysis of Shared Multidimensional Information

IS Informationssystem

IT Informationstechnologie

MIS Management Informationssystem

ODS Operational Data Store

OLAP On-Line Analytical Processing

OLTP On-Line Transaction Processing

OpBI Operational Business Intelligence

PCBI Process-centric Business Intelligence

PPM Process Performance Measurement

RFID Radio Frequency Identification

SOA Serviceorientierte Architektur

Abkürzungsverzeichnis VI

SQL Structured Query Language

TDWI The Data Warehouse Institute

Einleitung 1

1 Einleitung

Der Ausdruck Business Intelligence (BI) hat sowohl in der betrieblichen Praxis als auch in der Wissenschaft einen hohen Stellenwert inne. Diese Form der informationstechnologischen Entscheidungsunterstützung kann als etabliert bezeichnet

werden. ¹ Die meisten Unternehmen nutzen bereits Business-Intelligence-Funktionalitäten, so dass heutige Projekte in diesem Umfeld sich meist auf Ver-besserungen und Erweiterungen bestehender Systeme beziehen. 2

Die Aufgabe der Business Intelligence ist traditionell die Belieferung ihrer Nutzer mit Informationen zur Entscheidungsunterstützung. Klassische BI-Anwendungen sind auf Führungskräfte ausgerichtet und versorgen diese mit aufbereiteten Daten,

um die Entscheidungsfindung zu erleichtern. 3

Gewachsener Wettbewerbsdruck und zunehmende Dynamik der Märkte stellen Unternehmen heute vor höhere Anforderungen. Freihandelsabkommen zwischen Staaten und die Ausweitung globaler Wirtschaftsbeziehungen stellen Ursachen-faktoren für diese Entwicklungen dar. Diese zunehmende Globalisierung betrifft dabei nicht ausschließlich große Unternehmen, sondern stellt heutzutage auch kleine und mittelständische Akteure vor unübersichtlichere Entscheidungssituationen. 4

Als weitere Antriebskraft des Wettbewerbs kann die schnell fortschreitende Weiter- und Neuentwicklung informationstechnischer Unterstützungsmöglichkeiten gesehen werden. Die Lebenszyklen technischer Komponenten haben sich im Laufe der Zeit drastisch verkürzt, so dass immer schneller höhere Ansprüche techni-scher Unterstützung befriedigt werden können. 5

¹ Vgl. Grünwald/Taubner (2009): 398; Seufert/Lehmann (2006): 21.

² Vgl. Gluchowski/Kemper (2006): 18.

³ Vgl. Bucher/Gericke/Sigg (2009a): 410; Kemper/Mehanna/Unger (2006): 1-10.

⁴ Vgl. Kemper/Baars (2006): 8.

⁵ HANSEN/NEUMANN bringen hierzu ein Beispiel zu Speicher- und Prozessorchips, an dem sie den beschleunigten technischen Fortschritt belegen. Demnach findet eine Verdopplung der Leistungsfähigkeit alle zwei Jahre statt, was ein exponentielles Wachstum bedeutet. Vgl. Hansen/Neumann (2005): 63.

Einleitung 2

Unternehmen, die auf diesen heutigen Märkten bestehen wollen, müssen schneller

auf sich ändernde Marktbedingungen reagieren können. 6

Effektivere und effizientere Reaktionen auf veränderliche Rahmenbedingungen

verspricht das betriebswirtschaftliche Konzept der Prozessorganisation. ⁷ Das wesentliche Merkmal der Prozessorganisation ist die Ausrichtung an den Arbeitsabläufen und weniger die funktionale Trennung durch Arbeitsteilung, wie in einer funktionalen Organisation. Die Organisation wird am Strom der Wertschöpfung ausgerichtet, wobei sich die einzelnen Aktivitäten an der Geschäftsstrategie orientieren. ⁸ Eine Forderung innerhalb von Unternehmungen, die prozessorientiert organisiert sind, ist die bessere Informationsversorgung der prozessausführenden Mitarbeiter zur Entscheidungsunterstützung. Diesen kommt ein höheres Maß an Verantwortung zu, als es in einer funktionalen Unternehmensorganisation der Fall wäre. Entscheidungen sollen daher auf Grundlage einer belastbaren Datenbasis

getroffen werden. 9

An dieser Stelle setzt das Konzept der Operational Business Intelligence (OpBI) an, das die Konzepte der Business Intelligence und der prozessorientierten Organisationsgestaltung verknüpft. Beabsichtigt wird die zeitnahe Informationsversorgung der Mitarbeiter auf operativer Ebene durch die Verknüpfung analytischer

und operativer Prozesse. 10

Die Bezeichnung Operational Business Intelligence tritt in der Fachpresse aktuell

gegenüber synonym verwendeten hervor. ¹¹ Einigkeit über den Namen, aber auch über die Eigenschaften, besteht bei dieser Form der informationstechnologischen Entscheidungsunterstützung nicht. Vielmehr sind einige Parallelentwicklungen mit ähnlichen Zielen zu finden, die noch nicht sauber von Operational Business Intelligence zu trennen sind und Schnittstellen und Überlappungen aufweisen. Hier möchte diese Arbeit Aufklärung leisten und Trennlinien zwischen Operational Business Intelligence und nahen anderen Konzepten zeichnen. Des Weiteren sollen Nutzeneffekte beleuchtet werden, die sich durch die Umsetzung von Opera- ⁶ Vgl. Ioana (2008): 33.

⁷ Vgl. Fließ (2006): 21f; Bucher (2008): 109.

⁸ Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2008): 6.

⁹ Vgl. Bucher (2008): 107f.

¹⁰ Vgl. Gluchowski/Kemper/Seufert (2009): 8.

¹¹ Vgl. Bucher (2008): 115.

Einleitung 3

tional BI ergeben können. Die Betrachtung von Lösungen aus der Praxis stellt dabei einen zusätzlichen Teil dar, der die Interpretation des Begriffs aus einer anderen Perspektive zeigt.

Nachdem dieser Abschnitt eine Einleitung in das Thema und seine Problemstellung liefert, werden im folgenden Kapitel die Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements, der Business Intelligence und des Data Warehousings erläutert. Diese sind für das lückenlose Verständnis der späteren zentralen Ausführungen unerlässlich.

In Kapitel 3 werden die Definitionen verschiedener Autoren von Operational Business Intelligence aufgezeigt und analysiert. Dabei werden zunächst Definitionen im Detail betrachtet und interpretiert. Anschließend findet eine Literaturanalyse anhand einiger ausgewählter Merkmale statt, die eine Übersicht über das Verständnis einer größeren Zahl von Autoren liefert. Deutlich wird dabei auch die Gewichtung einzelner Diskussionspunkte zum Thema Operational BI. Im Anschluss daran wird das Verständnis im Rahmen dieser Arbeit systematisch erarbeitet. Ein morphologischer Kasten soll die Eigenschaften zunächst visuell abgrenzen. Die Ableitung einer Definition, die das Verständnis im Rahmen dieser Arbeit widerspiegelt, erfolgt angrenzend. Nachdem die Definition gefunden ist, werden Abgrenzungen zu einigen anderen Konzepten vorgenommen. Die Nutzenpotenziale, die sich durch Operational BI bieten, werden zum Abschluss des dritten Kapitels aufgezeigt.

Im anschließenden vierten Kapitel werden Anforderungen an die technische Umsetzung diskutiert. Da in der Literatur vielfach die Forderung nach einer service-orientierten Architektur (SOA) oder zumindest eine Empfehlung dazu ausgespro-

chen wird, ¹² finden sich an dieser Stelle unter anderem Erläuterungen dazu wieder. Das fünfte Kapitel zeigt zwei Ansätze aus der Praxis. Die Lösungen der SAP AG, der Teradata Corporation und der Oracle Corporation werden hier präsentiert. Zum Abschluss dieser Arbeit wird nach einem kurzen Resümee noch auf die erwarteten zukünftigen Entwicklungen der Operational Business Intelligence und den weiteren Forschungsbedarf eingegangen.

¹² Vgl. Eckerson (2007): 12; Bauer/Schmid (2009): 13.

Grundlagen von Geschäftsprozessmanagement und Business Intelligence 4

2 Grundlagen von Geschäftsprozessmanagement und Business

Intelligence

Um dem Ziel der Verknüpfung der operativen und analytischen Systeme ¹³ näher zu kommen, wird zunächst das Verständnis von Geschäftsprozessen, deren Management und der Unternehmensorganisation geschärft. Daran anschließend wird die traditionelle Business Intelligence ausgehend von der historischen Entstehung aus heutiger Sicht beschrieben. Im Rahmen der Betrachtung wird außerdem auf Data-Warehouse-Systeme und ihre Komponenten eingegangen.

2.1 Geschäftsprozessmanagement

Im folgenden Teil werden die Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements erläutert. Dabei wird zunächst der Begriff des Geschäftsprozesses definiert und eine Klasseneinteilung vorgenommen. Im Anschluss daran werden die charakteristischen Merkmale, die Vor- und die Nachteile der Funktionsbereichsorganisation erläutert, bevor eine nähere Betrachtung der Prozessorganisation erfolgt. Zum Schluss dieses Abschnitts werden die Phasen des Prozessmanagements für spätere Betrachtungen definiert.

2.1.1 Klassen von Geschäftsprozessen

Einen Geschäftsprozess verstehen OSTERLOH/FROST als „die Bündelung und die strukturierte Reihenfolge von funktionsübergreifenden Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende sowie klar definierten Inputs und Outputs“ ¹⁴ .

Prozesse im Unternehmen werden unterschieden in Kern-, Unterstützungs- und Führungsprozesse. Als Urheber der Einteilung kann PORTER genannt werden, der jedoch lediglich zwischen primären und unterstützenden Aktivitäten unterscheidet. ¹⁵ Der Großteil der wissenschaftlichen Literatur unterscheidet heute die drei erstgenannten Prozessarten, teilweise jedoch mit anderen gleichbedeutenden Bezeichnungen. 16

¹³ Vgl. Gluchowski/Gabriel/Dittmar (2008): 360.

¹⁴ Osterloh/Frost (2006): 33.

¹⁵ Vgl. Porter (1985): 39-43. Auch in aktuelleren Quellen findet sich die Aufspaltung in primäre und sekundäre Prozesse. Vgl. Fließ (2006): 67.

¹⁶ Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2008): 77.

Grundlagen von Geschäftsprozessmanagement und Business Intelligence 5

Die verschiedenen Prozessklassen werden in der folgenden Abbildung 1 veranschaulicht.

Abbildung 1: Prozessklassen (in Anlehnung an Picot/Dietl/Franck (2008): 300)

Kernprozesse werden auch als Hauptprozesse oder nach PORTER als primäre Pro-

zesse bezeichnet. ¹⁷ Sie sind direkt auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse ausgerichtet. ¹⁸ Je größer der Anteil eines Prozesses an der Befriedigung dieser ist, desto wichtiger ist er für die Unternehmung. Vom Kundenwunsch als Input bis zur Produktlieferung bzw. Leistungserbringung sind alle direkt notwendigen Ak-tivitäten eingeschlossen. 19

Unterstützungs- oder auch Supportprozesse sind zur Ausführung der Kernprozesse notwendig, aber nicht direkt an der Produkt- oder Dienstleistungserstellung beteiligt. Die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen für den Ablauf der

Kernprozesse ist die zentrale Aufgabe. 20

Führungsprozesse werden auch als Steuerungs- oder Managementprozesse bezeichnet. PORTER fasst sie mit den Unterstützungsprozessen als sekundäre Prozesse zusammen. ²¹ Die Koordination, Überwachung und Steuerung der Gesamtun-

¹⁷ Vgl. Porter (2000): 70f.

¹⁸ Vgl. Fließ (2006): 67; Jones/Bouncken (2008): 266.

¹⁹ Vgl. Helbig (2003): 47-56.

²⁰ Vgl. Jones/Bouncken (2008): 266; Becker/Kahn (2005): 7.

²¹ Vgl. Porter (2000): 70.

Grundlagen von Geschäftsprozessmanagement und Business Intelligence 6

ternehmung sind ihre Aufgaben. ²² Sie sind im Gegensatz zu den anderen beiden Kategorien häufig unstrukturiert. 23

SCHMELZER/SESSELMANN weisen darauf hin, dass die Trennung zwischen den Prozessklassen häufig fließend ist. Abhängig vom Schwerpunkt eines Unternehmens können Prozesse, die in anderen Unternehmen als Unterstützungs- oder Ma-

nagementprozesse eingeordnet werden, wertschöpfenden Charakter haben. 24

2.1.2 Funktionsbereichsorganisation

Die bis heute weit verbreitete Funktionsbereichsorganisation segmentiert ein Unternehmen auf der zweiten Hierarchieebene in Funktionsbereiche wie etwa Be-schaffung, Produktion, Entwicklung und Vertrieb. ²⁵ Die Funktionsbereiche konzentrieren sich auf jeweils einzelne Stufen der Wertschöpfung. Die Koordination und Motivation der Mitarbeiter in den Funktionsbereichen ist Aufgabe der Geschäftsleitung, da Entscheidungen in einem Funktionsbereich immer auch andere

Funktionsbereiche betreffen. 26

Die mit der Funktionsbereichsorganisation verbundene Arbeitsteilung bringt große Vorteile durch Spezialisierung mit sich. Mit wachsender Unternehmensgröße, Produktpalette und zunehmender Variabilität werden die Spezialisierungsvorteile

jedoch durch erhöhten Koordinations- und Motivationsaufwand neutralisiert. ²⁷ Als weiterer Nachteil kann die mit der Unternehmensgröße zunehmende Zahl der Schnittstellen im Leistungserstellungsprozess angesehen werden. Schnittstellen sind potentielle Fehlerquellen, in denen die Verantwortlichkeit für eine Aufgabe verloren geht. Die Intransparenz der Abläufe kann zu Verzögerungen der Bearbei-

tung und Redundanzen führen. 28

²² Vgl. Jones/Bouncken (2008): 266.

²³ Vgl. Davenport (1993): 275.

²⁴ Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2008): 80.

²⁵ Vgl. Osterloh/Frost (2006): 30.

²⁶ Vgl. Picot/Dietl/Franck (2008): 294.

²⁷ Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2008): 72f; Picot/Dietl/Franck (2008): 294.

²⁸ Vgl. Osterloh/Frost (2006): 20; Gaitanides (2007): 47; Vahs (2007): 216.

Grundlagen von Geschäftsprozessmanagement und Business Intelligence 7

2.1.3 Prozessorganisation

Im Gegensatz zur Funktionsbereichsorganisation stehen bei der Prozessorganisation nicht die Arbeitsteilung und die Spezialisierung im Mittelpunkt, sondern die Ausrichtung am Kundeninteresse und die schnittstellenfreie Leistungserstellung zur Erreichung größtmöglicher Flexibilität und Agilität der Unternehmung. Die zentralen Elemente einer Prozessorganisation sind die an der Wertschöpfung ausgerichteten Geschäftsprozesse. 29

Die Dynamik der Märkte, die geforderte Agilität und Innovationskraft der Unternehmen sowie zunehmende Individualisierung der Kundenbedürfnisse sind Auslöser der Idee der prozessorientierten Unternehmensorganisation. Dieser Wandel der Unternehmensumwelt lässt die vormals aufgestellten Anforderungen an die Unternehmensorganisation überdenken. Die heutige Technik und globale Konkurrenzsituation bietet Kunden eine größere Vielfalt und Unternehmen eine größere Zahl an Wettbewerbern. Die Vollkommenheit der Befriedigung eines Kundenwunsches wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. 30

Bereits 1934 trennte NORDSIECK zwischen Aufbau und Ablauf und forderte, die Unternehmensorganisation an der zentralen Aufgabe auszurichten. Das Werk

kann als Ursprung der Prozessorganisation bezeichnet werden. ³¹ Die Auffassung NORDSIECKS teilte 1983 erstmals GAITANIDES, der sich ausführlich mit der Thematik beschäftigte und die Idee der Prozessorganisation ausarbeitete. Durch den zunehmenden betrieblichen Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen unterstützt wurde die Idee der prozessorientierten Organisation wieder auf-

genommen. 32

Nach GAITANIDES werden in der Prozessorganisation „die Stellen- und Abteilungsbildung unter Berücksichtigung spezifischer Erfordernisse des Ablaufs betrieblicher Prozesse im Rahmen der Leistungserstellung und -verwertung konzi-

piert“ ³³ .

²⁹ Vgl. Jones/Bouncken (2008): 264; Gaitanides (2007): 52; Osterloh/Frost (2006): 33.

³⁰ Vgl. Vahs (2007): 215-221.

³¹ Vgl. Gaitanides (2007): 7; Picot/Franck (1996): 16f.

³² Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001): 173-175; Gaitanides (2007): 53.

³³ Vgl. Gaitanides (1983): 62.

Grundlagen von Geschäftsprozessmanagement und Business Intelligence 8

In einer prozessorientierten Organisation werden die Aktivitäten eines Geschäftsprozesses nicht in verschiedenen Abteilungen, sondern von einem Prozessteam schnittstellenfrei bearbeitet. Arbeitsschritte, die Expertenwissen benötigen, werden im Auftrag des Prozessteams von entsprechenden internen oder auch externen Mitarbeitern bearbeitet. ³⁴ Die starke Hierarchisierung über mehrere Ebenen einer Funktionsbereichsorganisation wird aufgehoben und dadurch den prozessbeteiligten Mitarbeiter ein höheres Maß an Verantwortung übertragen. 35

2.1.4 Phasenmodell

Prozessmanagement beinhaltet alle Tätigkeiten der Planung, Organisation und Kontrolle, die eine zielorientierte Steuerung und Optimierung der Geschäftsprozesse ermöglichen. 36

Das Geschäftsprozessmanagement ist einerseits für die Verknüpfung von Unternehmensstrategie und Geschäftsprozessen verantwortlich, andererseits sollen durch die Geschäftsprozesse die Kundenanforderungen erfüllt werden. Die gleichzeitige befriedigende Verwirklichung von Strategie- und Kundenbezug stellt die

wesentliche Herausforderung des Geschäftsprozessmanagements dar. 37

Das Geschäftsprozessmanagement deckt den gesamten Lebenszyklus der Geschäftsprozesse einer Unternehmung ab. Die einzelnen Aufgaben lassen sich dabei Phasen zuordnen. Eine einheitliche Einteilung liegt in der Literatur nicht vor, so dass im Folgenden ein für diese Arbeit zweckdienliches Phasenmodell erarbeitet werden soll.

Zu Beginn des Zyklus werden die Geschäftsprozesse definiert (Top-down-Verfahren) oder identifiziert (Bottom-up-Verfahren). Top-down bedeutet in diesem Fall, dass die Geschäftsprozesse neu gestaltet und an der Strategie ausgerichtet werden. Das Bottom-up-Verfahren geht hingegen von vorhandenen Aufgabenverteilungen aus, die in Prozessen zusammengefasst werden. Für eine uneingeschränkte Umsetzung der Geschäftsstrategie und die Berücksichtigung der Kundenwünsche ist das Top-down-Verfahren zu empfehlen, da dadurch sichergestellt

³⁴ Vgl. Gaitanides (2007): 48f; Kieser/Walgenbach (2007): 82f.

³⁵ Vgl. Picot/Dietl/Franck (2008): 310f.

³⁶ Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2008): 4-7; Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994): 3.

³⁷ Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2008): 6.

Grundlagen von Geschäftsprozessmanagement und Business Intelligence 9

ist, dass keine Kompromisse zugunsten der existenten Aufgabenverteilung ge-macht werden. 38

Sind die Prozesse definiert bzw. identifiziert, erfolgt deren Strukturierung und Beschreibung. Bei der Strukturierung wird ein einzelner Prozess in Teilprozesse bzw. einzelne Aktivitäten unterteilt. Die Unterteilung erfolgt auf mehreren Ebenen. Zunächst können Prozesse auf der ersten Ebene in Teilprozesse geteilt werden, die auf zweiter Ebene wiederum beispielsweise in Prozessschritte aufgegliedert werden. Die hierarchische Einteilung der Ebenen innerhalb von Prozessen wird in der Literatur sehr unterschiedlich vorgenommen. Während einige Autoren

drei Ebenen unterscheiden, kommen andere auf bis zu sechs. 39

Die Beschreibung dokumentiert die zentralen Merkmale eines Prozesses. Dazu zählen der Prozessname, der Prozessverantwortliche, Anfang und Ende, die Inputs und ihre Lieferanten sowie die Outputs und ihre Empfänger. In Diagrammen werden zudem die Beziehungen zwischen Teilprozessen und der Aufbauorganisation dargestellt. 40

Nach der Identifikation, Strukturierung und Beschreibung der Prozesse folgt deren Implementierung. Schwierigkeiten können hier zum einen durch die fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern und zum anderen durch Probleme mit technischen Neuerungen entstehen. Um die Herausforderungen an dieser Stelle herabzusetzen, sollten bereits in den vorherigen Schritten Vorkehrungen getroffen werden. Bei der Inbetriebnahme von Veränderungen im Rahmen einer kontinuierlichen Verbesserung stammen die Vorschläge dazu häufig aus den ausführenden Prozess-

teams selbst und führen dadurch zu weniger Anpassungsproblemen. 41

Sind die Probleme der Implementierung überwunden, folgt die Ausführung der Prozesse durch die Mitarbeiter mithilfe der unterstützenden Informationstechnik. Während der Ausführung werden die Prozesse kontinuierlich überwacht und gesteuert. Werden Defizite erkannt, kann steuernd in die Prozesse eingegriffen werden. Das Aufdecken von Unzulänglichkeiten kann beispielsweise anhand zuvor

³⁸ Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2008): 121-123; Helbig (2003): 50-53.

³⁹ Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2008): 130-132. Detaillierte Ausführungen sind für diese Arbeit nicht zweckdienlich, weshalb an dieser Stelle auf die weiterführende Literatur verwiesen wird.

⁴⁰ Vgl. Helbig (2003): 71-73; Schmelzer/Sesselmann (2008): 143-146.

⁴¹ Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2008): 369f; Helbig (2003): 187-197.

Grundlagen von Geschäftsprozessmanagement und Business Intelligence 10

definierter Prozesskennzahlen erfolgen, die mit den anfänglich festgelegten Zielwerten abgeglichen werden.

Veränderungen der Markt- und Umweltbedingungen können von Zeit zu Zeit komplexe Umgestaltungen der Prozesse erfordern. Grundsätzlich ist bei Weiterentwicklungen an zwei mögliche Formen zu denken, einerseits eine revolutionäre Neuentwicklung oder andererseits die kontinuierliche Verbesserung. Letztere durchläuft die Phase der Vorbereitung nicht erneut. ⁴² Dies ist in Abbildung 2 durch den gestrichelt umrandeten Pfeil dargestellt.

Abbildung 2: Phasen des Geschäftsprozessmanagements (in Anlehnung an: Helbig (2003) 40)

Die erste Phase des Geschäftsprozessmanagements soll im Rahmen dieser Arbeit die Aktivitäten der Definition bzw. Identifikation, Strukturierung, Beschreibung sowie als Abschluss die Implementierung beinhalten. Bezeichnet wird sie zusammenfassend als Vorbereitungsphase. Auch wenn die Ausführung sowie die Überwachung und Steuerung parallel und fortwährend ablaufen, soll zum Zweck späterer Argumentationen eine Unterscheidung in zwei getrennte Phasen erfolgen. Als vierte Phase schließt die Weiterentwicklung den Zyklus ab.

⁴² Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2008): 376-381. Die Neuentwicklung von Prozessen wird auch als Business Process Reengineering bezeichnet. HAMMER/CHAMPY verstehen darunter ein „fundamentales Überdenken und radikales Redesign“ von Geschäftsprozessen. Vgl. Hammer/Champy (2003): 48.

Grundlagen von Geschäftsprozessmanagement und Business Intelligence 11

2.2 Business Intelligence

Da Operational Business Intelligence häufig als Weiterentwicklung von Business Intelligence angesehen wird, soll im Folgenden kurz die Vorgeschichte der traditionellen Business Intelligence betrachtet werden. Daran anschließend werden verschiedene Verständnisumfänge aufgezeigt und der Begriff aus heutiger Sicht definiert.

2.2.1 Historische Entwicklung der Business Intelligence

Erstmals tauchte der Begriff Business Intelligence in der Fachpresse 1966 auf. GREENE beschrieb die Aufgabe von Business Intelligence als die Sammlung und

Nutzbarmachung von Daten zur Entscheidungsunterstützung im Management. ⁴³ Erste Erwähnung in der informationstechnischen Fachpresse fand der Ausdruck 1996. Die Gartner Group - in Person von Howard J. Dresner - verwendete den Ausdruck als begriffliche Klammer für die Datenanalyse, das Reporting und Ab-

fragewerkzeuge. 44

Der Ursprung der Entwicklung liegt nach Meinung vieler Autoren etwa dreißig

Jahre vor dem ersten Auftauchen des Ausdrucks Business Intelligence. ⁴⁵ In den 1960er Jahren gab es erste Bemühungen, aufbereitete operative Daten dem Mana-

gement zur Unterstützung der Entscheidungsfindung verfügbar zu machen. ⁴⁶ Die so entstandenen Management Informationssysteme (MIS) stellen die erste informationstechnologische Entscheidungsunterstützung im Bereich von Planung und Kontrolle dar. ⁴⁷ Die hochgesteckten Erwartungen konnten jedoch nicht erfüllt werden. ⁴⁸ Die Informationen mussten manuell aus der Datenbasis gesucht werden, da die MIS keine Fähigkeiten zur analytischen Aufbereitung besaßen. ⁴⁹ Für die Entscheidungsvorbereitung waren die Systeme aufgrund fehlender Modelle und Methoden ungeeignet. Verbesserte Versionen von Management Information Sys-

⁴³ Vgl. Greene (1966): 4.

⁴⁴ Vgl. Anandarajan et al. (2004): 18f.

⁴⁵ Vgl. Watson/Wixom (2007): 96; Gluchowski/Gabriel/Dittmar (2008): 55; Gómez/Rautenstrauch/Cissek (2009): 14.

⁴⁶ Vgl. Kemper/Mehanna/Unger (2006): 1.

⁴⁷ Vgl. Gluchowski/Gabriel/Dittmar (2008): 55.

⁴⁸ Vgl. Kemper/Mehanna/Unger (2006): 114; Gluchowski/Kemper (2006): 12; Grothe/Gentsch (2000): 65.

⁴⁹ Vgl. Turban et al. (2007): 24f.