Vergleich zwischen Theorie und Praxis bei Mitarbeitergesprächen

In dieser Arbeit wird versucht, die Prinzipien der Durchführung von Mitarbeitergesprächen in der Theorie und der Praxis zu vergleichen. Dazu wurde der Abteilungsleiter der Berufsfachschule für Büroberufe am beruflichen Schulzentrum Matthäus Runtinger in Regensburg, Herr G., befragt. Er ist Vorgesetzter von 13 Lehrern und führt mit diesen in regelmäßigen Abständen Mitarbeitergespräche durch. Die Stadt Regensburg schreibt die Standards der Durchführung und die Terminierung der Mitarbeitergespräche vor.

Als Theoriegrundlage wird das „Lehrbuch der Personalpsychologie“ von Heinz Schuler verwendet, im Weiteren nur „Schuler“ genannt. Als Grundlage für die Durchführung in der Praxis das geführte Interview mit Herrn G., im Weiteren wird zur Vereinfachung nur von „in der Praxis“ gesprochen. Als Leitfaden für den Vergleich zwischen Theorie und Praxis wird Abb. 10 „Prinzipien der Gesprächsdurchführung“ (Schuler, S. 503) verwendet. Dort wird die Gesprächsdurchführung in 3 wichtige Teile untergliedert, die Gesprächsvorbereitung,durchführung und -nachbereitung.

Die Gesprächsvorbereitung beginnt nach Schuler mit einer frühzeitigen Einladung. In der Praxis bekommen die Mitarbeiter keine gesonderte Einladung, sondern es erfolgt ein Aushang am schwarzen Brett der Schule mit Bitte um Abstimmung der Termine. Die Mitarbeiter haben also selbst die Pflicht sich beim Vorgesetzten zu melden und mit ihm einen Termin zu vereinbaren. Die konkrete Festlegung der Gesprächsziele erfolgt nur auf Mitarbeiterseite, da sich der Vorgesetzte in der Praxis kaum vorbereitet. Durch das Gespräch will der Vorgesetzte seinem Mitarbeiter eine Plattform für dessen Wünsche und Probleme bieten. Dies ist meiner Meinung nach aber nur in Einrichtungen möglich, in denen keine konkreten Zielsetzungen wie z.B. Mindestumsatz vorgegeben werden. Vom Mitar- beiter wird in der Praxis aber verlangt, dass er sich Gesprächsziele setzt und die-

se auch im Gespräch anbringt. Obwohl ein offener Gesprächsverlauf angestrebt wird, wird den Mitarbeitern empfohlen sich einen schriftlichen Leitfaden für das Gespräch zu erstellen. Ganz im Gegensatz zu Schuler, der es für notwendig hält, „sich zu Beginn des Gesprächs über dessen Verlauf zu einigen“ (Schuler, S. 502) und bei dem in der Regel der Vorgesetzte einen Vorschlag äußert, den der Mitarbeiter um seine Wünsche erweitern kann (Schuler, S. 502), wird in der Praxis der Gesprächsverlauf vom Mitarbeiter gesteuert. Die von Schuler genannten Vorsorgemaßnahmen, die laut Lehrbuch seitens des Vorgesetzten zu treffen sind, werden in der Praxis anders umgesetzt. Um ausreichend Zeit für das Gespräch kümmert sich selbstverständlich der Vorgesetzte, aber für den Ort des Gesprächs ist ganz allein der Mitarbeiter verantwortlich. Ob Café, Büro des Vorgesetzten oder in einem Nebenraum, der Vorgesetzte passt sich hier den Wünschen des Mitarbeiters an. Es wird aber, wie in der Theorie beschrieben, darauf geachtet, dass keine Statusunterschiede auftreten.

Die Kontaktaufnahme während der Gesprächsdurchführung erfolgt wie im Lehrbuch beschrieben auch in der Praxis mit Smalltalk. In der Praxis wird dem Mitarbeiter oft noch kurz erläutert wie das Gespräch ablaufen soll, also dass er selbst das Gespräch gestalten und führen sollte. Die Informationsphase fällt in der Praxis fast vollständig weg, da es keinen festen Ablaufplan und keine Zeitbeschränkung gibt. Übrig bleibt nur die Vorstellung der Gesprächsziele durch den Mitarbeiter. Ein Grund hierfür ist die starke Mitarbeiterzentrierung des Gesprächs. Die Argumentationsphase, in der es um die Gesprächsinhalte geht, kann laut Lehrbuch unterschiedlich strukturiert sein. In der Praxis geht es hauptsächlich um die Erörterung und Klärung der Probleme einzelner Mitarbeiter. Das Gespräch findet in Dialogform statt und hat das oberste Ziel, ein für den Mitarbeiter positives Ergebnis hervorzubringen. Er soll am Ende den Eindruck haben, dass der Vorgesetzte sich für seine Ziele einsetzt. Meiner Meinung nach unterscheidet genau dies das Mitarbeitergespräch im vorliegenden Fall von denen in wirtschaftlich geführten Unternehmen. Dort geht es vorrangig um die Zielsetzung und Zieler- reichung.