I

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  II

1  Projektarbeit und Projektmanagement in der Unternehmung als Reaktion auf  

dynamische  Umweltbedingungen  1

2  Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen des Projektmanagements.  2

2.1  Definition von Projekt und Projektmanagement sowie Übersicht über  

verschiedene  Arten von Projekten  2

2.2  Abgrenzung von Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement  4

2.3  Verortung der Selektion und Priorisierung von Projekten innerhalb des  

Multiprojektmanagementprozesses.   5

3  Darstellung und Diskussion verschiedener Kriterien und Methoden zur  

effektiven  und effizienten Zusammenstellung der Projektlandschaft  5

3.1  Kriterien zur Selektion und Priorisierung von Projekten.  5

3.1.1  Umsetzungszwang und Dringlichkeit als Richtschnur zur  

Projektauswahl   5

3.1.2  Die Signifikanz von strategischer Bedeutung und wirtschaftlichem  

Nutzen  bei der Selektions- und Priorisierungsentscheidung.  6

3.1.3  Ressourcenverfügbarkeit sowie Abhängigkeiten zwischen Projekten im  

Rahmen  des Auswahlprozesses  7

3.1.4  Berücksichtigung von Risiken bei der Zusammenstellung des  

Projektportfolios.   8

3.1.5  Zusammenhänge und Bedeutung von Selektions- und  

Priorisierungskriterien.   8

3.2  Methoden und Verfahren der Selektion und Priorisierung von Projekten.  9

3.3  Branchen- und projektartenabhängige Betrachtung der Selektions- und  

Priorisierungskriterien  und -methoden.  13

4  Problematische Aspekte bei der Zusammenstellung der Projektelandschaft  15

5  Schlussbetrachtung: Wesentliche Ansatzpunkte und Herausforderungen auf  

dem  Weg zu einer ausgewogenen Projektlandschaft.  16

Literaturverzeichnis   18

II

Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise DIN Deutsches Institut für Normung, Deutsche Industrie Norm erw. erweitert et al. et alii (und andere) ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber i. d. R. in der Regel IT Informationstechnologie Jg. Jahrgang neubearb. neubearbeitet S. Seite/n sog. so genannte/r u. a. unter anderem/n u. ä. und ähnlichem/n überarb. überarbeitet v. a. vor allem/n vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel

1

1 Projektarbeit und Projektmanagement in der Unternehmung als Reaktion auf

dynamische Umweltbedingungen

Die stetig voranschreitende Globalisierung der Weltwirtschaft und die damit in Zusammenhang stehende Deregulierung der Märkte stellt Unternehmen nahezu jeder Art, Größe und Branche vor eine zunehmende Anzahl von Herausforderungen, die es mit dem Ziel der langfristigen Sicherung der Überlebensfähigkeit zu bewältigen gilt. ¹ Die daraus resultierende Wettbewerbssituation ist durch komplexere Aufgaben, dynamischere Märkte, verkürzte Produktlebenszyklen und eine sich individualisierende Gesellschaft gekennzeichnet, in der auf Dauer nur diejenigen Unternehmen erfolgreich sein werden, die sich schnell und flexibel den ständig wechselnden Marktbedingungen anzupassen verstehen und sich durch kunden- und qualitätsorientierte Handlungsweisen sowie ganzheitliches Denken von der Konkurrenz absetzen. ² Die Anpassung an neue Umweltsituationen erfordert dabei die Bereitschaft zu permanentem Wandel und die Generierung und Verwirklichung innovativer Ideen und Konzepte, was mittels teamorientierter und koordinierter Projektarbeit offenbar am ehesten zu bewerkstelligen ist, denn die Erfahrungen zeigen mitunter, dass ein durch gut geplante, organisierte und geführte Projekte und Projektlandschaften gekennzeichnetes effektives und effizientes Projektmanagement die Basis für erfolgreiche Veränderungsprozesse und die Umsetzung von Innovationsvorhaben ist. ³ Einhergehend mit der immer größer werdenden Dynamik der Umwelt nimmt die Vielzahl und Komplexität der Projekte kontinuierlich zu, weshalb eine realistische Planung, klare Steuerung und qualifizierte Kontrolle der Projekte im Rahmen eines Multiprojektmanagements unabdingbar ist, um die Projektlandschaft im Sinne der Unternehmensstrategie optimal steuern zu können. ⁴ Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit diesem in der Fachliteratur bislang relativ wenig beachteten Feld des Multiprojektmanagements, wobei ihr Hauptaugenmerk insbesondere auf die Auswahl der „richtigen“ Projekte und ihrer Durchführung in der „richtigen“ Reihenfolge - also auf die Projektselektion und -priorisierung - gerichtet ist. Ausgehend von definitorischen Anmerkungen zu Projekten und dem Projektmanagement sowie einer Übersicht über verschiedene Klassifikationsmöglichkeiten von Projekten, grundlegenden Begriffsabgrenzungen und der Einordnung der Selektions- und Priorisierungsentscheidungen in den Multiprojektmanagementprozess werden sowohl letzterem

¹ Vgl. Steinle (1995), S. 13; Haasper (o. J.), S. 1.

² Vgl. Patzak/Rattay (1998), S. II; Boy/Dudek/Kuschel (1994), S. 12.

³ Vgl. Keßler/Winkelhofer (1997), S. 1; Dammer et al. (2005), S. 16.

⁴ Vgl. Lomnitz (2004), S. 12 ff.

2

zugrunde liegende Kriterien als auch darauf aufbauende Methoden der Selektion und Priorisierung diskutiert, bevor in einer abschließenden Betrachtung die wesentlichen Aspekte und Herausforderungen zusammengefasst werden.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen des Projektmanagements

2.1 Definition von Projekt und Projektmanagement sowie Übersicht über verschiedene Arten von Projekten

In der Literatur existiert eine Vielzahl von Auslegungen für den Begriff „Projekt“, die sich zwar im Hinblick auf bestimmte Details, aber nicht grundsätzlich unterscheiden. ⁵ Als erste Annäherung definiert die DIN 69 901 ein Projekt als ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation.“ 6

Neben der Einmaligkeit sind weitere Merkmale für Projekte charakteristisch. ⁷ So haben sie einen in erster Linie durch neuartige Aufgabenstellungen gekennzeichneten innovativen Charakter und es liegt ihnen eine eindeutige inhaltliche und zeitliche Zielsetzung zugrunde. Ebenso klar geregelt sind die Verantwortlichkeiten für Erfolg oder Misserfolg des Projektes. Nicht zuletzt führen umfangreiche und stark vernetzte Aufgabenstellungen innerhalb eines Projekts zu sich laufend ändernden Abhängigkeiten zwischen Einzelaufgaben und dem Umfeld, so dass die daraus resultierende Komplexität und Dynamik von Projekten verbunden mit deren innovativem Charakter ein gewisses Risiko des Schiefgehens nach sich zieht, das bei Routinetätigkeiten nicht besteht. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass ein Projekt innerhalb einer spezifizierten Zeit mit festen Anfangs- und Endterminen, einem abgestimmten Budget und limitierten Ressourcen und klaren Verantwortungen und Aufgabenstellungen genau festgelegte Ziele erreichen soll. ⁸ Vor allem die für Projekte charakteristischen Merkmale der Komplexität, der relativen Neuartigkeit der Vorhaben und der interdisziplinären Zusammenarbeit führen zu einer den Projekterfolg gefährdenden organisatorischen Instabilität. ⁹ Um dem entgegenzuwirken

⁵ Vgl. Göbels (1998), S. 252.

⁶ DIN 69 901 (1987), S. 1.

⁷ Vgl. im Folgenden Mees/Oefner-Py/Sünnemann (1993), S. 20 f.; Patzak/Rattay (1998), S. 5.

⁸ Vgl. Burghardt (1995), S. 19; Wysocki/Beck/Crane (2000), S. 66 f.; Kerzner (1995), S. 2.

⁹ Vgl. Madauss (1994), S. 10.

3

wird in der unternehmerischen Praxis zur Steuerung von Projekten auf das sog. Projektmanagement als Organisations- und Führungskonzept zurückgegriffen. ¹⁰ Nach DIN 69 901

handelt es sich dabei um die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes.“ ¹¹ Dazu gehören alle Methoden, Instrumente und Aktivitäten der Definition, Planung, Kontrolle und des Abschlusses zur zielorientierten Abwicklung der einzelnen Projektarbeiten. 12

Angesichts der großen Anzahl unterschiedlicher Branchen innerhalb eines Wirtschaftsraums und der Ungleichheit der dort anzutreffenden Unternehmen überrascht es nicht, dass in der Praxis einer beträchtlichen Menge verschiedenartigster Projekte zu begegnen ist. Daher empfiehlt sich eine kategorische Einteilung der Projekte, um ein überschaubares Bild ihrer vielfältigen Menge zu vermitteln und einen projektartenspezifischen Methodeneinsatz und damit ein wirtschaftliches Projektmanagement zu ermöglichen. ¹³ Im Hinblick auf die Unterscheidung zwischen Auftragnehmer und -geber kann zwischen internen und externen Projekten unterteilt werden, wobei erstere durch die Unternehmung

selbst initiiert und letztere durch unternehmensexterne Akteure in Auftrag gegeben werden. ¹⁴ Das Gliederungskriterium des Projektinhalts heranziehend kann zwischen 15

• Bauprojekten (Entwurf und Errichtung von Bauwerken, z. B. von Krankenhäusern),

• Fertigungsprojekten (Produktion von Anlagen, Maschinen u. ä. Erzeugnissen),

• Managementprojekten (organisationale Vorhaben wie die Umgestaltung der Organisationsstruktur oder die Entwicklung und Einführung eines neuen IT-Systems) und

• Forschungs- und Entwicklungsprojekten (z. B. Produktinnovationen) differenziert werden.

Letztere werden überwiegend in Branchen mit technisch anspruchsvollen Produkten durchgeführt und dienen dazu, durch die Überschreitung der Grenzen bisherigen Wissens Innovationen hervorzubringen. Insofern gestaltet sich die Festlegung von zu erreichenden Zielen, einzusetzenden Ressourcen sowie eines einzuhaltenden Zeitrahmens bisweilen schwierig, was derartige Projekte grundsätzlich von den zuvor genannten unterscheidet. Überdies können Projekte u. a. nach der Ressourcenbeanspruchung, dem Innovations- bzw. Strukturierungsgrad oder nach Zeitbeanspruchung und -druck klassifiziert werden. 16

¹⁰ Vgl. Steinle (1995), S. 23.

¹¹ DIN 69 901 (1987), S. 1.

¹² Vgl. Burghardt (1993), S. 11.

¹³ Vgl. Beck (1995), S. 59.

¹⁴ Vgl. Dittberner (1998), S. 94.

¹⁵ Vgl. im Folgenden Lock (1996), S. 4 f.; Beck (1995), S. 60 f.; Zielasek (1999), S. 8.

¹⁶ Vgl. Glaschak (2006), S. 56.

4

2.2 Abgrenzung von Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement

Das Projektmanagement bezog sich in der Vergangenheit primär auf einzelne unabhängige Projekte, was aufgrund der gestiegenen Anzahl gleichzeitig laufender und voneinander abhängiger Projekte in den Unternehmen jedoch nicht mehr zeitgemäß ist. ¹⁷ Vor diesem Hintergrund gewinnt das Multiprojektmanagement an Bedeutung, welches die übergreifende Koordination, Planung und Steuerung der Projektlandschaft eines Unternehmens zum Gegenstand hat und so zu einer effizienten Verteilung der verfügbaren Ressourcen zwischen den einzelnen Projekten beiträgt. ¹⁸ Über die effektive Gestaltung („doing the right projects“) und effiziente Abarbeitung („doing the projects right“) des unternehmerischen Projektportfolios soll es die Komplexität der gesamten Projektaktivitäten auf ein handhabbares Maß reduzieren und Transparenz über die laufenden Projekte herstellen. ¹⁹ Ein Projektportfolio bezeichnet dabei die Menge aller in einem Unternehmen durchgeführten Projekte, die unter Berücksichtigung ihrer gegenseitigen Abhängigkeiten gemeinsam koordiniert werden, um gegenüber deren Einzelbetrachtung einen größeren Nutzen zu stiften. ²⁰ Zur sinnvollen Strukturierung werden meist solche Projekte zu einem Portfolio zusammengefasst, die derselben Projektart angehören, vergleichbar sind oder hinsichtlich verwendeter Ressourcen voneinander abhängen, ²¹ nicht zuletzt um einen orientierungserleichternden Überblick über ihre Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zu erhalten. ²² Die Optimierung der Ergebnisse des Projektportfolios ist Ziel des Projektportfoliomanagements, worunter in dieser Arbeit die Planung, Ausrichtung und Steuerung der Projekte einer Organisationseinheit verstanden werden soll. Damit verbunden sind Aufgaben der Bewertung, Selektion und Priorisierung von Projekten, der Vermeidung von Konflikten durch Abstimmung von Zielen und Ressourcen und der Visualisierung von Abhängigkeiten zwischen Projekten sowie die Organisation des Lernens von und zwischen Projekten durch Weitergabe von Erfahrungen. ²³ Dementsprechend ist das Projektportfoliomanagement hier als Untermenge des Multiprojektmanagements aufzufassen, dem die in strategischer Hinsicht bedeutungsvolle Aufgabe der Festlegung derjenigen Projekte zuteil wird, die den langfristigen Erfolg der Unternehmung am ehesten sicherstellen können.

¹⁷ Vgl. Dammer et al. (2005), S. 16.

¹⁸ Vgl. Lomnitz (2004), S. 23; Litke (1995), S. 86.

¹⁹ Vgl. Dillerup (1998), S. 3 zitiert nach Reiß (1990), S. 4; Platje/Seidel (1993), S. 211 f.; Pradel/Südmeyer

(1996), S. 298.

²⁰ Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 402; Dammer et al. (2005), S. 17.

²¹ Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 402.

²² Vgl. Lomnitz (2004), S. 96.

²³ Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 403; Lomnitz (2004), S. 97; Gareis (2001), S. 9.