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Abkürzungsverzeichnis

bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise d. h. das heißt ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung i. S. im Sinne KG Kommanditgesellschaft o. ä. oder ähnliches o.g. oben genannte S. Seite u. a. unter anderem usw. und so weiter Vgl. Vergleiche z. B. zum Beispiel

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Sachverhalt zum Fallbeispiel

Thema: Kundenorientierung

Fall AF Drogeriemarkt

Kontext: Das Handelsunternehmen AF Drogeriemarkt GmbH & Co. KG ist eines der führenden europäischen Handelshäuser im Drogerie-Segment. Mit einem Konzernumsatz von etwa 3,5 Mrd. € im Geschäftsjahr 2005 genierte das Unternehmen ein Wachstum von 16%. Damit liegt AF Drogeriemarkt weit über den marktüblichen Werten.

AF betreibt Filialen in ganz Europa. Vor einigen Wochen wurde die 1000ste AF-Filiale eröffnet. Schlagzeilen machte AF nicht nur mit überdurchschnittlichem Umsatzwachstum, sondern auch mit einer Auszubildenden-Initiative zum 25-jährigen Bestehen der Firma: Das Unternehmen besetzte etwa jeden vierten Arbeitsplatz durch einen Mitarbeiter im Ausbildungsverhältnis. Damit verjüngt sich das Unternehmen gewaltig.

Der Konzern beschäftigt aktuell ca. 11.500 Mitarbeiter, von denen etwa 400 in der Zentrale in Karlsruhe arbeiten.

Im Zentrum der Geschäftspolitik steht die einzelne Filiale und somit die Nähe zum Kunden. In der Hierarchie des Unternehmens gibt es zwischen der Filialleitung vor Ort und der Geschäftsführung in Karlsruhe (jedes Geschäftsleitungsmitglied betreut ein Ressort, z. B. Controlling, und dazu eine Region, z. B. Südbayern/München) nur einen Schritt, den so genannten Gebietsverantwortlichen (GV). Dieser betreut eine bestimmte Anzahl von Filialen (gewöhnlich ca. 20), hat Personalkompetenz, führt in Zusammenarbeit mit der jeweiligen Filialleitung die Quartalsplanung durch und wirkt somit als Transmitter zwischen Zentrale und Filiale. AF Drogeriemarkt GmbH & Co. KG möchte noch besser werden und das besonders an seinen zentralen Punkten, den Filialen. Es soll im Rahmen einer Fallstudie ein Szenario entwickelt werden, das unter dem Blickwinkel „Förderung von Kundenorientierung durch Anreizsysteme“ Gestaltungsempfehlungen für AF ableitet.

Die fiktive AF-Filiale „Zittau, Markt 27“ beschäftigt in zentraler Lage Zittaus auf einer Verkaufsfläche von ca. 450 m ² insgesamt 25 Mitarbeiter, von denen 14 Personen Festangestellte sind (eine Filialleitung, eine Stellvertretung, eine Tagesvertretung und 11 gelernte Verkäuferinnen), zwei Azubis und neun Aushilfen, die im wesentlichen für Wareneingang und Kassenservice genutzt werden. Branchenüblich ist die geschlechtliche Verteilung zu Gunsten der Frauen - einer der Azubis und zwei Aushilfen sind männlich. Die Altersstruktur zeigt einen Schwerpunkt in der Verteilung zwischen 24 bis 32 Jahren (relativ junge Filialleitung mit 28

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Jahren). Die Filiale erwirtschaftet einen monatlichen Umsatz von ca. € 380.000,- und existiert schon seit vier Jahren am Standort.

Um die Zufriedenheit von Mitarbeitern und Kunden noch weiter zu verbessern, und um den nur noch minimal (ca. 5 %) jährlich wachsenden Umsatz zu optimieren, soll sich der Gebiets-verantwortliche in Kooperation mit den Mitarbeitern eine Strategie ausdenken und realisieren, die eine Schaffung spezifischer Anreizstrukturen rund um den jeweiligen Arbeitsplatz im Sinne einer verbesserten Kundenorientierung (innerhalb der Filialgruppe und an der Schnittstelle Kunde/Filiale bzw. auch Filiale/Zentrale) ermöglicht. Hierbei ist unter sorgfältiger Begründung prinzipiell jeder Vorschlag denkbar.

Ihre Aufgabe zum Fall AF Drogeriemarkt:

1. Überlegen Sie zunächst grundsätzlich: Welche Anreizstrukturen gibt es in einem Unternehmen? Welche neuen, sinnvollen Anreizstrukturen könnten für das Unternehmen AF Drogeriemarkt interessant sein?

2. AF Drogeriemarkt will die Kundenorientierung optimieren. Entwickeln Sie Gestal- tungsmaßnahmen für das Management, diese Strukturen zu optimieren.

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1 Überblick

Das Interesse an Wirtschafts- und Unternehmensethik sowie damit verbundene Publikationen sind in den letzten Jahren sprunghaft angestiegen. Mehrere Gründe können dafür ausschlaggebend sein. Einerseits entsteht das Fach Wirtschaftsethik aus einem Bewusstwerden von zunehmenden kulturellen und ökonomischen Nebenerscheinungen des Wirtschaftshandelns und dem daraus resultierenden Verlangen nach ihrer ethischen Verantwortbarkeit. Weiterhin hat sie ihren Ursprung in der „Wiederentdeckung des Menschen“ in den Wissenschaften ¹ sowie den wachsenden Rechtfertigungserwartungen an Führungskräfte der Wirtschaft. Und andererseits entsteht sie aus dem Bedürfnis, der Ausdifferenzierung von modernen Gesellschaften ² , dem Auseinanderfallen der Kultursachbereiche und insbesondere der Entfremdung der Wirtschaftswelt und der geistigen und materiellen Kultur entgegenzuwirken. ³ Auch die aktuelle Debatte zum Thema Nachhaltigkeit insbesondere hinsichtlich Entwicklung und Wirtschaften ist in Betrachtung des ansteigenden Bewusstseins für ein über das rein wirtschaftliche Handeln hinausgehende Engagement von Unternehmen zu berücksichtigen. Die Forderung nach nachhaltigem Wirtschaften bezieht sich vorrangig auf den ökonomischen, ökologischen und sozialen Bereich. Diese Debatte um die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen fordert von diesen, dass sie sich ihrer Rolle als Bürger einer Gesellschaft stellen und diese entsprechend aktiv gestalten sollen i. S. von mehr Verantwortung übernehmen. ⁴ Die Wirtschafts- und Unternehmensethik geht nicht nur auf die Tugenden fairen Wettbewerbs ein, sondern versucht zudem die Motive richtigen Handelns und Ethos im Markt und im Unternehmen zu stärken. ⁵ Im Kontext dieser breit gefächerten Thematik bestehen vielmals Fragen und Unklarheiten, zu welchen in den Seminarstunden unter der Bezeichnung „Implementationsansätze der Wirtschafts- und Unternehmensethik“ grundlegende Kenntnisse und ein fundiertes Wissen vermittelt werden konnten. Zielstellung dieses Exkurses sollte sein, anhand eines von fünf Fallbeispielen aus dem Seminar die Wichtigkeit ethischen Handelns herauszustellen und die gewonnenen Erkenntnisse sowie Schlussfolgerungen mittels Ergebnisprotokoll darzulegen.

¹ Vgl. KOSLOWSKI, 1988, S. 9

² Vgl. KOSLOWSKI, 1988, S. 11

³ Vgl. KOSLOWSKI, 1988, S. 7

⁴ Vgl. DIETZFELBINGER, 2002, S. 15-16

⁵ Vgl. KOSLOWSKI, 1988, S. 44

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2 Unternehmensethisches Handeln

Unternehmerisches Handeln befindet sich oftmals im scheinbaren Spannungsverhältnis zwischen Moral und Rentabilität. Ziel unternehmerischen Wirtschaftens ist einerseits der erfolgreiche Wertschöpfungsprozess, andererseits steht ein Unternehmen in sehr vielen ethischen Beziehungsfeldern. Um erfolgreich zu wirtschaften, sind Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit von entscheidender Bedeutung. Unternehmensethisches Handeln wird somit zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Dabei stellt sich die Frage, wie Ethik und somit ethisches Handeln als Erfolgsfaktor in einer Unternehmung messbar gemacht werden kann. Man kann diese Einflussgrößen grundsätzlich in harte und weiche Erfolgsfaktoren unterscheiden. Zu den harten, meist auch ökonomisch messbaren Faktoren eines Unternehmen gehören u. a. die Qualität der Produkte sowie Service oder Dienstleistungen, ein hoher Innovationsgrad, Beiträge zum Umweltschutz, Organisationsstruktur und Marketingstrategien aber auch die Orientierung am Kundenbedürfnis. Zu den weichen, ökonomisch häufig nicht messbaren, Erfolgsfaktoren zählen bspw. Mitarbeiteridentifikation und -motivation mit entsprechender hoher Leistungsbereitschaft, eine festgelegte Unternehmenskultur, ein von Mitarbeitern gelebtes Unternehmensleitbild, aber auch Haltung und Einstellung von Führungskräften. ¹ Bezogen auf die Mitarbeiter ist beispielsweise festzustellen, dass bei gutem Betriebsklima sowie einer ausgeprägten Unternehmenskultur Fehlzeiten sowie Kündigungen ² , aber auch Fluktuationsraten zurückgehen werden. Weiteres Messkriterium könnte bspw. die Bewerberzahl sein. Unternehmen, die über ein gutes Image verfügen, werden auch deutlich mehr Bewerber aufweisen als ihre Wettstreiter. Sind Mitarbeiter motiviert, so sind sie verantwortungsvoller und die Qualität der Produkte wird gesteigert. Mitarbeiter erfolgreicher Unternehmen zeichnen sich insbesondere durch hohe Einsatz- und Lernbereitschaft, Arbeitsmotivation sowie hohe Aktivität bei Ver-besserungsvorschlägen aus ^3,4 . Ethik ist als Erfolgsfaktor vorrangig zu den soft issues zu zählen, besitzt aber ebenso bei den harten Faktoren große Relevanz. Denn gerade Kundenorientierung, Marketingstrategien und Umweltschutz sind Bereiche mit hohen ethischen Ansprüchen. 5

¹ Vgl. DIETZFELBINGER, 2002, S. 140-152

² Vgl. VON ROSENSTIEL/NEUMANN, 2005, S. 25

³ Vgl. VON ROSENSTIEL/NEUNMANN, 2005, S. 25

⁴ Vgl. DIETZFELBINGER, 2002, S. 151

⁵ Vgl. DIETZFELBINGER, 2002, S. 152