Inhaltsverzeichnis

I  Tabellenverzeichnis  

1  Einleitung  1

2  Führungsvarianten  2

2.1  Definition Führungsstil  2

2.2  Ausgewählte Führungsstilkonzeptionen 2 -  3

2.3  Führungseigenschaften  3

2.4  Leadership Theories nach der GLOBE - Study 3 -  5

3  Kulturdimensionen  5

3.1  Definition Kultur  5

3.2  Kulturdimensionen nach der GLOBE Study 5 -  11

4  Kultureinfluss auf ausgewählte Führungsstile  11

4.1  Vorbetrachtung 11 -  12

4.2  Confucian Asia Cluster/ China  12

4.2.1  Einführung 12 -  13

4.2.2  Kultureinfluss auf ausgewählte Führungsstile in Confucian Asia/ China 14 -  19

4.3  Germanic Europe Cluster/ Deutschland  19

4.3.1  Einführung 19 -  20

4.3.2  Kultureinfluss auf ausgewählte Führungsstile in Geramanic Europe/ Deutschland 20 -  24

5  Fazit 24 -  25

II  Literaturverzeichnis  

Executive Summary

Betrachtungsgegenstand:

Diese Ausarbeitung beschäftigt sich mit dem Einfluss der Kultur auf Führungsstile. Hat die Gesellschaftskultur tatsächlich Einfluss auf Führungsstile speziell in Deutschland und China? Es werden Führungsstile aus der westlichen und östlichen Welt vorgestellt, welche ergänzt werden durch die Führungsdimensionen der GLOBE Studie. Des Weiteren wird auf die wünschenswerten Kulturdimensionen nach der GLOBE Studie eingegangen. Anschließend werden das Confucian Asia Cluster, vertreten durch China und das Germanic Europe Cluster, repräsentiert durch Deutschland vorgestellt.

Dabei wird beleuchtet, anhand von ausgewählten Kulturdimensionen, ob diese Einfluss auf spezielle Führungsstile haben könnten, unter Einbezug der speziellen Eigenheiten Chinas und Deutschlands.

Es werden mögliche Szenarien in China, zu den Kombinationen Humanorientierung und partizipativem Führungsstil, Machtungleichheit und paternalistischem Stil und in Deutschland Leistungsorientierung und partizipativer Stil sowie Unsicherheitsvermeidung und defensiver Stil (Self Protective) durchgespielt.

Methode:

Es wurden mögliche Verhaltensweisen der Führenden und der Gesellschaft allgemein betrachtet und anhand der gesellschaftlichen Eigenheiten auf China und Deutschland umgelegt, um so durch die auf aktuellen Informationen beruhende Auswertung, einen Kultureinfluss auf Führungsstile darzustellen.

Ergebnisse:

Zu den Resultaten dieser Szenarien ist zu sagen, dass die Kombinationen in China und Deutschland zu unterschiedlichen Ergebnissen führen, durch Ihre länderspezifischen Eigenheiten.

Ein abschließender Blick wird auf die mögliche Zukunft gewährt.

Führung und Kultur am Beispiel Deutschland China Der Einfluss ausgewählter Kulturdimensionen auf aktuelle Führungsstile in Anlehnung an die GLOBE Studie

1. Einleitung

Worauf kommt es bei Personalführung und Management an? Diese Frage konnte in der Vergangenheit bisher nicht eindeutig definiert werden. Der Grund hierfür ist u.a., dass Führungsverhalten eng mit der Weltanschauung und Ideologie verbunden ist und dieses wird durch Ereignisse mit ländereigenen Erlebnissen verknüpft. Das Wort Führer kann in Deutschland z.B. nicht mehr unbefangen verwendet werden, auf Grund der geschichtlichen Vorprägung. In China hingegen agiert ein Führer als fürsorglicher Vater, welches auf Konfuzius zurückgeht. Es gibt einige Ansätze die die Führerschaft erklären sollen: Führerschaft als Ergebnis von Führungseigenschaften und Führerschaft aus der Interaktion mit Mitarbeitern (Führungsstil) und der Umwelt/Gesellschaft. Es ist ein sozialer Beeinflussungsprozess, der durch soziale Prägung der Beteiligten bestimmt ist. 1

Die zunehmende Globalisierung der Märkte und international agierende Unternehmen führen zur Internationalisierung der Personalarbeit. Die Menschen stammen aus immer unterschiedlicheren Ländern und die Vereinbarkeit von Kulturen und Individuen wird immer umfangreicher. Es ist daher wichtig zu erkennen, welche Führungsstile in welcher Kultur und in welcher Situation effektiv eingesetzt werden können. 2

Diese Ausarbeitung wird sich mit dem Thema der Personalführung in Teilbereichen, wie Führungsstilen, Kulturunterschieden und deren Einfluss auf die Personalführung in Bezug auf China und Deutschland beschäftigen, unter Einbezug der GLOBE Untersuchung. Die Vertiefungsarbeit dieser Ausarbeitung wird sich auf den Kultureinfluss von ausgewählten Dimensionen auf spezielle Führungsstile in Deutschland (Germanic Cluster) und China (Confucian Asia Cluster) beziehen. Abschließend wird ein kurzer Ausblick in die mögliche Zukunft gewährt.

¹ Vgl. Schreyögg / Steinmann, 2007, S. 645.

² Vgl. Ma, 2007, S. 13.

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2. Führungsvarianten

Im Folgenden werden bestimmte Führungsstile und - eigenschaften aufgeführt, welche für die weitere Ausarbeitung von Relevanz sind. 2.1 Definition Führungsstil:

„Wir definieren Führungsstil als ein innerhalb von Bandbreiten und Führungskontexten konsistentes, typisiertes und wiederkehrendes Führungsverhalten“. ³ (Staehle/Sydow, 1987) Im Unterschied zum Eigenschaftsansatz geht es hierbei um konkrete Führungsverhaltensweisen.

2.2 Ausgewählte Führungsstilkonzeptionen

Der autoritäre Stil schreibt die Aufgaben und die Erfüllungsart vor, ist auf soziale Distanz bedacht und bietet den Mitarbeitern keine Entscheidungsfreiheit. Der Vorgesetze hält sich hierbei von gemeinsamen Aktivitäten fern und bringt keine persönliche Wertschätzung entgegen. 4

Der Laissez- faire Führungsstil würde sich wohl zwischen autoritärem und kooperativem Stilansiedeln lassen. Hierbei stellt die Führungskraft die Materialien und Informationen. Dieser Stil beinhaltet ein Minimum an Führung und Einflussnahme, weites gehende Freiheit der Mitarbeiter. 5

Der demokratische/kooperativer Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass er den Mitarbeitern die Aufgabenverteilung und Arbeitsplatzverteilung überlässt und die soziale Distanz zu verringern versucht. Hohe persönliche Wertschätzung, die Rolle als Gruppenmitglied und gemeinsame Diskussionen zur Klärung der Aufgaben und Arbeitsplätze zählen außerdem zu diesem Stil. Diese Form der Führung eignet sich am Besten als Grundlage für die positive Mitarbeitermotivation, da sie Wertschätzung und Vertrauen ausdrückt. 6

Der paternalistische Führungstil ist geprägt durch die Führung des Vaters. Es gibt gegenseitige Verpflichtungen, der Vorgesetzte als „Vater“ muss sich zum Beispiel um den Angestellten

³ Vgl. Staehle / Sydow, 1987, S. 661 - 671.

⁴ Vgl. Schreyögg / Steinmann, 2007, S. 653.

⁵ Vgl. Lewin/ Lippitt / White, 1939, S. 93.

⁶ Vgl. Schreyögg / Steinmann, 2007, S. 653.

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und seine Familie kümmern. Dies begründet eine enge Beziehung zwischen beiden Parteien. Der Mitarbeiter und seine Arbeit werden „im Auge“ behalten und dieser muss im Gegenzug mit Loyalität und Treue antworten. Dieser Führungsstil verbindet autokratisches Führungsverhalten und strikte Loyalität. ⁷ Ähnlichkeiten zum patriarchalischen Stil sind erkennbar.

2.3 Führungseigenschaften

Führungseigenschaften wurden hauptsächlich zwischen 1900-1950 erforscht, wobei man das Angeborensein derartiger Eigenschaften annahm.

An dieser Stelle sei die charismatische Führung kurz dargestellt, welche zu den Eigenschaftsansätzen zählt. Man stellte fest, dass die Führer bestimmter Ideologien (Gandhi, Hitler) auch bestimmte Eigenschaften mitbrachten, die anziehend und überzeugend für Ihre Anhänger wirken. Heute wird die Auffassung vertreten, dass die Geführten den Führern in bestimmten Fällen Charisma zuweisen.

2.4 Leadership Theories nach der GLOBE - Study

Die Globe Studie (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program) beschäftigt sich unter anderem mit den Fragen, ob es universelle Führungsaktivitäten oder kulturspezifische Führungsaktivitäten gibt und welchen Einfluss die Landes- und Unternehmenskultur auf die Einschätzung der Effektivität von Führungsaktivitäten hat. ⁸ In der GLOBE Studie werden mehrere Hypothesen überprüft über den Zusammenhang von Leadership und Culture. In der dritten Hypothese wird behauptet, dass eine positive Verbindung zwischen den Führungsdimensionen und den Kulturdimensionen existiert. Es wird angenommen, dass Kultur einen durchdringenden Einfluss auf Werte, Erwartungen und Verhalten hat und somit die Führungsprofile beeinflusst.

Im Folgenden werden Leadership Dimensionen der GLOBE Studie vorgestellt. Zur Verdeutlichung werden die Werte der für den letzten Teil der Ausarbeitung wichtig werdenden Führungsdimensionen benannt.

⁷ Vgl. Waldkirch, 2009, S. 79.

⁸ Vgl. Javidan/ House/ Dorfman, 2004, S. 39 - 41.

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Als Definition für Leadership liefern House und Mansour (2004)folgende Aussage: “… the ability of an individual to influence, motivate, and enable others to contribute toward the effectiveness and success of the organizations of which they are members” 9

Die charismatische Führungsdimension (Charismatic/Value-Based) beinhaltet die Eigenschaften: visionär, inspirierend, selbstaufopfernd, integer, bestimmt und leistungsorientiert. Man kann sagen, dass diese Führung die Fähigkeit reflektieren soll, zu inspirieren, zu motivieren und hohe Leistungsergebnisse zu erwarten. Diese Eigenschaften sind wie in Tabelle 1 erkennbar in den unterschiedlichen Cluster (Ländergruppierungen) hoch angesehen. 10

Die teamorientierte Führungsdimension (Team Oriented) beinhaltet Beschreibungen, wie Zusammenarbeit, Team integrierend arbeiten, diplomatisch sein und administrativ kompetent zu sein. Sie implementiert effektives Teambuilding und setzt Ziele unter den Mitgliedern 11.

Bei der partizipativen Führung (Participative) sind folgende Eigenschaften als positiv für ein erfolgreiches Führungsverhalten angesehen worden. Diese Eigenschaften sind die eines autokratischen und non- partizipativen Vorgesetzten. Hier wird der Grad beschrieben, in dem die Manager andere Menschen animieren können Entscheidungen zu treffen. ¹² Das heißt auch deren Anerkennung und Einbezug des Wissens in Lösungsvorschläge, aus denen der Vorgesetzte eine Wahl trifft. ¹³ In der Tabelle ist zu ersehen, dass diese Eigenschaft im konfuzianischen Asien nicht die beliebteste Variante ist (4,99 P.). Hier wir deutlich, dass der teilnehmende Stil nicht ganz der asiatischen Kultur entspricht. Im germanischen Europa wird dieser Stil hingegen präferiert.

Bei dem humanorientierten Stil (Humane Oriented) handelt es sich um eine unterstützende und rücksichtsvolle Führerschaft, die mitfühlend und wohltuend wirkt. Sie beinhaltet die Eigenschaften Bescheidenheit und Humanität. ¹⁴ Das Germanic Cluster hat in diesem Bereich

⁹ Vgl. House/ Mansour, 2004, S. 15.

^{10 Vgl. Dorfman/ Hanges / Brodbeck, 2004, S. 675. 11} Vgl. ebenda.

¹² Vgl. ebenda.

¹³ Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/fuehrung/fuehrung.htm, Zugriff 30.08.2010.

¹⁴ Vgl. ebenda.

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