I

Inhaltsverzeichnis

Seite   

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungs- und Symbolverzeichnis  II

1  Einleitung  1

2  Grundlagen der klassischen Budgetierung  3

2.1  Präzisierung und begriffliche Trennung  3

2.2  Grenzen der Budgetierung  4

3  Beyond Budgeting  7

3.1  Definition und Ziele  7

3.2  Grundprinzipien des Beyond Budgeting  8

3.3  Praktische Umsetzbarkeit des Beyond Budgeting  10

4  Implementierungsphase  12

4.1  Beginn der Modellrealisierung  12

4.2  Durchführungswege der Implementierung  13

4.3  Kritische Schlussbetrachtung der Modellumsetzung  14

5  Schlussbetrachtung  16

Anhang I   17

Anhang II   18

Literaturverzeichnis   19

II

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

bzw. Beziehungsweise d.h. das heißt EK Eigenkapital etc. et cetera z.B. zum Beispiel

1

1 Einleitung

Die Globalisierung der Märkte und die damit verbundene Intensivierung des weltweiten Wettbewerbs auf der einen Seite und ein stetig progressiver Technologiewandel auf der anderen Seite stellen Unternehmen vor permanent neue Herausforderungen. In einer fortschreitend komplexen Welt werden diejenigen Unternehmen am erfolgreichsten sein, die ihre Komplexitäten beherrschen. Gemeint sind die externen Komplexitäten einer global vernetzten Welt mit Riesenangeboten für die Konsumenten, aber vor allem auch die internen Komplexitäten einer zunehmenden Beschäftigung mit sich selbst. Um diese erfolgreich bewältigen zu können, ist ein hohes Maß an strategischer Zukunftsorientierung und Flexibilität erforderlich.

Eine der primären Aufgaben der Unternehmensleitung ist es ein Führungs-und Steuerungssystem zu etablieren, das die relevanten Aufgaben der Unternehmen hinreichend abbildet, aber auch gleichzeitig genügend Flexibilität bietet, um auf neue Gegebenheiten und Herausforderungen schnell reagieren zu können. ¹ An diesem Punkt stoßen aber die traditionell budgetbasierten Steuerungs- und Führungssysteme auf ihre Grenzen, weil sie zwar die unternehmensspezifischen Abläufe ausreichend analysieren, aber für rasant verändernde Marktgegebenheiten zu starr und aufwendig sind. ² Der Budgeteinsatz wurde Anfang des 20. Jahrhunderts zur Planung, Steuerung und Kontrolle als Reaktion auf die zunehmende Komplexität der Unternehmensstruktur eingeführt, in einer Zeit, in der die Massenfertigung die Konsequenz auf steigende Nachfrage darstellte. Eine Erklärung für Effektivitätssteigerung und Prozessoptimierung für den steigenden Konsum gab Taylors ³ Scientific Management Modell. ⁴ Das Budgetary Control Modell benutzte Taylors Steuerungsmodell zur Verwaltung der steigenden Unternehmenstätigkeiten und der ökonomisch unzureichenden Finanzmitteln, um z.B. die Engpässe bei der Produktionskapazität zu regeln.

¹ Vgl. Kohlöffel, K.M. (2000), Strategisches Management, S. 5.

² Vgl. Theuermann, C. (2006), Beyond Budgeting in technologieorientierten

Unternehmungen, S. 3.

³ Taylor, Frederick Winslow, Taylorismus/Scientific Management.

⁴ Taylor, F.: Effektivitätserhöhung durch Teilung von planerischen und operativen

Spezialaufgaben.

2

Aktuell bilden Kapital und Absatzoptionen die Engpässe eines Käufermarktes. Die Umfelddynamik für Unternehmen als auch die Dynamik im Unternehmensumfeld wird weiter ansteigen. Diese steigende Umfeldentwicklung konfrontiert die Unternehmen, als Träger der sozialen Marktwirtschaft, mit immer komplexeren Führungs-und

Steuerungsanforderungen, die flexibel und vor allem reaktionsschnell sein müssen, damit die Erfolgsposition der Unternehmen im internationalen Wettbewerb gesichert ist. ⁵ Somit wird die Praktikabilität als auch die Allgemeingültigkeit der Budgetsteuerung seit Anfang des neuen Jahrtausends in Frage gestellt. ⁶ Die vorhandenen Alternativen, wie Zero Based Budgeting, Better Budgeting oder Beyond Budgeting unterstützen diese zunehmende Kritik.

Diese Seminararbeit beschäftigt sich mit dem Beyond Budgeting Modell und untersucht dieses Budgetierungsmodell auf seine Eignung. Im ersten Schritt werden die Grenzen der klassischen Budgetierung und die Notwendigkeit für eine Alternative aufgezeigt. Im zweiten Schritt werden die Eigenschaften und Möglichkeiten des Beyond Budgeting Modells erörtert. Eine kritische Analyse der Implementierungs- und Realisierungsmöglichkeit des Beyond Budgeting zeigt die reale Zweckmäßigkeit dieses Modells.

⁵ Vgl. Kotter, J.P. (1998), Chaos, Wandel, Führung - Leading Change, S. 219 f.

⁶ Vgl. Kirch-Kohl, M. (2005), Flexibilisierung der Arbeitszeiten: Für alle eine Win-

win-Situation, S. 19.

3

2 Grundlagen der klassischen Budgetierung

2.1 Präzisierung und begriffliche Trennung

Die Auslegung und Definition der einzelnen Begriffe ist wichtig für die Problembehandlung des abgebildeten Themas.

Unternehmenssteuerung: Dieser Terminus wird häufig in der Literatur mit der Terminologie der Unternehmensführung gleichgesetzt, oft sogar mit dem Managementbegriff. In dieser Seminararbeit wird dieser Begrifflichkeit gefolgt.

Budget: Horváth unterscheidet bei seinem Budgetverständnis klar zwischen einem Plan und einem Budget. Er spricht in diesem Zusammenhang von einer sachzielorientierten und einer formalzielorientierten Planung. Ausgehend von dieser Unterscheidung impliziert die sachzielorientierte Planung die Maßnahmenplanung und die formalzielorientierte Planung die Budgetierung. 7

Für Küpper ist das Budget eine spezielle Kategorie kurzfristiger Pläne. Als Ergebnis der taktischen Planung dienen sie der Operationalisierung und Periodisierung strategischer, d.h. mittel- bis langfristiger Maßnahmenpläne und Zielsetzungen. Budgets sind ein Führungsinstrument zur Steuerung, Koordination und Kontrolle der Entscheidungsträger. ⁸ Budgetierung: Ähnlich wie beim Budgetbegriff existieren in der Literatur zum Budgetierungsbegriff ebenfalls sehr unterschiedliche Auffassungen und Definitionen. In einer ausgedehnten Definition besteht sie aus der Kontrolle der Budgeteinhaltung. Folglich ist die Budgetierung der betriebswirtschaftliche Planungsprozess der Schaffung und Kontrolle operativer Pläne mit dem Ziel der effizienten Prognose, Abstimmung und Motivation. 9

⁷ Vgl. Horváth, P. (2001), Controlling, S. 231.

⁸ Vgl. Küpper, H.-U. (1995), Controlling - Konzeption, Aufgaben und

Instrumente, S. 336.

⁹ Vgl. Weber, J. / Linder, S. (2003), Budgeting, Better Budgeting oder Beyond

Budgeting?, S. 9.