Nima Fallstudie ZARA

etc.) miteinander vernetzte, verwaltete die großen Logistikzentren selbst (diese arbeiten fast vollautomatisiert), der Transport selbst wurde jedoch an externe Logistikunternehmen outgesourced.

ZARA ist heute ein vertikal integriertes Unternehmen, dass die meisten seiner Funktionen inhouse erledigt: vom Weben und Färben 40% seiner Stoffe, Design, Schnitt, Logistik und Retailing seiner Filialen. Den tatsächlichen Transport der Waren sowie das Zusammennähen der Teile wird durch Subkontraktoren erledigt- mehr als die Hälfte der Wertschöpfung aber wird in Spanien selbst hergestellt- ein seltener Fall in der Bekleidungsindustrie. ¹ GAP und H&M hingegen, die 2 stärksten Mitbewerber, haben keine in-house und wenig landesinterne Produktion. Durch ihre starke Position in der regionale Industrie besitzt ZARA mittlerweile auch dementsprechende politische Verhandlungsmacht: Infrastruktur, Flugverkehr und Transport werden an den Bedürfnissen des Konzerns ausgerichtet- was zusätzlich zur Kostensenkung des Unternehmens beiträgt. 2

Das Unternehmen selbst führt seinen Erfolg auf folgende Faktoren, wie sie in nachstehender Abbildung veranschaulicht werden, zurück:

¹ Berger (2006), S. 169

² Weiguny (2007), S. 30

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Wie man an diesem Modell sieht, zeichnet sich ZARAs Wertschöpfungskette durch ein effizientes Ineinandergreifen von (vor allem) vier Faktoren aus:

Retail Sales

Design Manufacture and Supply Distribution and Logistics

Dies kann so nur funktionieren, wenn sämtliche internen und externen Prozesse optimal ineinander greifen. Wie dies genau aussieht, demonstrieren folgende Ausführungen.

2. Das ZARA Businessmodell

2.1. Retail Sales:

Kern des Konzeptes ist der Verkaufsraum- zugleich Verkaufsort und Lieferant für Daten zu Kundenwünschen. Die Werbung selbst bei ZARA besteht maßgeblich aus derVerkaufsraumgestaltung (interior) und der Schaufensterwerbung (exterior)- Anzeigen schaltet man keine, auch nicht bei Neueröffnungen. Der POS (point of sale) ist zugleich Endals auch Anfangspunkt für den Verkauf: hier werden Informationen über Kundenwünsche gesammelt und den Designern weitergeleitet. ³ Während andere Bekleidungsunternehmen 3,5 % ihrer Umsätze zu Werbezwecken verwenden, fließen bei Inditex in diesen Bereich lediglich 0,3 % der Umsätze ein. Wie erwähnt, hält ZARA, soweit möglich, an der Kontrolle über ihre Läden fest, nur in kleineren oder kulturell unterschiedlichen Märkten bedient man sich des Franchise-Prinzips. Dabei ist derselbe holistische Ansatz spürbar, der ZARA auch sonst auszeichnet: von Produkten, Human Resources, Training, Präsentation, Logistiksystem und Interior Design wird am Originalkonzept festgehalten. ⁴ Auf diese Weise erreicht Inditex ein weitgehend zentrales Management und ein globales Image bei internationalen Kunden.

³ Dossier ZARA (2006), S.5

⁴ Dossier ZARA (2006), S. 4

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2.2. Design

Die von den Stores gesammelten Daten werden (neben den bereits feststehenden internationalen Trends) an die entsprechenden Design-Units in der Zentrale weitergeleitet, wo sie verarbeitet und upgedatet werden. ZARAs Supply Chain ist radikal optimiert und ein gutes BP für den Begriff „fast fashion“, die eine starke Kundenorientierung aufweist und das Unternehmen in die Lage versetzt, innerhalb von etwa 15 Tagen neue Bekleidung zu designen, zu produzieren und in die Stores weltweit auszuliefern. Solch eine Geschwindigkeit hat Benchmark-Charakter in einer Branche, in der Designer oft Monate für die Planung ihrer Kollektionen aufwenden. Dabei geht das Unternehmen davon aus, dass es eine länderübergreifende und von der jeweiligen Landeskultur unabhängige, fashion-orientierte Zielgruppe für ZARA Produkte gibt- auf die man so auch optimal reagieren kann, sollten sich Änderungen ergeben. Folgende Abbildung zeigt dies nochmals im Vergleich zu Standardprozess in der Bekleidungsbranche:

Man sieht also, dass durch eine effizientes Ineinandergreifen der verschiedenen Akteure (Design, Stores, SCM) im Designprozess ein enormer Zeitvorteil erreicht wird- durch die elektronische Rückmeldung über den Verkaufserfolg in den Filialen kann das Designteam schnellstmöglich reagieren. Aufgrund dieser optimalen Erfüllung und Abstimmung auf die

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