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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1  Einleitung  1

2  Entwicklung des Assessment Centers  2

2.1  Tätigkeitsanalyse  2

2.1.1  Bedeutung der Tätigkeitsanalyse  2

2.1.2  Methoden der Anforderungsanalyse  2

2.1.3  In der Praxis angewandte Verfahren der Tätigkeitsanalyse  4

2.2  Anforderungsdimensionen  4

2.2.1  Ableitung von Anforderungsdimensionen aus der Analyse  4

2.2.2  Problemfelder bei der Ermittlung der Anforderungsdimensionen  6

2.2.2.1  Anzahl der verwendeten Dimensionen  6

2.2.2.2  Unabhängigkeit/Abhängigkeit der Dimensionen  6

2.2.2.3  Beobachtbarkeit der Dimensionen  7

2.2.3  In der Praxis häufig verwendete Dimensionen  8

2.3  Art der Übungen  9

2.3.1  Konstruktion einer Übung am Beispiel Postkorb  9

2.3.2  In der Praxis häufig eingesetzte Übungen  10

2.3.3  Probleme bei der Konstruktion von Übungen  12

2.3.3.1  Spezifität/Generalität der Übungen  12

2.3.3.2  Korrespondenz von Übungen und Anforderungsdimensionen.  12

2.4  AC-Dauer  13

3  Ausblick  13

4  Zusammenfassung  14

Literaturverzeichnis   16

Anhang   18

Abbildung 1.: Ablauf eines klassischen AC Quelle: eigene Darstellung………………………………………………………………1

Abbildung 2.: Methoden der Anforderungsanalyse Quelle: eigene Darstellung………………………………………………………………3

Abbildung 3.: Beispiel für ein Anforderungsprofil mittlere Führungskraft Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Obermann (1992, S. 83)………………….5

Abbildung 4.: Vorgehen bei der Übungsentwicklung

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Obermann (1992, S. 125)………….…...10

Abbildung 5.: Übungsarten im AC

Quelle: eigene Darstellung, übernommen aus Krause et. al. (2001a)………………….10

Abbildung 6.: vereinfachte Anforderungs-Verfahrens-Matrix Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Höft & Funke (2001, S. 157)…………...11

AC Assessment Center AG Aktiengesellschaft bzw. beziehungsweise ca. circa et al. et alii (und andere, lat.) evtl. eventuell f folgende ff fortfolgende FK Führungskraft lat. lateinisch S. Seite vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

1

1 Einleitung

Ein Instrument der Personalauswahl, aber auch der Potentialanalyse bereits in Organisationen tätigen Mitarbeitern, ist das Assessment Center (AC), ein relativ aufwendiges eignungsdiagnostisches Verfahren, bei dem mehrere Teilnehmer gleichzeitig von Beobachtern in Bezug auf vorher festgelegte Übungen und Anforderungen beurteilt werden. Abbildung 1. gibt einen groben Überblick über den Ablauf eines klassischen AC, der nach Höft und Funke (2001, S. 153ff) als dreiphasiger Prozess beschrieben werden kann.

Abbildung 1.: Ablauf eines klassischen AC

Quelle: eigene Darstellung

Gegenstand dieser Arbeit sind die Bereiche Tätigkeitsanalyse, Anforderungsdimensionen, Art der Übungen und AC-Dauer, die bei der Konzeption eines AC entwickelt bzw. bestimmt werden.

Nach einer theoretischen Erläuterung findet Erwähnung, welche Verfahren, Dimensionen und Übungen bei in Unternehmen durchgeführten AC verwendet werden und wie sich Unterschiede zwischen internem und externem AC darstellen. Bei der Konzeption ergeben sich sowohl Chancen als auch Risiken, woraus sich Emp- fehlungen für die Praxis ableiten lassen, die im Ausblick beschrieben werden.

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2 Entwicklung des Assessment Centers

2.1 Tätigkeitsanalyse 1

2.1.1 Bedeutung der Tätigkeitsanalyse

Die Frage, welche Merkmale eine Position auszeichnen, gehört zu den ersten Schritten bei der Konstruktion eines AC.

Dabei sollen die erfolgskritischen Anforderungen der festgelegten Zielposition erfasst werden (Höft & Funke, 2001, S. 153).

Ziel ist die Erstellung eines Anforderungsprofils, anhand dessen Übungen ausgewählt und evtl. modifiziert werden. Die Erstellung dieses Katalogs von Eigenschafts- oder Fähigkeitsmerkmalen ist Aufgabe der Anforderungsanalyse.

Sie muss drei Voraussetzungen erfüllen: Anforderungsnähe, Beobachtungs- und Verhaltensnähe, Verfahrensnähe (Fisseni & Fennekels, 1995, S. 35f).

Je genauer und sorgfältiger die Analyse durchgeführt wird, desto besser ist die Grundlage für die spätere Beurteilung in den einzelnen Aufgaben (Obermann, 1992, S. 78). Für Unternehmen ist es daher ratsam, keine fertigen, standardisierten Listen mit Dimensionen von anderen AC zu übernehmen, sondern eigene Analysen durchzuführen, um speziell zugeschnittene Anforderungsprofile zu erhalten.

Nach einer Studie von Krause et al. (2001a) führen 88 Prozent der in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragten Unternehmen eine stellenspezifische Tätigkeitsanalyse durch.

Lievens und Goemaere (1999) fanden in einer Studie jedoch heraus, dass dies lediglich bei einem Drittel der Unternehmen in Belgien der Fall ist.

2.1.2 Methoden der Anforderungsanalyse

Die Methoden der Anforderungsanalyse lassen sich verschieden klassifizieren. Während Schuler (2001, S. 48) in aufgabenbezogene, verhaltensbezogene und eigenschaftsbezogene Arbeits- und Anforderungsanalysen einteilt, gruppiert Obermann (1992, S. 77) die Techniken nach „Bottom-Up“- und „Top-Down“- Vorgehensweisen. Dagegen unter-

¹ DieBegriffe Tätigkeits- und Anforderungsanalyse werden trotz Unterschiedlichkeit in der Praxis syn-

onym verwendet, daher wird auch hier nicht differenziert. (vgl. Schuler, 2001, S. 48)