II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   III

Tabellenverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis.  V

1.  Einführung und Ziel der Arbeit  1

2.  Grundlagen des E-Commerce 2.0.  3

2.1.  E-Commerce - Entwicklung und Geschäftsmodelle  3

2.2.  Das Web 2.0 und die Entwicklung des Social Commerce  9

2.3.  Virtuelle Communities  12

2.4.  Kaufprozess im Internet  15

2.5.  Konzepte des Social Commerce  16

3.  Social Shopping-Communities  19

3.1.  Ziele und Geschäftsmodelle  19

3.2.  Gestaltungsansätze  23

3.2.1.  User Generated Content  23

3.2.3.  Visual Presentation  28

3.2.3.  Personalisierung und Behavioral Targeting  32

3.2.4.  Community-Building und Management  35

3.3.  Erfolgsvoraussetzungen  39

3.3.1.  Kundennutzen  39

3.3.2.  Vertrauen und Transparenz  41

3.3.3.  Kritische Masse  44

3.4.  Systematisierung von Social Shopping-Communities  46

4.  Fazit und Ausblick  50

Literaturverzeichnis   53

URL  -Verzeichnis  60

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Community-Bereich von smatch.com.  

Abbildung  2: Partialmodelle eines integrierten Geschäftsmodells.  

Abbildung  3: Elektronische Mehrwerte des Leistungsangebots.  

Abbildung  4: Entwicklung vom E-Shopping zum Social Shopping  

Abbildung  5: Community-Modell.  

Abbildung  6: Digitale Abwicklung von Kaufprozessen.  

Abbildung  7: Veränderung im Kaufprozess des Konsumenten  

Abbildung  8: Einnahmepotentiale von Communities  

Abbildung  9: Modell Einfluss von Empfehlungen auf die Kaufentscheidung  

Abbildung  10: UGC Produktwelt Styles zum Thema Basketball bei smatch.com.  

Abbildung  11: UGC Produktwelt Real Environment auf polyvore.com.  

Abbildung  12: Erfolgsfaktoren von Communities  

Abbildung  13: Diffusionsverlauf bei elektronischen Marktplätzen  

IV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Klassifizierungskriterien für Social Shopping-Communities. ................................ 49

Tabelle 2: Merkmalsausprägungen der Social Shopping-Communities spreadshirt.de,

brands4friends.de und smatch.com. ...................................................................... 50

V

Abk  ürzungsverzeichnis  

B2B.  Business-to-Business  

B2C  Business-to-Consumer  

BMWi.  Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie  

BT.  Behavioral Targeting  

C2B.  Consumer-to-Business  

C2C.  Consumer-to-Consumer  

E  -Business. Electronic Business  

E  -Commerce. Electronic Commerce  

GfK.  Gesellschaft für Konsumforschung  

NPS.  Net Promoter Score  

PPC.  pay-per-click  

PPL.  pay-per-lead  

PPS.  pay-per-sale  

SNA.  Social Network Analysis  

UGC.  User Generated Content  

WOM  Word-of-Mouth Kommunikation  

1

1. Einführung und Ziel der Arbeit

Ein möglicher Einstieg in das Thema wäre eine Tag-Cloud mit den Namen der wichtigsten Social Shopping Communities, ¹ vielleicht auch Zahlen über das dynamische Wachstum dieser Branche. ² Darauf soll zu Beginn verzichtet und der Blick auf die nachfolgende Abbildung 1 gerichtet werden.

Obwohl der verwendete Browser nicht zu erkennen ist, wissen die meisten Menschen, dass es sich um eine Internetseite handelt. Sicherlich haben auch die meisten eine Vorstellung davon, was eine Community im Internet ist. Bei genauerer Betrachtung fallen dann auch die beiden Reiter Produktsuche und Community auf. Vorher wandert der Blick wahrscheinlich noch auf den Jetzt-anmelden-Button, um in der Community stöbern und shoppen zu kön-

¹ EinenÜberblick über verschiedene Social Shopping-Communities befindet sich in Kapitel 3.4.

² 2007 machten Social Shopping weniger als 1% des gesamten Internet-Verkehrs. Die Wachstumsrate

betrug 447 Prozent. Vgl. Krisch, Haderlein 2008, S. 19.

³ Screenshot des Community-Bereiches von smatch.com, URL 1.

2

nen. Damit wird für regelmäßige Internetnutzer klar - es geht um Online Einkäufe, aber warum sollte sich jemand dafür extra anmelden?

Diese Frage soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit beantwortet werden. Das Thema dieser Arbeitet lautet: Das Geschäftsmodell ˏSocial Shopping-Community´ - Ziele, korrespondierende Gestaltungsansätze und Erfolgsvoraussetzungen aus Betreibersicht. Damit ist eine andere Perspektive festgelegt. Es geht um die Unternehmensperspektive auf neue Geschäftsmodelle, die sich hinter der Abbildung 1, S. 1 verbergen und mit der Entwicklung des Web 2.0 möglich wurden. Die obige Frage ist dennoch zweckdienlich, da sie zu der starken Kundenorientierung des Geschäftsmodells führt.

Dazu wird vorab dargestellt, welche Geschäftsmodelle bisher existierten und vor allem wie die Erlösgenerierung erfolgte, bei einer Es-darf-nichtskosten-Einstellung gegenüber Internetangeboten. Davon ausgehend wird kurz nachvollzogen werden, was Communities aus theoretischer Sicht ausmacht und welches die wichtigsten Innovationen im E-Business sind.

Anschließend wird dargestellt, was typische Unternehmensziele von Social Shopping Communities sind und dann aufgezeigt, welche Möglichkeiten bestehen diese zu verwirklichen. Der Schwerpunkt liegt in der Betrachtung warum und wie bestimmte Gestaltungsansätze erfolgreich sein können und welche Vorrausetzungen dafür erfüllt sein sollten. Darauf aufbauend wird ein Ansatz zur Systematisierung von Social Shopping Communities vorgestellt, der dann flexibel für weiterführende Fragestellungen verwendet werden kann.

Es existieren sehr unterschiedliche Konzepte von Social Shopping-Communities. Aus Vereinfachungsgründen wird für die Darstellung der Gestaltungsansätze als Leitvorstellung eine Community betrachtet, die bei kommerzieller Orientierung als neutraler Vermittler zwischen Konsumenten, Prosumenten und Produzenten agiert. ⁴ Mögliche Konflikte im Rahmen von Multichannel-Strategien werden vernachlässigt.

⁴ Davon wird abgewichen, wenn bestimmte Ausprägungen des Social Commerce verdeutlicht wer-

den.

3

2. Grundlagen des E-Commerce 2.0

2.1. E-Commerce - Entwicklung und Geschäftsmodelle

Die Entwicklung des Electronic Commerce (Kurzform: E-Commerce oder auch eCommerce) ist eng an die zunehmende Verbreitung des Internets geknüpft. In Deutschland nutzten 2009 bereits 67,1% der über 14-Jährigen mindestens gelegentlich das Internet. ⁵ Die Umsatzzahlen und das Wachstum dieses Vertriebskanals hängen stark davon ab, welche Definition des E-Commerce zugrunde gelegt wird. So beziffert das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) den E-Commerce-Umsatz in Deutsch-land für 2008 mit 637 Milliarden Euro bei einem Wachstum von 16%, die Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) mit 13,6 Milliarden Euro bei einem Wachstum von 19%. ⁶ Als Wirtschaftssubjekte werden Consumer, Business, Employee und Administration unterschieden. Dadurch können bis zu zehn unterschiedliche Wirtschaftsbeziehungen unterschieden werden. ⁷ Die digitale Anbahnung, Aushandlung und/ oder Abwicklung von Transaktionen zwischen diesen Wirtschaftssubjekten im Internet wird allgemein als E-Commerce bezeichnet. 8

Im Rahmen dieser Arbeit werden nur die Beziehungen B2C und C2C betrachtet. In der Literatur ist für den Bereich C2C auch der Begriff Peer-to-Peer (P2P) gebräuchlich. ⁹ B2C umschreibt die Interaktions- und Leistungsaustauschprozesse zwischen Unternehmen und privaten Haushalten. C2C umfasst diese Prozesse zwischen privaten Haushalten. ¹⁰ Diese engere Fassung des E-Commerce wird auch als E-Tailing bezeichnet und umfasst den

⁵ Vgl. van Eimeren, Frees 2009, S. 335.

⁶ Das BMWi subsumiert unter E-Commerce „alle Aspekte von Online Handel inklusive Online-

Einkauf,Auktionen, klassischem B2B-E-Commerce und Online-Banking, [...] den Wert der in der

Regel über das Netz bestellten (nicht aber notwendigerweise bezahlten) Waren und Dienstleistun-

gen.“BMWi 2009, S. 230-231. Die GfK berücksichtigt dagegen lediglich über das Internet gekaufte

Waren und Dienstleistungen im B2C-Bereich, URL 2.

⁷ Es werden unterschieden: Business-to-Business (B2B), Business-to-Consumer (B2C): Business-to-

Administration (B2A): Business-to-Employee (B2E), Consumer-to-Consumer (C2C): Consumer-to-

Business (C2B): Consumer-to-Administration (C2A): Administration-to-Consumer (A2C): Admi-

nistration-to-Business (A2B): Administration-to-Administration (A2A).Vgl. BMWi 2009, S. 230

und Gläser 2008, S. 141. Eine graphische Darstellung findet sich bei Wirtz 2006, S. 582.

⁸ Vgl. Clement et al. 2001b, S. 57 und Wirtz 2006, S. 594-596.

⁹ Diese Verwendung findet sich bei Kollmann 2009, S. 41 und Laudon, Traver 2009, S. 2-31.

¹⁰ Vgl. Maaß 2008, S. 4-5. Der kommerzielle Austausch in diesem Bereich wird auch als Social

Commerce bezeichnet.

4

gesamten Prozess des Verkaufs von Gütern und Dienstleistungen an Konsumenten über das Internet. 11

In diesem Bereich wurden laut GfK in Deutschland 2009 15,5 Milliarden Euro für Waren und Dienstleistungen umgesetzt. ¹² Bei einer Umsatzsteigerung von 14% ist das Internet der Vertriebskanal mit der höchsten Wachstumsdynamik. Das Online-Shopping zählt mit Platz drei zu den Hauptanwendungen des Internets. ¹³ Als Gründe hierfür nannten die Befragten die Gelegenheit jederzeit shoppen zu können (58,5%), den Komfort (38,7%), die Durchführung eines Preisvergleiches (36,2%) und die einfachen Suchfunktionen. Die Option, andere Menschen zu meiden, gaben 43,8% als Grund für den Onlineeinkauf an. ¹⁴ Zu den wichtigsten gekauften Produkten zählen Bücher, Eintrittskarten, Musik-CDs, Reisen und Damenbekleidung. ¹⁵ Am häufigsten kauft die Gruppe der 30- bis 39-Jährigen mit einem Anteil von 77% im Internet ein. Im Vergleich zu 2007 hat diese kaufstarke Klientel die 14- bis 29-Jährigen mit einem Anteil von 76% überholt. Der Anteil der Online-Shopper bei den über 60-Jährigen stieg stark auf 19% an. ¹⁶ E-Commerce ist inzwischen ein etablierter Vertriebskanal, der durch die gestiegene Internetaffinität entstanden ist und vorrangig zur Bedarfsdeckung durch die Konsumenten eingesetzt wird. 17

Die Entwicklung und Ausgestaltung eines Geschäftsmodells erfolgt im Rahmen der strategischen Marketingplanung und kann als Umsetzung des Strategiekonzepts betrachtet werden. ¹⁸ Ein solcher Prozess wird i.d.R. als Phasenmodell dargestellt. ¹⁹ Unter einem Geschäft wird „jede Art gewinn- orientierterund unternehmerischer Tätigkeit verstanden, bei der es zur

¹¹ Vgl. Wirtz 2006, S. 594-596.

¹² Vgl. GfK 2010 - Internet-Shopping weiter auf dem Vormarsch, URL 3.

¹³ Vgl. AGOF 18.03.2010 - internet facts 2009-IV, S 15, URL 4.

¹⁴ Quelle Shop.org&BizRate Oktober 24, 2007, zitiert nach Funk 2009, S. 66.

¹⁵ Vgl. AGOF 18.03.2010 - internet facts 2009-IV, S 31, URL 4.

¹⁶ Vgl. BMWi 2009, S. 245.

¹⁷ Vgl. Schieders 2008, S. 497. Weitere begünstigende Faktoren sind in der Übersicht bei Schieders

2008, S. 499 dargestellt.

¹⁸ Eine ausführliche Darstellung findet sich bei Wirtz 2006, S. 79-88. Eine allgemeine Einführung in

die Strategische Marketingplanung findet sich bei Meffert et al. 2008, Kapitel 3.1.

¹⁹ Der Prozess wird bspw. von Laudon in acht Phasen dargestellt, Laudon, Traver 2009, S. 2-6. Al-

ternativ kann dieser Prozess anhand von Leitfragen verdeutlicht werden, vgl. Ploss 2008, S. 61-63.

5

Übertragung von Verfügungsrechten an Gütern oder Dienstleistungen kommt“. 20

In der Literatur existieren verschiedene Ansätze zur Definition bzw. Erklärung von Geschäftsmodellen im Electronic Business (E-Business). ²¹ Da ein Modell eine vereinfachte Konstruktion der Wirklichkeit darstellt, sollte es nur diejenigen Elemente und deren Verknüpfung im Unternehmen berücksichtigen, die von herausragender Bedeutung für die Gewinnerzielung sind. ²² Es ist umstritten, welche Elemente zwingend betrachtet werden müssen. Im Rahmen dieser Arbeit wird für das weitere Vorgehen das Modell von Wirtz zu Grunde gelegt, da es explizit die Partialmodelle Leistungsangebot, Leistungserstellung und Erlösgenerierung berücksichtigt, die im Mittelpunkt der Betrachtung stehen sollen. Die Abbildung 2, S. 6 enthält die im Geschäftsmodell integrierten Partialmodelle.

Eine Klassifizierung von Geschäftsmodellen trifft Kumar und Kumar mit der Einteilung in Information Content Model, Freeware Model, Information Exchange Model, Subscription Model, Brokerage Model und Advertising Model. ²³ Diese Klassifizierung fokussiert stärker die Erlöskomponente und stellt somit eine Vermischung von Geschäftsmodell sowie Erlösmodell dar und wird deshalb nicht näher betrachtet. Für die Unterteilung des Leistungsangebots wird in der Literatur ²⁴ häufig die auf Wirtz zurückgehende Einteilung in Content, Commerce, Context, Connection verwendet. 25

Eine Differenzierung ausgehend von Kundennutzen und Wertschöpfung schlägt Kollmann vor. Das Leistungsangebot stellt demnach

- Überblick über Informationen und damit Strukturierungswert, - Auswahl aus Angeboten und damit Selektionswert, - Vermittlung von Angebot und Nachfrage und damit Matchingwert, - Abwicklung in effizienterer Form und damit Transaktionswert, - Kooperation zur besseren Verzahnung und damit Abstimmungswert,

²⁰ Vgl. Maaß 2008, S. 29-30.

²¹ Eine Übersicht zu fünf verschieden Konzeptionen findet sich bei Schwickert 2004, S. 6.

²² Vgl. Maaß 2008, S. 29-30.

²³ Vgl. Kumar, Kumar 2009, S. 8.

²⁴ Vgl. Gläser 2008, S. 142ff oder Maaß 2008, S. 32.

²⁵ Vgl. Wirtz 2006, S. 585-587. Ergänzende Erläuterung und Beispiele finden sich bei Maaß 2008, S.

32-35.

6

- Austausch zwischen Konsumenten und damit Kommunikationswert, dar. 26

Die vorgestellten Klassifizierungen des Leistungsangebots nach Wirtz und Kollmann erfassen jeweils die offerierten Leistungen von E-Business-Unternehmen. Aufgrund der stärkeren Kundenorientierung des Modells von Kollmann, seiner expliziten Berücksichtigung von Kooperation und seines Abstimmungswerts wird dieses Teilmodell im Weiteren verwendet. Die Abbildung 3, S. 7 gibt den Kern des Modells wieder und enthält zusätzlich die Ausprägungen der Bestimmungsvariablen Zeit, Inhalt und Form.

Für die Erlösmöglichkeiten existieren in der Literatur ebenfalls zahlreiche Zusammenstellungen. Einen eher aufzählenden Charakter haben die Mehrzahl der Einteilungen von Erlösformen. ²⁸ Zusammengefasst handelt es sich um die Erlösformen:

1. Verkauf/ Vermietung (virtueller) Waren/ Dienstleistungen, 2. Werbung,

3. Gebühren/ Mitgliedsbeiträge/ Abonnements,

²⁶ Vgl. Kollmann 2009, S. 30-31.

²⁷ Es handelt sich bei der Grafik um eine vereinfachte Darstellung in Anlehnung an Wirtz 2006, S. 68.

In der Grafik ist statt des Kapitalmodell bestehend aus Finanzierungs- und Erlösmodell nur das Er-

lösmodell gesetzt.

²⁸ Vgl. Clemons 2009, S. 26-31; Funk 2009, S. 80; Gläser 2008, S. 256; Laudon und Traver 2009, S.

2-7. Nitsche 2008, S. 695; und Ploss 2008, S. 57-61.

7

4. Transaktionsprovisionen/ Affiliate-Marketing,

5. Data-Mining, 6. Spenden oder

7. kein Erlös sondern Verkauf eines Start-Up/ Quersubventionierung.

Systematisch orientierte Ansätze finden sich bei Wirtz, dessen Matrix zwischen transaktionsabhängiger und transaktionsunabhängiger sowie direkter und indirekter Erlösgenerierung differenziert ³⁰ und Kollmann, der zwischen Margen-, Provisions- und Grundgebührenmodell unterscheidet. ³¹ Dabei wird differenziert, ob die Erlösgenerierung auf der Kernleistung beruht - demvordergründigen Leistungsangebot und/ oder auf der Nebenleistung - zusätzlichemMehrwert. Dementsprechend werden Singularprinzip (nur Kernleistung), Pluralprinzip (Kern- und Nebenleistung) und Symbiose-Prinzip (nur Nebenleistung) unterschieden. Ein Beispiel für das Symbiose-Prinzip der Erlösgenerierung ist die Bereitstellung einer kostenlosen Community (Hauptleistung) und Vermarktung von Profilinformation für personalisierte Werbung (Nebenleistung). ³² In der Literatur wird darauf hinge-

²⁹ Es handelt sich bei der Grafik um eine vereinfachte Darstellung in Anlehnung an Kollmann 2009,

S. 31.

³⁰ Vgl. Heinemann 2009, S. 27-29 und Wirtz 2006, S. 587-588.

³¹ Vgl. Kollmann 2009, S. 40-47.

³² Vgl. Kollmann 2009, S. 43-44.

8

wiesen, dass häufig verschiedene Leistungsangebote und Erlösformen kombiniert werden. Diese werden als hybride, multifunktionale oder integrierte Geschäftsmodelle bezeichnet. ³³ Ein Beispiel ist das berufliche Netzwerk LinkedIn, das als Kernleistung Premium-Abonnements anbietet, Gebühren für Job-Angebote erhebt, als Nebenleistung Werbungsflächen vermarktet und somit drei Leistungsangebote sowie drei Erlösmodelle kombiniert. ³⁴ Diese hybriden und multifunktionalen Geschäftsmodelle gelten i.d.R. als ökonomisch stabiler gegenüber eindimensionalen Geschäftsmodellen.

Auf die Erläuterung der Teilmodelle Markt, Beschaffung bzw. Leistungserstellung und Distribution wird an dieser Stelle verzichtet, da diese für Social Shopping-Communities explizit in Kapitel 3. dargestellt werden. ³⁵ Abschließend sei auf eine aktuelle und umfassende Darstellung von grundlegenden B2C-Modellen, deren Erlössystemen und Beispielen von Laudon und Traver verwiesen. 36

An dieser Stelle sollen zwei Problembereiche vorgestellt werden, die jeweils für die Entwicklung von Social Shopping-Communities relevant sind. ³⁷ Das vorherrschende Erlösmodell im Internet ist neben dem Verkauf von Waren oder Dienstleistungen die Finanzierung durch Formen der Werbung. ³⁸ Die zunehmende Konfrontation mit Werbung führt jedoch vermehrt zu Reaktanzen ähnlich wie bei der TV-Werbung. Besonders die Werbung in privaten Netzwerken und Communities stößt auf Widerstand „Invasion of privacy is abusive, regardless of who is doing it“ ³⁹ und führe zu Abwanderungstendenzen. Desweiteren wird darauf verwiesen, dass Werbung wenig effizient sei, da Konsumenten Werbung regelmäßig nicht trauen und sie auch nicht benötigen würden. ⁴⁰ Werberesistenz wird als Massenphänomen betrachtet

³³ Vgl. Funk 2009, S. 91-92; Kollmann 2009, S. 47 und Wirtz 2006, S. 688.

³⁴ Vgl. Funk 2009, S. 91-92.

³⁵ Grundlegende Ausführungen zu Marktmodellen sind bei Maaß 2008, S. 167; Kumar, Kumar 2009,

S. 7 und Kollmann 2009, S. 398-403 enthalten.

³⁶ Vgl. Laudon, Traver 2009, S. 2-15. In der Übersicht ist das Geschäftsmodell Community als ein

mögliches E-Business-Geschäftsmodell dargestellt.

³⁷ Eine erweiterte Darstellung von Kaufhindernissen im Bereich des E-Tailing findet sich bei Rudolph

et al. 2008, S. 186-187.

³⁸ Vgl. Clemons 2009, S. 15 und Ploss 2008, S. 58.

³⁹ Vgl. Clemons 2009, S. 23. Der Autor skizziert zahlreiche von Werbeeinnahmen unabhängige For-

men der Erlösgenerierung, Clemons 2009, S. 26-31.

⁴⁰ Vgl. Clemons 2009, S. 18.

9

und führe zur Meidung von Push-Medien zu selektiv steuerbaren Pull-Medien. ⁴¹ Gleiches gilt für Push-Internetseiten. Favorisiert werden Internetangebote mit Pull-Charakter. Ein weiteres Problem speziell für Online-Händler ist die Distanz zum Konsumenten. Somit fehlen sowohl der persönliche Kontakt zum Kunden als auch die Möglichkeit des Kunden, sich von der Ware/ Dienstleistung zu überzeugen. Dadurch wird es erforderlich, sämtliche Möglichkeiten zur Distanzverringerung zu nutzen und das Risiko einer Fehlentscheidung zu minimieren. 42

2.2. Das Web 2.0 und die Entwicklung des Social Commerce

Der Begriff Web 2.0 wurde erstmals 2004 von O’Reilly verwendet, der damit die Veränderung des Internets nach dem Platzen der New-Economy-Blase charakterisierte. ⁴³ Die neuen Geschäftskonzepte wurden geprägt durch die Grundprinzipien Kundenintegration, Interaktivität, Dezentralität und Interoperabilität. ⁴⁴ Dadurch ist das sogenannte Mitmachweb mit den sechs typischen Ausprägungsformen Blogs, Social Networking Communities, File Sharing Communities, Wikis, Bookmarking Sites, Consumer Communities und Online Game Communities entstanden. ⁴⁵ In Folge dieser Entwicklung etablierte sich der Begriff Business 2.0, der den Einsatz von Ausprägungsformen des Web 2.0 zur Unterstützung von Unternehmensprozessen und zur Verwirklichung von Unternehmenszielen beschreibt. ⁴⁶ Die Interaktivität und Vernetzung der Konsumenten führte zur Entwertung von autoritären Werbebotschaften durch Bewertungsportale und Communities und damit zu einer Machtverschiebung zugunsten der Konsumenten. Die Verbindungen der Konsumenten untereinander sind dabei wesentlich stärker als die Bindungen und damit Einflussmöglichkeiten der Unternehmen. ⁴⁷ Verstärkt wurde diese Machtverschiebung durch die Entstehung von

⁴¹ Vgl. Rösger et al. 2008, S. 100-103.

⁴² Vgl. Schieders 2008, S. 496.

⁴³ Vgl. Kilian et al. 2008, S. 5.

⁴⁴ Vgl. Kilian et al. 2008, S. 6-7. Eine ähnliche, jedoch stärker differenzierte, Darstellung bei Koll-

mann 2009, S. 64.

⁴⁵ Eine Übersicht von Web 2.0-Geschäftsmodellen mit Beschreibung von Leistungsangebot und Kun-

dennutzen findet sich bei Enderle, Wirtz 2008, S. 37 und eine Übersicht der 15 populärsten Web

2.0 Angebote bei Berge, Buesching 2008b, S. 26.

⁴⁶ Vgl. Back, Heidecke 2009, S. 6. Eine Übersicht wie diese Instrumente in der Unternehmenspraxis

verwendet werden, findet sich bei Rudolph et al. 2008, S. 189.

⁴⁷ Vgl. Boluminski et al. 2009, S. 25.

10

zahlreichen neutralen Marktplätzen, die zu einer erhöhten Transparenz und dem Abbau von Informationsasymmetrien führten. 48

Diese für Unternehmen tendenziell nachteiligen Entwicklungen bieten für innovative Unternehmen jedoch auch neue Chancen. Im Web 1.0 existierten im E-Tailing vorrangig die zwei Nutzendimensionen Produktverfügbarkeit und Preis, die Konsumenten nutzen Produktsuchmaschinen und Preisvergleichsdienste. ⁴⁹ Durch die Entwicklung des Business 2.0 sind die zusätzlichen Dimensionen Erlebniswert und Integration in den Wertschöpfungsprozess entstanden. ⁵⁰ Als innovative Pioniere des Social Commerce gelten eBay und Amazon, die durch ihre nutzergetriebenen Verkaufsplattformen Marktführer geworden sind. ⁵¹ So schreibt Oxley dazu „Amazon has taken the simple, anonymous act of buying a book and turned it into a powerful, insight-driven consumer interaction“. ⁵² Ein weiteres wichtiges Konzept des Social Commerce war die Idee des Social Bookmarking. ⁵³ Mit del.ico.us entstand bereits im Jahr 2003 der bekannteste Dienst. Die Verwaltung und Veröffentlichung von Lieblingsprodukten, Wunschlisten oder Empfehlungslisten wirkten als Inspirationsquelle und gaben dem Einkauf im Internet eine soziale Komponente, die es bisher nur beim realen Shoppingbummel in der Stadt gegeben hatte. ⁵⁴ Die Kombination der Elemente Produkt- und Preissuchmaschine, Bewertungs- und Empfehlungscommunity, Social Bookmarking, Social Network mit individuellem Profil und Lieblingsproduktlisten mit Erlösmöglichkeiten führte dann zur Entstehung des Social Commerce. Die Abbildung 4, S. 11 verdeutlicht diesen Entwicklungsprozess schematisch.

⁴⁸ Krisch, Haderlein 2008, S. 9-10 und Rudolph et al. 2008, S. 193-195. Eine Übersicht des Medien-

wandels durch die Entwicklung des Web 2.0 bietet die Übersicht Krisch, Haderlein 2008, S. 11 und

eine Übersicht mit resultierenden Auswirkung befindet sich bei Egli, Gremaud 2008, S. 15.

⁴⁹ Vgl. Schäfers 2008, S. 678.

⁵⁰ Vgl. Rudolph et al. 2008, S. 187-188. Besonders die Integration in den Wertschöpfungsprozess

ermöglicht vielfältige Bedürfnisbefriedigung, z.B. Anerkennung und Schöpfungsfreude.

⁵¹ Vgl. Krisch, Haderlein 2008, S. 4.

⁵² Vgl. Oxley, Light 2009, S. 155.

⁵³ Vgl. Krisch, Haderlein 2008, S. 17. Zur Vertiefung der Funktionsweise des Social Bookmarking sei

auf die Ausführungen bei Hotho 2009, S. 26-27 verwiesen.

⁵⁴ Vgl. Krisch, Haderlein 2008, S. 15-16.

11

Die Motivation von Unternehmen diesen Entwicklungsprozess zu forcieren basiert auf der Annahme, dass sich durch Communities zusätzliche Gewinne und/oder Wettbewerbsvorteile ergeben. 55

Grundsätzlich stellt sich die Frage nach dem Wert oder Return on Investment für Community-Betreiber und wie dieser Wert quantifizierbar ist. ⁵⁷ Eine umfangreiche Studie, die diesen Mehrwert (Umsatzerhöhung) durch die Einbindung von Konsumenten in die Community belegt, wurde als Panel-Untersuchung über 1,5 Jahre mit 140000 eBay-Kunden durchgeführt. ⁵⁸ Es wurde festgestellt, dass Kunden, die sich in der eBay-Community anmeldeten, bis zu 54% höhere Umsätze generierten. Eine weitere Differenzierung in passive und aktive Community-Mitglieder offenbarte eine positive Korrelation zwischen dem Grad der Community-Aktivität und dem Kaufverhalten (Kaufpreishöhe, Anzahl der Käufe und Anzahl der Verkäufe). Besonders vorteilhaft dürfte sich für Community-Betreiber die allgemein höhere Aktivität von Community-Nutzern auswirken. Die Häufigkeit der Nutzung von Communities und Sozialen Netzwerken ist im Vergleich

⁵⁵ Einen Vergleich von Einnahmemöglichkeiten im Web 1.0 und Web 2.0 bietet die Übersicht Müh-

lenbeck, Skibicki 2007, S. 197.

⁵⁶ Es handelt sich bei der Grafik um eine vereinfachte Darstellung in Anlehnung an Krisch, Haderlein

2008, S. 16.

⁵⁷ Vgl. Connor 2010, S. 18.

⁵⁸ Eine Darstellung der Studie findet sich bei Algesheimer, Dholakia 2006 sowie verkürzt bei Huber

2008, S. 158-160.

12

zu anderen Web 2.0 Angeboten besonders hoch, wie in Studien ermittelt wurde. 59

Der Wettbewerbsvorteil durch aktive Communities konnte durch den Vergleich der zwei Online-Buchhändler Amazon.com und Barnesandnoble.com in einer Studie belegt werden. Der Studie zufolge ist der höhere Umsatz von Amazon.com auf die größere Anzahl und den Umfang der Nutzer-Rezensionen zurückzuführen. ⁶⁰ Es kann also festgehalten werden, dass eine positive Korrelation von Community-Aktivität und Umsatzanstieg besteht und dass aktive Communities einen Wettbewerbsvorteil darstellen können. 61

2.3. Virtuelle Communities

Im Rahmen dieser Arbeit stehen kommerzielle Communities ⁶² im Mittelpunkt. Dabei ist wesentlich, dass die Interaktion letztlich der Vorbereitung von transaktionsrelevanten Entscheidungen (i.d.R. Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen) dient und zu Erlösen des Community-Betreibers führen. Aus Nutzersicht handelt es sich dabei meist um Communities of Interest, die ein spezielles Thema wie Hochzeit oder Garten umfassen. ⁶³ An dieser Stelle soll nur kurz auf die wichtigsten Merkmale von Communities und die Typologie der Nutzer eingegangen werden.

Die Auswertung soziologischer Literatur und empirische Untersuchungen ergaben drei Hauptmerkmale virtueller Communities:

1. consciousness of kind (Wir-Gefühl und Zugehörigkeitsgefühl), 2. shared rituals and traditions (Aktivitäten zur Identitätsstiftung), 3. a sense of moral responsibility (Verantwortungsgefühl),

sowie die fehlende Bindung an einen geografischen Ort. ⁶⁴ Als konstitutive Elemente gelten dementsprechend - Gruppe von Personen,

⁵⁹ Vgl. Busemann, Gscheidle 2009, S. 358-359.

⁶⁰ Vgl. Chevalier, Mayzlin 2006, S. 354.

⁶¹ Vgl. Krisch, Haderlein 2008, S. 21.

⁶² In der E-Business-Literatur werden die Bezeichnungen Virtuelle Community, Online Community,

Electronic Community, Soziales Netzwerk häufig synonym zu Community verwendet.

⁶³ Vgl. Richter et al. 2007, S. 10.

⁶⁴ Vgl. Muniz, O'Guinn 2001, S. 418-424.

13

- soziale Interaktion und Austausch vorwiegend selbst geschaffener Informationen,

- Bindung durch gemeinsame Interessen, Ziele oder Aktivitäten und - zeitweiser Besuch eines virtuellen Ortes. 65

Dafür sind Funktionalitäten für Identitätsmanagement, Kontaktmanagement, Expertensuche, Content Generierung und Austausch nötig. ⁶⁶ In der Abbildung 5, S. 13 ist ein dreischichtiges Community Modell mit den Akteuren Nutzer, Community-Anbieter und weiteren Unternehmen dargestellt.

Abbildung 5: Community-Modell (Berge, Buesching 2008b, S. 28).

Communities als Dienstleistung gelten als typisches Erfahrungsgut, da die Qualität erst nach der Nutzung beurteilt werden kann. Deshalb besteht die Notwendigkeit das Risiko (Kosten/ Nutzenverhältnis) für potenzielle Kunden zu reduzieren. Dies kann durch die Strategien des Signalings (z.B. kostenlose Probemitgliedschaft) und/oder Screenings (z.B. Empfehlungssysteme oder Referenzen) erfolgen. 67

⁶⁵ Vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2008, S. 17.

⁶⁶ Vgl. Koch, Richter 2009, S. 73. Eine ausführliche Übersicht von Community-Funktionalitäten und

-Komponenten findet sich bei Mühlenbeck, Skibicki 2008, S. 149. Eine Darstellung der von Usern

erwarteten Community-Funktionen findet sich bei Funk 2009, S. 70.

⁶⁷ Vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2008, S. 33-34. Ausführlich wird der Aspekt der Kundengewinnung im

Kapitel 3.2.4. Community Building betrachtet.

14

Die Beteiligung der Nutzer an einer Community basiert auf unterschiedlichsten Motiven bzw. Nutzenkalkülen. ⁶⁸ Zu den zwei wichtigsten Bedürfnissen für die Nutzung von Communities zählen erstens soziale Anerkennung sowie Selbstdarstellung aus unterschiedlichen Gründen und zweitens die Suche nach Informationen. Sie bedingen sich gegenseitig, können meist jedoch verschiedenen Nutzertypen zugeordnet werden. Bekannt ist vor allem die 90-9-1 Nielsen-Verteilung. Demnach sind 90% der Nutzer passiv und werden als Lurkers bezeichnet und lediglich 1% ist für die Masse des User Generated Content (UGC) verantwortlich. Es handelt sich dabei um die sogenannten Lead-User. ⁶⁹ Für die aktiven User existieren weitere Differenzierungskonzepte, ⁷⁰ die vielfach auf das 2003 veröffentliche „The Influentials“ ⁷¹ zurückgehen. Eine für die Fragestellung der Arbeit geeignete Unterscheidung stellt die Einteilung der User in Berater/ Experten, Verkäufer, Gestalter und Lurker dar. ⁷² Die ersten drei Gruppen folgen eher dem Motiv der Selbstdarstellung/ Anerkennung und die Lurkers eher dem der Informationssuche. Hintergründe für passives User-Verhalten sind meist Unsicherheit, Zeitdruck und Informationsüberflutung.

Die Orientierung innerhalb einer Community basiert auf den Heuristiken Follow-the-leader oder Follow-the-other. ⁷³ Kritisch anzumerken ist, dass derzeit jedoch nur wenig Wissen über die Beziehungsgeflechte von Usern oder die Wirkung von Lead-Usern bzw. Peer-Groups vorhanden ist. 74

⁶⁸ Eine sehr umfangreiche Darstellung mit neun unterschiedlichen Motiven und ausführlichen Erläu-

terungen findet sich bei Mühlenbeck, Skibicki 2008, S. 46-63.

⁶⁹ Vgl. Chaffey, Smith 2008, S. 115-116.

⁷⁰ Bspw. existiert die Unterscheidung in Heavy User, Early Adopter und Lead User, vgl. Spiegel,

Chytka 2007, S. 578.

⁷¹ Keller, E. B./Berry, J. L. 2003: The Influentials - One American in Ten Tells the Other Nine How

to Vote, Where to Eat, and What to Buy, New York 2003. Die Autoren treffen eine Einteilung in

activists, well connected, capable of making an impact, mentally active und trendsetter. Laut einer

empirischen Studie der Kommunikationsberatung Burson-Marsteller 2000 können etwa 8% der In-

ternet-Nutzer in den USA als E-Fluentials bezeichnet werden, zitiert nach Bauer et al. 2008b, S. 62.

⁷² Vgl. Richter et al. 2007, S. 14-15.

⁷³ Eine detaillierte Erklärung findet sich bei Scheier, Held 2008, S. 239. Die o.g. Heuristiken basieren

auf dem Grundprinzip der Sozialen Bewährtheit welches ausführlich bei Cialdini, Wengenroth

2010, Kapitel 4 dargestellt wird.

⁷⁴ Vgl. Fogelmann 2009, S. 56.

15

Für die Klassifizierung von Communities existieren ebenfalls zahlreiche Ansätze und Übersichten, ⁷⁵ die jedoch erst im Kapitel 3.4. zur Systematisierung von Social Shopping Communities Eingang finden.

2.4. Kaufprozess im Internet

Der Kaufprozess im Internet wird i.d.R. als Prozess mit Informations-, Vereinbarungs-, Abwicklungs- und After-Sales-Phase beschrieben, der möglichst vollständig online unterstützt wird. ⁷⁶ In der ersten Phase können von den Konsumenten Produktsuchmaschinen, Preissuchmaschinen und Mei-nungsportale genutzt werden. Die zweite Phase wird durch hintergründige technische Lösungen unterstützt, z.B. Online-Warenkorb, Bonitätsprüfung und digitale Signatur. In der dritten Phase werden elektronische Zahlungssysteme verwendet und die Logistik gesteuert, z.T. erfolgt der Download digitaler Produkte. In der letzten Phase werden eCRM-Systeme eingesetzt und Kunden können in Communities interagieren. In der Abbildung 6, S. 15 ist dieser Prozess grafisch dargestellt.

Die Entstehung/ Verbreitung von Produktplattformen, Preisvergleichsdiensten, Meinungsportalen und Marktplätzen und die Habitualisierung der Nutzung haben teilweise zu Komplexitätssteigerungen des Kaufprozess geführt. Deshalb wird ein Kaufprozess-Modell vorgestellt, welches die Informationsphase ausführlicher beschreibt. Zuerst erfolgt die Produktauswahl, gestützt durch Produkt- und Meinungsportale. Die Informationsphase kann in

⁷⁵ Vgl. Steinmann 2009, S. 49, Richter et al. 2007, S. 16-19 und Mühlenbeck, Skibicki 2008, S. 30.

⁷⁶ Vgl. Maaß 2008, S. 169-172 und zur Vertiefung Kollmann 2009, S. 420-439.

⁷⁷ Es handelt sich bei der Grafik um eine vereinfachte Darstellung in Anlehnung an Picot et al. 2003,

zitiert nach Maaß 2008, S. 170.

16

die drei Teilschritte Produktübersicht, Produktinformation und Produktauswahl untergliedert werden. Diese Unterphasen können auf unabhängigen Internetseiten durchlaufen werden. Die anschließende Anbieterwahl wird als eigenständige Phase betrachtet, in der häufig Preissuchmaschinen verwendet werden. Die Auswahl erfolgt somit häufig über die Seiten spezialisierter Vermittler. Diese Zwischenschaltung von Vermittlern führt zu einer Entkopplung von Anbieterauswahl und dem abschließenden Produkteinkauf, der die dritte Phase darstellt. ⁷⁸ In der Abbildung 6, S. 16 ist dieser Prozess grafisch dargestellt. Die dritte Phase umfasst jetzt die vormals separate Vereinbarungs-, Abwicklungs- und After-Sales-Phase.

Abbildung 7: Veränderung im Kaufprozess des Konsumenten (Schäfers 2008, S. 679).

Der Ablauf des Kaufprozesses im Internet ist abhängig vom Käufertyp. Es wird unterschieden zwischen zeitknappen Conveniencekäufern, risikoscheuen Markenmuffeln, preisorientierten Conveniencekäufern, bedie-nungsorientierten Einkaufsmuffeln, Allesfordernden und zahlungswilligen Erlebniskäufern, die jeweils über eine unterschiedliche Online-Einkaufaffinität verfügen. ⁷⁹ Für Geschäftsmodelle des Social Commerce sind vor allem die Allesforderer und die zahlungswilligen Erlebniskäufer Zielgruppen.

2.5. Konzepte des Social Commerce

An dieser Stelle sollen wichtige Konzepte vorgestellt werden, die besondere Bedeutung für Social Shopping Communities besitzen, und im Kapitel 3 bei der Erklärung von Gestaltungsansätzen zugrunde gelegt werden.

⁷⁸ Vgl. Schäfers 2008, S. 678-679 und Heinemann 2009, S. 4-8.

⁷⁹ Vgl. Heinemann 2009, S. 95.

17

Long Tail

Dabei handelt es sich um ein betriebswirtschaftliches Konzept zur effektiven Erschließung von Nischenmärkten. Durch die konsequente Einbindung der User werden diese Märkte effizient bearbeitet und dadurch Gewinne erzielt. Der Begriff wurde aus der grafischen Form der Häufigkeitsverteilung abgeleitet und beschreibt die selten verkauften Produkte, welche nur ca. 20% des Umsatzes aber 80% der Produktvielfalt ausmachen. 80

Netzwerkeffekte

Durch die linear steigende Mitgliederzahl eines Netzwerkes entstehen über-proportionale Skalenerträge für die Nachfrager. Es wird unterschieden in direkte und indirekte Netzwerkeffekte. Bei direkten Netzwerkeffekten steigt bspw. der Nutzen eines Telefonnetzes sechsfach bei Verdopplung der Teilnehmerzahl von zwei auf vier Teilnehmer von zwei Verbindungsmöglichkeiten auf zwölf Verbindungsmöglichkeiten. Indirekte Effekte sind Folgeerscheinungen der direkten Effekte und wären bspw. der Bedarf an Telefonbüchern. ⁸¹ Diese Effekte bedingen drei interdependente Probleme: 1. Existenz eines Startproblems, Vorteile existieren erst ab Überwindung einer kritischer Masse,

2. mögliche Konzentration der Marktmacht nach Überwindung der kritischen Masse und

3. Innovationsproblematik als Folge von De-facto-Standard. Diese müssen beim Community-Building berücksichtigt werden. 82

Wisdom of Crowds, Crowdsourcing und Mass Customization Die von einer Vielzahl von Nutzern im Internet dezentral erstellten Inhalte und Ergebnisse weisen i.d.R. eine gute und z.T. bessere Qualität auf als zentralistische oder auf Expertenwissen basierende Ansätze. ⁸³ Dieses Phänomen bezeichnete Surowiecki 2004 als Wisdom of Crowds. ⁸⁴ Synonym

⁸⁰ Vgl. Duscha, Hudetz K. 2007, S. 222.

⁸¹ Vgl. Gläser 2008, S. 161-162.

⁸² Vgl. Maaß 2008, S. 10-12.

⁸³ Vgl. Jahnke, Prilla 2009, S. 132.

⁸⁴ Surowiecki, J. 2004: The Wisdom of Crowds: Why the many are smarter than a few and how

collektive Wisdom shapes Business, Economics, Societies and Nations.

18

wird auch der Begriff Kollektive Intelligenz verwendet. ⁸⁵ Bekanntestes Beispiel im Internet ist die Enzyklopädie Wikipedia. Im Crowdsourcing (Kunstwort aus Crowd und Outsourcing) wird dieses Phänomen durch die aktive Einbindung von Nutzern in den Innovations-und Wertschöpfungsprozess von Unternehmen genutzt. Der Vorteil ist, dass die Nutzer als eigentliche Bedürfnisträger über implizites Wissen verfügen, welches ansonsten nicht oder nur über aufwendige Marktforschung, transferiert werden kann. Dieses Wissen wird auch als sticky (klebrige) Information bezeichnet und kann auf dem Wege der Arbeitsteilung („task partitioning“) durch Übertragung von bisher unternehmensinternen Aufga- benauf unentgeltliche Clickworker in die Wertschöpfung integriert werden. ⁸⁶ Für eine kontinuierliche Mitarbeit sind geeignete Anreizsysteme notwendig, die auf den in Kapitel 2.3. genannten Motiven beruhen. Mit Mass Customization wird der Ansatz bezeichnet, ein speziell für einen einzelnen Kunden angepasstes Produkt herzustellen. Dieser Ansatz geht somit einen Schritt weiter als die Produktvariation, bei der zahlreiche minimal variierte Produkte angeboten werden. Mass Customization erfordert die Integration des Konsumenten in die Leistungserstellung und ist ebenfalls ein Ansatz der interaktiven Wertschöpfung. 87

Linking Value 88

Damit wird das Phänomen beschrieben, dass bei der interaktiven Kommunikation die Beteiligung und Vernetzung wichtiger sind als die eigentliche Information. Dieses Postulat geht zurück auf Cova: „the link is more important than the thing“ ⁸⁹ und wird mit Verknüpfungswert übersetzt. Einige Au-toren vermuten, dass erfolgreiche Produkte des 21. Jahrhunderts einen sozialen Mehrwert aufweisen müssen, d.h. sie müssen die Kommunikation zwischen Individuen fördern. Der Grundnutzen bzw. funktionale Wert verliert dabei an Bedeutung. ⁹⁰ Deshalb wird von Unternehmen gefordert, in

⁸⁵ Vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2007, S. 19.

⁸⁶ Vgl. Richter et al. 2007, S. 10-11.

⁸⁷ Vgl. Leitner, Grenchenig 2007, S. 430-431 und Richter et al. 2007, S. 13-14.

⁸⁸ Eine Einführung zu diesem Konzept bietet Bolz 2008.

⁸⁹ Cova 1997, S. 307.

⁹⁰ Vgl. Heinemann 2009, S. 103-104 und Rösger et al. 2008, S. 97-100.

19

bestehende Communities vorzudringen oder eigene zu schaffen. Als populär gilt der-/ dasjenige auf den/ das möglichst viele Links zeigen. 91

3. Social Shopping-Communities

3.1. Ziele und Geschäftsmodelle

Ausgangspunkt für Ziele und Geschäftsmodelle bildet die Vision eines Unternehmens. ⁹² In allgemeiner Form enthält sie richtungsweisende Aussagen zur Unternehmenstätigkeit und dem Selbstverständnis des Unternehmens. Sie sollte eine Legitimations-, Motivations- und Koordinationsfunktion im Unternehmen darstellen. Diese Vision wird durch die Unternehmensziele konkretisiert. Diese Ziele werden unterschieden in monetäre (erwerbswirtschaftliche) und nichtmonetäre Ziele (Sachziele) und verändern sich im Zeitablauf. ⁹³ Die Realisierung von Gewinnen ist das langfristige Primärziel von Social Shopping-Communities. Die Definition und Berechnung erwerbswirtschaftlicher Größen wie Gewinn, Rentabilität, Return on Investment oder Liquidität werden jedoch nicht weiter betrachtet, da dies die Domäne der Finanzwissenschaft ist und im Bezug auf die Zielstellung der Arbeit keinen Betrag liefern kann. ⁹⁴ Im Gegensatz zu den erwerbswirtschaftlichen Zielen beeinflussen die Sachziele in hohem Maße die Ausrichtung der Geschäftstätigkeit von Business 2.0 Unternehmen.

Das primäre Sachziel für die meisten Social Shopping-Communities ist die langfristige Bindung einer großen Anzahl von Mitgliedern und somit potenziellen Nachfragern. ⁹⁵ Messbar wird dieses Ziel durch die Kennzahlen Unique Visitor, User Session, Page Impression, Reach - Reichweite, Churn Rate - Kundenabwanderungsrate. ⁹⁶ Auf der anderen Seite ist es ein wichtiges Ziel von Social Shopping-Community Betreibern, mit einer möglichst

⁹¹ Vgl. Bolz 2008, S. 253.

⁹² Die Vision der Social Shopping-Community smatch.com lautet: „smatch soll 1. Anlaufstelle für die

Produktauswahl in den genannten Segmenten Mode, Wohnen und Lifestyle werden“. Schäfers

2008, S. 679.

⁹³ Vgl. Maaß 2008, S. 57-63 und Gläser 2008, S. 645-656. Eine sehr ausführliche Systematisierung

nach strategischen (z.B. First-Mover-Advantage), produkt-, preis-, kommunikations- und distribu-

tionspolitischen Zielen findet sich bei Mühlenbeck, Skibicki 2008, S. 87-109.

⁹⁴ Eine Darstellung verschiedener monetärer Kennziffern findet sich bei Gläser 2008, S. 645ff.

⁹⁵ Vgl. Leitner, Grenchenig 2007, S. 434.

⁹⁶ Die Definitionen dieser Werte finden sich bei Maaß 2008, S. 61-63.

20

großen Zahl von unabhängigen Händlern oder Herstellern zu kooperieren, um auch alle Produkte des Long Tail offerieren zu können. ⁹⁷ Weitere Ziele können sein, in bisher nicht besetzte Marktlücken vorzudringen ⁹⁸ , die Konversionsraten bestimmter Produkte im Vergleich zu klassischen Online-Shops zu erhöhen. ⁹⁹ Ein Ziel könnte auch sein, dass der gesamte Kaufprozess innerhalb der Community abläuft oder die Community einen hohen Linking Value erreicht.

Eine Entwicklung und Darstellung dieser unterschiedlichen Ziele und deren Interdependenz erfolgt durch die Verwendung von Managementtools wie des Balanced Scorecard. Dieses Steuerungsinstrument verknüpft die Finanzperspektive mit der Kunden-, Prozess-, IT-, Innovations- und Wachstumsperspektive. Das Balanced Scorecard kann die ausgewogene Berücksichtigung monetärer und nichtmonetärer Ziele sowie deren Verknüpfung auf Basis von Ursache-Wirkungszusammenhängen unterstützen. 100

Im Kapitel 2.1. wurden die typischen Geschäftsmodelle basierend auf dem Leistungsangebot und Erlösmodell vorgestellt und auf die Tendenz zu hybriden Geschäftsmodellen im Internet hingewiesen. Darauf aufbauend werden nun die Geschäftsmodelle von Social Shopping Communities vorgestellt. Wesentliche Komponenten des Leistungsangebots sind Überblick und Auswahl, Austausch und Vermittlung. Dieses Leistungsangebot wird vielfach mittels UGC und Social Bookmarking durch die Mitglieder der Community erstellt. Neben den Leistungen Überblick (Produktbeschreibung, Lieblingslisten) und Auswahl (attraktive Produkte, Produktbewertung/empfehlung) ¹⁰¹ gilt dies besonders für den Austausch der Mitglieder unter-einander (Profil und Kontaktmanagement). Somit sind die Mitglieder der Community vorrangig an der Leistungserstellung beteiligt. In diesem Zusammenhang wird von nutzergetriebenen Geschäftsmodellen gesprochen.

⁹⁷ Vgl. Schäfers 2008, S. 683-684.

⁹⁸ Bspw. war es Ziel des Unternehmen smatch.com ein Portal für die Themen Mode, Wohnen Life-

style zu gründen, da eine Verlagerung von stationären Umsätzen zum Online-Handel erkennbar

war, entsprechende Portale zum Betrachtungszeitpunkt jedoch nicht existierten. Vgl. Schäfers

2008, S. 678.

⁹⁹ Darstellung eines Konversionstrichters im E-Tailing bei Stahl et al. 2009, S. 86.

¹⁰⁰ Vgl. Maaß 2008, S. 64-67 und DeLone, McLean 2003, S. 19.

¹⁰¹ Social Shopping-Communities wie esty.com, favoritethingz.com, dawanda.com unterstützen den

Konsumenten, sich in der Vielfalt der Angebote im Netz zurecht zu finden und bieten dadurch ei-

nen Übersichts- und Selektionswert. Vgl. Kollmann 2009, S. 623.

21

Die  eigentliche Leistungserstellung seitens der Mitglieder und des Betrei-  

bers  wird im Kapitel 3.2. User Generated Content näher betrachtet. Das zu-  

grundeliegende  Marktmodell ist das Maklermodell bzw. Market-Place.  102

Der  Community-Betreiber agiert als neutraler Intermediär zwischen Kon-  

sumenten  / Mitgliedern (Nachfragern) und unabhängigen Online-Händlern  

  (Anbietern) Neutralität und Unabhängigkeit des Community-Betreibers  

gelten  hierfür als wichtige Erfolgsfaktoren. 103 Die Integration der gesamten  

Abwicklung  durch den Community-Betreiber ist ebenfalls möglich, zumal  

aufgrund  der bekannten Nutzerprofile die Eingabe transaktionsnotwendiger  

Daten  (Adresse, Kontoinformationen) entfallen kann. In diesem Zusam-  

menhang  wäre auch das Leistungsangebot der Koordination erfüllt. Es kann  

festgehalten  werden, dass typische Social Shopping-Communities alle For-  

men  des Leistungsangebots im E-Business enthalten können.  

Die  etablierten Erlösmodelle von Social Shopping Communities sind hyb-  

rid.  Einige Autoren 104 empfehlen Community-Betreibern generell möglichst  

alle  Einkommensströme zu realisieren. Dies sind insbesondere Gebühren,  

Werbung  , Cross-Selling und Provisionen. Allerdings hat sich die Erhebung  

von  Mitgliedergebühren im Shopping-Bereich nicht durchgesetzt, da dies  

das  Risiko-Nutzen-Profil potenzieller Mitglieder negativ beeinflusst und das  

Community  -Wachstum hemmt. 105 Durchgesetzt haben sich dafür Erlösgene-  

rierung  durch Provisionen via Affiliate-Systemen und komplexe Werbungs-  

systeme.  Die Höhen der Provisionen sind unterschiedlich und betragen im  

Durchschnitt  1-3 des vermittelten Transaktionsvolumens. 106 Die Vermitt-  

lung  entsteht, wenn ein Konsument auf der Community-Seite ein Produkt  

anklickt  , welches bspw. von Usern empfohlen wird oder zur Lieblingslis-  

te  /Wunschliste eines Users gehört und dadurch auf die Seite eines Online-  

H  ändlers geleitet wird. An dieser Stelle sei kurz auf ein Problem der  

Affiliate  -Vermarktung hingewiesen. Es werden durch sogenannte Affilate-  

102  Bei Anbietermodellen (Nachfragermodellen) treten mehrere Anbieter (Nachfrager) als Communi-  

ty  -Betreiber auf z.B. opodo.de als Buchungsportal führender Fluglinien. Vgl. Kollmann 2009,  

402  -403.  

103  Vgl. Maaß 2008, S. 167 und Kumar, Kumar 2009, S. 7.  

104  Vgl. bspw. Berge, Buesching 2008a, S. 33.  

105  So verzichten bekannte deutsche Communities wie limango.de, smatch.com, dawanda.com und  

brands4friends.de  auf Mitgliedergebühren. Gebühren werden jedoch z.T. von den Anbietern in  

Form  von Einstellungsgebühren erhoben z.B. ebay.de oder dawanda.com.  

106  Vgl Panten, Paul 2001,  154-157

22

Hopper unrechtmäßig Provisionen abgeschöpft. Es wird geschätzt, dass bis zu 20% der Provisionen auf Betrug zurückzuführen sind. 107

Die zweite wichtige Erlöskomponente ist zielgerichtete Werbung. Die Community-Betreiber können aufgrund vorhandener Profilinformationen, Analysen des Kommunikationsverhaltens und vorbereiteter bzw. abgeschlossener Transaktionen zielgerichtet Werbeformen ¹⁰⁸ schalten und werden entsprechend vergütet als pay-per-sale (PPS), pay-per-lead (PPL) oder pay-per-click (PPC). ¹⁰⁹ Ausführlich wird diese als Behavioral Targeting bezeichnete Form der Nutzeranalyse im Kapitel 3.2.3. dargestellt.

Eine weitere Möglichkeit Erlöse zu erzielen, ist die Vermarktung von Profil-informationen zu Marktforschungszwecken, z.B. Segmentierungen. Diese Verwertung bedarf der ausdrücklichen Zustimmung der Community-Mitglieder. ¹¹⁰ Es ist jedoch zu beachten, dass eine Community nicht mit einer Zielgruppe gleichzusetzen ist, da Communities auch reale Strukturen wie Familien abbilden. 111

Eine Begrenzung für das Geschäftsmodell der Social Shopping Communities stellt die heterogene Nutzung des Internets dar. Laut einer Studie sind lediglich 26% der Deutschen in der digitalen Alltagswelt, zu der die Nutzung von Communities zählt, angekommen. ¹¹² Die im Kapitel 2.4. genannte Fokussierung auf die Käufergruppen Allesforderer und zahlungswillige Erlebniskäufer erfährt somit eine zusätzliche Einschränkung. In der Abbildung 8, S. 23 sind die möglichen Erlösquellen für Social Shopping Communities dargestellt.

¹⁰⁷ Erläuterungen wie der Betrug technisch ermöglicht wird und welche Schutzmaßnahmen möglich

sind finden sich bei Bennefeld 2008 und Funk 2009, S. 117-126.

¹⁰⁸ Als Werbeformen werden unterschieden: Banner, Buttons, Textlink, Placement, Pop-up, Pop-

under, Skyscraper, Sticky Ad, Interstitials, Streaming Video Ads. Vgl. Mühlenbeck, Skibicki

2008, S. 75-77.

¹⁰⁹ Vgl. Kösters 2008, S. 389-410.

¹¹⁰ Vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2007, S. 197. Es werden bis zu 90 User-Informationen gespeichert und

können verwertet werden, vgl. URL 5. Die Brisanz dieser Vermarktungsmöglichkeit zeigt die Dis-

kussion um Facebook im Frühsommer 2010.

¹¹¹ Vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2008, S. 20.

¹¹² Vgl. Initiative D21, URL 6.

23

Abbildung  8: Einnahmepotentiale von Communities (Mühlenbeck, Skibicki 2008, S. 73)  

3.2.  Gestaltungsansätze  

3.2.1.  User Generated Content  

Hauptmerkmal  von nutzergetrieben Web 2.0-Angeboten ist User Generated  

Content  (UG)C Als Übersetzung wird zumeist „von Nutzern erzeugte In-  

halte  “ gewählt. 113 Diese Inhalte werden dezentral von den Nutzern produ-  

ziert  und umfassen Produktentwürfe, -beschreibungen, -bewertungen, Kauf-  

empfehlungen  , Lieblingsproduktlisten, Wunschlisten, Rezensionen, Tags,  

Diskussionsbeitr  äge, Kommentare, Videos, Profile oder ganze Sub-Shops.  

Innerhalb  dieses Kapitels wird besonders auf die Bedeutung von Kunden-  

Empfehlungen  eingegangen. Nach einer Definition von v. Wangenheims ist  

darunter  zu verstehen: „die Abgabe von positiver und negativer Information  

  über wahrgenommene Merkmale eines Anbieters oder einer Anbieterleis-  

tung  durch einen nichtkommerziell interessierteren Kommunikator an einen  

oder  mehrere Rezipienten."  114

UGC  hat für die Community-Betreiber zwei Vorteile: Erstens werden die  

Inhalte  faktisch kostenlos produziert und zweitens werden von anderen  

Usern  veröffentlichte Informationen bzw. Empfehlungen als besonders ver-  

113  Vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2007, S. 19.  

114  Zitiert nach Bauer et al 2008b,  59

24

trauensvoll eingestuft. ¹¹⁵ Der zweite Aspekt wird häufig als Word-of-Mouth Kommunikation (WOM) ¹¹⁶ bezeichnet und soll nachfolgend betrachtet werden. Bekannt war die Wirkung von sogenannter Mund-zu-Mund-Werbung bzw. Mund-zu-Mund-Propaganda bereits aus der Analyse interpersoneller Kommunikation und ist Grundlage des Empfehlungsmarketings. Empfehlungen von Konsumenten genießen laut einer Studie von Nielsen mit 78% die höchste Vertrauenswürdigkeit, gefolgt von Zeitungen mit 63%. Im Internet veröffentlichte Konsumentenmeinungen liegen mit 61% auf Platz drei. ¹¹⁷ Als die ersten Online-Händler die Voraussetzungen für Bewertungen/Rezensionen schufen, waren mehrere Punkte relativ unklar: 1. Welche Qualität besitzen diese Bewertungen? 2. Wie wirken sich positive und negative Bewertungen auf die Verkaufszahlen aus?

3. Führt dies möglicherweise zu einem Kontrollverlust seitens des Community-Betreibers? 118

Die im Kapitel 2.5 dargestellte kollektive Intelligenz führt i.d.R. zu einem hohen Qualitätsniveau. Zusätzlich führt die Bewertung von Rezensionen durch andere Konsumenten zur schnellen Identifikation besonders hilfreicher und hochwertiger Beiträge. Die Qualität der Bewertungen wird somit durch das Phänomen Wisdom of Crowds gewährleistet. ¹¹⁹ Die zweite Fragestellung wurde in einer empirischen Studie als Vergleich zweier Online-Buchhändler 2005 untersucht. Im Ergebnis wurden folgende Schlussfolgerungen gezogen:

1. Online-Bewertungen sind tendenziell positiv.

2. Sehr negative Bewertungen haben einen größeren Einfluss als sehr positive Bewertungen.

3. Online-Bewertungen können den Umsatz steigern.

¹¹⁵ In Experimenten konnte die höhere Glaubwürdigkeit von Informationen von Verbrauchern gegen-

über Informationen aus Werbung nachgewiesen werden, vgl. Clemons 2009, S. 22.

¹¹⁶ In der Literatur werden die Bezeichnungen electronic WOM (eWOM), Word-of-Mouse oder

Word-of-Modem und Word-of-Line Communication (WOL) synonym zu WOM verwendet, Bau-

er et al. 2008b, S. 62-63.

¹¹⁷ Die Ergebnisse dieser Nielson Studie wurden zitiert nach Funk 2009, S. 68.

¹¹⁸ Diese Fragestellungen waren der Ausgangspunkt für eine der ersten empirischen Untersuchungen

zur Wirkung von WOM durch Nutzerbewertungen im Internet, vgl. Chevalier, Mayzlin 2006.

¹¹⁹ Eine Untersuchung zur Qualität von Rezensionen bei Amazon.de findet sich bei Mudambi, Schuff

2010.

25

4. Online-Bewertungen können einen Wettbewerbsvorteil darstellen. 120

Wie oben beschrieben verfügen Konsumentenbewertungen/ -empfehlungen über eine hohe Glaubwürdigkeit. Was sind die Ursachen dafür? Kaufentscheidungen werden u.a. von sozialen Faktoren bestimmt. ¹²¹ Es wurde bereits dargestellt, dass bei Informationsunsicherheit im Kaufprozess auf die Heuristiken Follow the leader oder Follow the other vertraut wird. Um den Einfluss von Online-Empfehlungen im Entscheidungsprozess zu untersuchen, entwickelten Smith, Menon und Sivakumar ein komplexes Modell und führten entsprechende empirische Untersuchungen durch. ¹²² Dabei wurde festgestellt, dass sich Konsumenten besonders stark auf Empfehlungen von Konsumenten verlassen, bei denen sie einen ähnlichen Lebensstil (Peers) vermuten. Gleiches gilt für Beiträge bei denen eine besondere Expertise angenommen wird. Bei der Verfügbarkeit von Beiträgen Gleichgesinnter oder Beiträgen von anerkannten Experten/ Meinungsführer wird die Informationssuche verkürzt und im Extremfall auf einen einzelnen Beitrag vertraut. ¹²³ Die Abbildung 9, S. 25 enthält die grafische Darstellung des Modells.

Abbildung 9: Modell Einfluss von Empfehlungen auf die Kaufentscheidung (Smith et al. 2005, S. 18).

Die verminderte Glaubwürdigkeit von Online-Empfehlungen gegenüber direkten Empfehlungen von Bekannten wird u.a. auf die Reduktion auf text- ¹²⁰ Vgl.Chevalier, Mayzlin 2006, S. 354. Eine Übersicht früher Studien zur Wirkung von eWOM

findet sich bei Bauer et al. 2008b, S. 63.

¹²¹ Vgl. Bauer et al. 2008b, S. 59-60.

¹²² Eine ausführliche Darstellung der Studie erfolgt bei Smith et al. 2005.

¹²³ Vgl. Smith et al. 2005, S. 31.

26

liche Botschaften zurückgeführt. In der Kommunikationswissenschaft gelten Botschaften als besonders überzeugend, die auf allen Kommunikationskanälen (nonverbal, paraverbal und verbal) kongruent übermittelt werden. Besonders die nonverbalen und paraverbalen wirken dabei über das Unterbewusstsein und beeinflussen stark die Überzeugungskraft der Botschaft. Da diese Komponenten i.d.R. beim eWOM fehlen, sind sie weniger glaubwürdig, selbst wenn sich Verfasser und Leser offline kennen. Dementsprechend könnte die Förderung von UGC, der mehrere Kommunikationskanäle anspricht, z.B. ein Videoclip zu einer Produktbeschreibung mit Ton sowie Mimik und Gestik, für Community-Betreiber sinnvoll sein. Trotz dieser Einschränkung gelten auch im Internet Kunden-Empfehlungen als das wirksamste und kostengünstigste Marketing-Instrument.

Daher gilt es für die Geschäftsmodelle Social Shopping-Community, die Produktion von UGC zu fördern. Für geeignete Anreizsysteme spielen die individuellen Motivationen der Mitglieder und die Art des UGC die wichtigsten Rollen. Grundsätzlich werden nicht-monetäre und monetäre Ansätze unterschieden. ¹²⁴ Erstere sind besonders bei den Motiven soziale Anerkennung und Selbstdarstellung geeignet. Für solche Mitglieder können Prestige-Systeme motivierend wirken, z.B. steigt mit der Anzahl der verfassten Beiträge, der angezeigte Rang des Mitglieds oder die Farbe des Sterns. Andere Nutzer motiviert die Überzeugung, dass eigene Beiträge Netzwerkeffekte hervorrufen, von denen sie später profitieren können. Mitglieder die erst nur Beiträge lasen und diese als hilfreich bewerteten, bekommen z.T. das Gefühl, auch etwas zurück geben zu müssen. Dieses Prinzip wird in der Psychologie auch als das Gesetz der Reziprozität bezeichnet und ist äußerst wirksam. ¹²⁵ Dementsprechend sollte im Rahmen des Community-Managements dieses Prinzip zur Aktivierung von Mitgliedern verwendet werden. Direkte monetäre Anreize für Produktbewertungen haben sich nicht durchgesetzt, da es hier schnell zu einem Vertrauensverlust kommen kann, wenn beim Verfasser derartige Motivationen vermutet werden. Monetäre Anreize sind eher in Form von Revenue-Systemen im Social Shopping-

¹²⁴ Vgl.Mühlenbeck, Skibicki 2007, S. 189-194.

¹²⁵ Die Effektivität und der prinzipielle Einsatz dieser „Gesetzmäßigkeit“ ist ausführlich dargestellt in

Cialdini, Wengenroth 2010, Kapitel 2.

27

Bereich verbreitet. Diese Art der Umsatzbeteiligung findet sich beispielsweise bei edelight.de für erfolgreiche Produktempfehlungen. ¹²⁶ Ähnlich wird der Aufbau von eigenen Sub-Shops ¹²⁷ (als sehr komplexe Form von UGC) innerhalb von Social Shopping Plattformen gefördert. Die User die als Verkäufer auftreten erhalten entsprechende Provisionen. Beispiele hierfür sind die Plattformen spreadshirt.de, tradoria.de, ecato.de und dawanda.com. 128

Die Wirkung der WOM-Kommunikation wird auch als virale Macht des Web 2.0 bezeichnet. ¹²⁹ Besonders wirkt sich die Speicherung sämtlichen UGC aus, da negative WOM im Internet präsent bleibt. Durch die virale Wirkung von WOM und UGC ergibt sich zweifelsfrei ein Kontrollverlust. ¹³⁰ Als bekanntes Beispiel für negatives WOM gilt ein Fahrradschlosshersteller. Dieser musste aufgrund eines negativen Blogeintrages und der folgenden viralen Verbreitung eine Umtauschaktion für mangelhafte Schlösser mit Kosten von 10 Millionen US$ durchführen. ¹³¹ Diesem Kontrollverlust versuchen Community-Betreiber durch verschiedene Maßnahmen entgegen zu wirken. Als Möglichkeiten der Steuerung gelten Einflussnahme auf Meinungsführer durch Produktproben oder Informations-Packages, Gegenleistungen für Werber bei Kunden-werben-Kunden-Aktionen und Community-Regeln für Beiträge. Dieser Aspekt wird näher im Kapitel 3.4. betrachtet.

Eine weitere Möglichkeit, den Usern die Erstellung von Inhalten und deren Verbreitung zu erleichtern, sind sogenannte Widgets (synonym Badges o. Gadgets). Darunter versteht man individuell konfigurierbare Programmele- ¹²⁶ I.d.R.erhalten Community-Betreiber und Empfehlender jeweils 50% der Provisionen die anfallen,

vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2007, S. 202-206. Teilweise erhalten nur die Community-Betreiber ei-

ne Provision z.B. bei yub.com 10-15% vom Umsatz, vgl. Laudon, Traver 2009, S. 6-58.

¹²⁷ Für die Beschreibung dieser Shops werden die Bezeichnungen Mirco-Shops und Join-in-Shops

synonym verwendet und die Gesamtheit dieser Shops als Shopping-Mall bezeichnet.

¹²⁸ Bei dem Shop-System tradoria.de können Produkte durch die Shop-Besitzer eingestellt und ver-

kauft werden. Die Gebühren betragen 8,5% vom Bruttobestellwert pro Transaktion und sind gede-

ckelt bei 25 €uro pro Transaktion. Die einmalige Einrichtung des Shops kostet 98 €uro, vgl. Müh-

lenbeck,Skibicki 2007, S. 209-210.

¹²⁹ Vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2007, S. 75.

¹³⁰ Vgl. Huber 2008, S. 166; Kaul 2008a, S. 55 und Boluminski et al. 2009, S. 27. Dieser Kontrollver-

lust ist zugleich Chance. So sagte Alan George Lafley, CEO Procter&Gamble „Je mehr Kontrolle

wir haben, desto weniger Kontakt haben wir mit dem Kunden. Je mehr wir aber loszulassen bereit

sind, desto näher kommen wir ihnen.“, zitiert nach Egli, Gremaud 2008, S. 10.

¹³¹ Eine Ausführliche Darstellung dieses Falles erfolgt im Blog brainwash, URL 7.

28

mente, die die Möglichkeit bieten, z.B. Videos von Plattformen im eigenen Profil einzubinden oder Lieblingsproduktlisten per Drag-and-Drop-Verfahren in Blogs zu übernehmen. Deshalb sollten Social Shopping Platt-formen den Nutzern solche Widget-Funktionalitäten zur Verfügung stellen, mit denen sie einerseits Inhalte aus anderen Web 2.0 Angeboten importieren können und andererseits Inhalte aus der Community exportieren können. ¹³² Dadurch kann die Bekanntheit und Reichweite der Community gesteigert werden. ¹³³ Die Verknüpfungen von digitalen Inhalten verschiedener Quellen wird als MashUp (Verwebung oder Vermischung) bezeichnet. 134

Ein derzeit noch ungelöstes Problem ist die rechtliche Grauzone des Web 2.0, in der sich Nutzer und Community-Betreiber befinden. Dies betrifft bspw. die Verwendung von geschützten Marken oder Verletzung von Persönlichkeitsrechten. Aufgrund dessen wird die Schaffung eines Rechts 2.0 gefordert. 135

3.2.3. Visual Presentation

Der Wandel von Verkäufermärkten zu Käufermärkten führte zu einer Veränderung der Präsentation von Produkten, um Abverkäufe zu fördern. „In gesättigten Märkten ist es eine überlebenswichtige Fähigkeit eines Handelsunternehmens, durch die Inszenierung der Ware zum Einkauf anzuregen oder gar zu ‚verführen‘. Im Kataloggeschäft gelingt es im Wesentlichen durch die Katalogfotografie sehr gut, den Kunden zu inspirieren. Verkauft wird dadurch nicht nur das Kleid, sondern der Traum, etwa so wie das hübsche Model, das das Kleid trägt, auszusehen und eine entsprechende Ausstrah-

lung auf sein Umfeld auszuüben.“ 136

Ziel von emotionalen Produktpräsentationen ist es, Bedürfnisse zu wecken oder Impulsivkäufe zu stimulieren. Dafür sind im Web 2.0 unterschiedliche neue Präsentationsformen entstanden, die als Produktwelten bezeichnet werden. Diese digitalen Produktwelten visualisieren mehrere Produktangebote, die in einem komplementären oder substituierenden Kontext zueinan-

¹³² Vgl.Krisch, Haderlein 2008, S. 21 u. 29 und Mühlenbeck, Skibicki 2007, S. 20.

¹³³ Vgl. Schäfers 2008, S. 682.

¹³⁴ Vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2007, S. 72.

¹³⁵ Vgl. Leitner, Grenchenig 2007, S. 435.

¹³⁶ Vgl. Schieders 2008, S. 514.

29

der stehen, z.B. komplette Outfits für bestimmte Anlässe oder mehrere ähnliche Paar Damenschuhe. 137

Es werden die Konzepte Product Cloud-, Real Environment-, Rich Media-und User Generated-Produktwelten unterschieden. Bei den Product Clouds werden Produkte, die ein gemeinsames Merkmal (Farbe, Form, Kategorie) haben, zusammen in Form von Tag Clouds dargestellt. Besonders in Verbindung mit Filterfunktionen ist diese Art der Darstellung für rationale oder zielorientierte Käufer geeignet, die einen Überblick und schnelle Selektion wünschen. 138

Real Environment Präsentationen stellen Produkte in der Nutzung oder in der typischen Umgebung dar. Besonders häufig wird so für Outdoor-Ausrüstung geworben, z.B. mit einem jungen Paar auf einem einsamen, steinigen Trekkingpfad im Gebirge mit vollständiger Ausrüstung bekannter Hersteller. Hier wird deutlich, dass die emotionale Ansprache im Vorder-grund steht. Nachteil dieser Technik ist, dass weniger Produkte dargestellt und nur komplementäre Produkte gemeinsam gezeigt werden können.

Die Rich Media Produktwelten nutzen die technischen Möglichkeiten des Web 2.0 und kombinieren Video, Ton, Bild, Text und Animation. Die Ansprache mehrerer Sinne kann einen höheren Emotionalisierungsgrad ermöglichen. Dadurch können die Botschaften überzeugender zu präsentiert werden. Ein Beispiel hierfür sind die virtuellen Schaufenster und Umkleidekabinen von Online-Shopping-Portalen. Man verspricht aufgrund der notwendigen Mouse-Steuerung einen haptischen Bezug zu den Produkten, der den Verkaufsprozess fördern soll. ¹³⁹ Rich Media Darstellungen haben jedoch den Nachteil, dass bei technischen Problemen (lange Downloadzeiten, fehlende Abspielmöglichkeit) die Nutzer die Präsentation abbrechen. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass aufgrund der emotionalen Ansprache und des Angebots komplementärer Produkte die Preissensitivität

¹³⁷ Vgl. Eichsteller et al. 2008, S. 66-68.

¹³⁸ Vgl. Schäfers 2008, S. 681.

¹³⁹ Vgl. Schieders 2008, S. 517.

30

sinken kann und durch Cross-Selling und Up-Selling höhere Umsätze möglich sind. 140

Prinzipiell können die drei vorgestellten Typen visueller Produktpräsentationen auch durch Nutzer erstellt werden. Diese werden dann als UGC-Produktwelten bezeichnet. Diese Form der Community-Aktivität richtet sich vorrangig an die Gestaltertypen. Existieren entsprechende Vergütungssysteme, animiert dies auch die Verkäufertypen. Produkt-Wolken können auf dem Prinzip des Social Bookmarking aufbauen. Dies scheint jedoch eine untergeordnete Rolle zu spielen.

Einen Schritt weiter gehen Community-Betreiber, die den Usern Funktionen bieten, um zu einem Stichwort passende Produkte darzustellen. In der Abbildung 10, S. 31 ist eine solche Produktwelt zum Thema Basketball der Social Shopping-Community smatch.com zu sehen. Diese sogenannten Styles eignen sich als emotionaler Zugang zu Produkten, verbunden mit der Wirkung einer persönlichen Empfehlung. Im Vergleich zu den Lieblingslisten, laden derartige Darstellungen zum Stöbern ein. Funktionen wie Stylefinder gestatten, die Styles oder Lieblingslisten von Peers oder Lead Usern zu finden. 141

Real Environment Produktwelten, die durch Community-Mitglieder produziert werden, sind bspw. auf der Seite polyvore.com zu finden. Die Abbildung 11, S. 31 verdeutlicht, dass durch die Bereitstellung entsprechender Tools die User professionell wirkende Präsentationen schaffen. Diese als eCollage-tools bezeichneten Funktionalitäten bilden die Grundlage für die kreativen Gestalter und führen vom spielerischen Gestalten zu transaktionsrelevanten Aktionen von Lurkern. 142

UGC-Produktwelten bieten den Vorteil, dass sie individuell sind und Konsumentenbedürfnisse oder -interessen offenbaren, die den Unternehmen sonst nicht zur Verfügung stehen. Die Utilitarisierung der Gestalter- und Verkäufertypen reduziert somit Marktforschungsaktivitäten, die hohe Kosten verursachen würden. Besonders in Segmenten mit kurzlebigen Trends

¹⁴⁰ Vgl. Eichsteller et al. 2008, S. 66.

¹⁴¹ Vgl. Schäfers 2008, S. 682.

¹⁴² Vgl. Oxley, Light 2009, S. 157.

31

können Unternehmen so durch UGC erfolgreich sein. Als Nachteil von UGC-Produktwelten gilt die schwierige Steuerbarkeit. Zusätzlich sollten Community-Betreiber beachten, dass neben der kreativen Gestaltung auch transaktionsrelevante Aktionen stattfinden. Diese könnten bspw. durch kom-fortable Bestell- und Bezahlvorgänge stimuliert werden.

Abbildung 11: UGC Produktwelt Real Environment auf polyvore.com. 144

¹⁴³ Screenshot eines Styles auf smatch.com, URL 8.

¹⁴⁴ Screenshot eines Living Room auf polyvore.com, URL 9.

32

Eine weitere Darstellung von UGC-Produktwelten sind virtuelle Kleiderschränke. Diese sind z.B. eine Funktion der Social Shopping-Community zebo.com. Dort zeigen und diskutieren Konsumenten ihre getätigten und geplanten Einkäufe. Besonders für die längerfristige Bindung und Aufbau von Social Shopping Netzwerken mit Style-Beratung kann dieses Element sinnvoll sein. 145

Die Verwendung von Produktwelten gilt als Möglichkeit der Kundenbindung. Gelingt es den Betreibern die Community zur Erstellung solcher zu stimulieren, kann sich eine aktive Community entwickeln, die ihren Mitgliedern einen Selektionswert bietet, der in anderen Verkaufskanälen oder - plattformennicht vorhanden ist. Dies erhöht die Bindung an die Community und kann zum Aufbau von Wechselbarrieren führen. 146

3.2.3. Personalisierung und Behavioral Targeting

Auf die Bedeutung von Werbeerlösen des E-Business allgemein und für Social Shopping-Communities speziell wurde bereits hingewiesen. Demnach ist die Vermarktung von Werbeplätzen eine der wichtigsten Einnahmequellen für Community-Betreiber im Web 2.0. ¹⁴⁷ Anfänglich wurden für die Abrechnung TKP-Modelle (Abrechnung auf Basis von Tausenderkontrakten) verwendet. Die Schaltung von kontextbezogener Werbung reduzierte Streuverluste und stellte eine erste Optimierung dar. In den letzten Jahren ist ein Trend zu erfolgsabhängigen Werbeabrechnungsmodellen zu erkennen. Eine Werbeplatzierung gilt bspw. als erfolgreich, wenn diese zu einem Aufrufen des Links (PPL) oder einem Verkauf (PPS) führen. Diese Modelle werden als CPA-Modelle (Click per Transaction) bezeichnet. ¹⁴⁸ Es wird davon ausgegangen, dass die Wahrscheinlichkeit eines Klicks oder Verkaufs steigt, je zielgerichteter die Werbung eingeblendet wird. Verfahren die auf diesen Annahmen beruhen werden Targeting Strategien genannt.

Neben dem Kontext sind gespeicherte Nutzerprofile eine der wichtigsten Faktoren für Targeting Strategien. Aus diesen Gründen sind Shopping-

¹⁴⁵ Vgl.Krisch, Haderlein 2008, S. 43.

¹⁴⁶ Vgl. Eichsteller et al. 2008, S. 69.

¹⁴⁷ Vgl. Clemons 2009, S. 15. Durchschnittlich stammen 70-80% der Einnahmen von Communities

aus Werbungseinnahmen, vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2008, S. 85.

¹⁴⁸ Vgl. Berge, Buesching 2008a, S. 31.

33

Communities für Targeting und die Werbeplatzvermarktung besonders interessant. ¹⁴⁹ Neben zahlreichen persönlichen Daten können alle Aktivitäten auf der Community-Plattform aufgezeichnet werden. ¹⁵⁰ Die Verwendung dieser Daten wird als Behavioral Targeting (BT) bezeichnet und wird seit einigen Jahren als Ansatz für eine effektive (hohe Relevanz) und effiziente (geringe Streuverluste) Kundenansprache diskutiert, um potenzielle Kunden mit erhöhter Kaufwahrscheinlichkeit zu identifizieren. ¹⁵¹ Gilmore und Erdem definieren BT als „den Einsatz von Technologien im Internet zur Erfassung der Interessen und des Verhaltens von Kunden, um ein individualisiertes Angebot erstellen und strategisch platzieren zu können“. ¹⁵² Der Markt für Behavioral Targeting wird für das Jahr 2011 auf 3,8 Milliarden US$ geschätzt. Circa 80% des Internets werden dann durch BT erfasst. ¹⁵³ Behavioral Targeting kann für folgende Zielsetzungen eingesetzt werden:

1. zur Optimierung der Kundensegmentierung,

2. zur Personalisierung des Produkt- oder Dienstleistungsangebots und 3. zur Kommunikationsgestaltung.

BT kann als sich ständiger wiederholender Prozess mit den Phasen Datenerhebung, Segmentierung, Kommunikationsgestaltung und Messung modelliert werden. Technisch basiert der Ansatz auf Verwendung von Cookies und CRM-Datenbanken (Customer Relation Management). Die verschiedenen User-Aktivitäten wie Suche, Aufruf von Webinhalten, Erstellung UGC oder Einkäufe können durch BT analysiert werden und Informationen zu Bekanntheit, Meinungsführerschaft, Interessen und Kaufentscheidungen bereitstellen. ¹⁵⁴ Dabei steigt der Wert eines Community-Mitglieds für den Betreiber mit der Anzahl der bekannten Informationen und der Aktivität des Users. Den höchsten Wert erreichen Mitglieder mit einer validierten Identi-

¹⁴⁹ Vgl.Lorenz et al. 2009, S. 27.

¹⁵⁰ Bspw. zeichnet yahoo.com jeden Tag 16 Terra-Byte an Daten zum Userverhalten auf. Eine Dar-

stellung wie die Aufbereitung und Verwertung dieser Daten erfolgt findet sich bei Mühlenbeck,

Skibicki 2007, S. 145-148.

¹⁵¹ Vgl. Lorenz et al. 2009, S. 24.

¹⁵² Gilmore, W./Erdem, S. A. 2008: The Future of Online Internet Marketing - A Solution to

Behavioral Marketing Using Biometrics, in: Journal of Business & Economics Research, 6. Jg.,

2008, Heft 2, S. 23-26, zitiert nach Lorenz et al. 2009, S. 24.

¹⁵³ Vgl. Funk 2009, S. 60-62.

¹⁵⁴ Vgl. Lorenz et al. 2009, S. 24-27.

34

tät. ¹⁵⁵ BT ist nicht als einzelne Technik zu verstehen sondern als ein Mix unterschiedlicher Targeting Strategien. Dabei werden unterschieden:

- Kontextuelles BT: Die Werbeeinblendung basiert auf dem Surfverhalten der aktuellen Internetsession.

- Key-Word-Targeting: Die Analyse der Suchbegriffeingabe ermöglicht Rückschlüsse auf die Interessen des Konsumenten. - Situatives BT: Die Werbeeinblendungen folgen dem AIDA-Prinzip (Attention, Interest, Desire, Action). - Langfristiges BT: Aufzeichnung und Analyse des Surfverhaltens mehrerer Internetsessions.

- Re-Targeting: Das Surfverhalten innerhalb eines Vermarktungsver-bundes wird für die Interessenermittlung verwendet.

Alle genannten Verfahren orientieren sich an dem gezeigten Verhalten und sollen die Interessen des Konsumenten extrahieren. Dieses als klassisches BT bezeichnete Vorgehen vernachlässigt andere Faktoren und ist eher reaktiv, bezogen auf das Surfverhalten.

Andere Faktoren für zielgerichtete Werbung wären demografische Daten, Soziographie, Psychografie oder Lebenswelten. Diese Daten können durch die Registrierung in der Community, Befragungen der Mitglieder und Methoden der Social Network Analysis gewonnen werden. Die Kombination des klassischen BT mit den umfangreichen Informationen über Community-Mitglieder ermöglicht eine aktivere Form von Werbung, die z.B. altersgruppen-spezifische Produkte anbietet. Von Vorteil ist, dass Angebote offeriert werden können, für die es auf Basis des Surfverhaltens keine Anhaltspunkte gab. ¹⁵⁶ Für Community-Betreiber wäre es dementsprechend sinnvoll, bereits bei der Planung zu Art und Umfang der Profilinformationen mit Werbevermarktern zu kooperieren. Dies könnte bspw. dazu führen, dass der Nutzer die Möglichkeit hat, seine Lieblingsautomarken oder Lieblingsrestaurants anzugeben, obwohl dies für die Kernfunktionen der Social Shopping-Community nicht nötig wäre, für BT jedoch relevante Information sein können.

¹⁵⁵ Vgl. Berge, Buesching 2008b, S. 27.

¹⁵⁶ Vgl. Bauer, Bryant 2008, S. 42-44.

35

Neben den Bedürfnissen der Werbevermarkter erwarten die Kunden eine personalisierte Shopping-Erfahrung. Dazu zählt die obligatorische Welcome back-Funktion und zugeschnittene Produktempfehlungen, die das Stöbern erleichtern, um höhere Umsätze zu generieren. Ein Unternehmen das diese Personalisierung sehr früh und sehr konsequent einsetzte, ist Amazon. ¹⁵⁷ Darüber hinaus geht man davon aus, dass mit steigender Heterogenität der Nachfrage die Erwartung an eine personalisierte Kommunikation steigt. 158

Die Potenziale des BT können für die Kundenkommunikation genutzt werden, besonders wenn dementsprechend Informationen gesammelt und analysiert werden. ¹⁵⁹ Wie bereits angedeutet, ist es bereits in der Konzeptionsphase der Community notwendig, durch geeignete Profil- und Datenbankstrukturen künftige Personalisierungspotenziale zu sichern.

3.2.4. Community-Building und Management

In der betriebswirtschaftlichen Literatur sind inzwischen einige Monografien und Sammelwerke erschienen, die sich ausschließlich dem Thema des Community-Managements widmen. ¹⁶⁰ Die Thematik ist so komplex und vielfältig, dass hier lediglich der Rahmen skizziert und auf diejenigen Aspekte eingegangen werden soll, die für Social Shopping-Communities von herausragender Bedeutung sind. Im Vordergrund steht dabei das Community Building.

Ausgangspunkt für das Community-Management sind die Geschäftsmodelle. Die weitere Konkretisierung des Community Managements erfolgt häufig anhand von Phasenmodellen, Checklisten oder Beschreibung von Kernaufgaben. ¹⁶¹ Exemplarisch sei hier ein Sieben-Phasen-Modell vorgestellt. ¹⁶² 1. Observe and Create a Customer Map 2. Recruit Community Members 3. Evaluate Online Conduct Strategies 4. Engage Communities in Conversation

¹⁵⁷ Vgl. Funk 2009, S. 28.

¹⁵⁸ Vgl. Lorenz et al. 2009, S. 24 und Treiblmaier 2007, S. 116.

¹⁵⁹ Vgl. Schäfers 2008, S. 683 und Panten, Paul 2001, S. 151-152.

¹⁶⁰ Stellvertretend sei auf folgende Werke verwiesen. Mühlenbeck, Skibicki 2008 und Kaul 2008b.

¹⁶¹ Vgl. hierzu Mühlenbeck, Skibicki 2008, S. 139; Funk 2009, S. 93-115 und Kaul 2008a, S. 56.

¹⁶² Vgl. Weber 2007, S. 63-152.

36

5. Measure the Community’s Involvement

6. Promote your Community to the World 7. Improve the Community’s Benefits

Eine Beschreibung des Community-Managements kann auch durch die Festlegung von Kernaufgaben erfolgen, z.B. Kundenakquisition, Kundenbindung, Leistungsinnovation und Leistungspflege. 163

Im Folgenden werden die zentralen Aspekte Mitgliederakquise, Mitgliederbindung und Community-Regeln betrachtet. In einer empirischen Studie, an der 214 Communities beteiligt waren, wurde ermittelt, wie Community-Mitglieder gewonnen werden. ¹⁶⁴ Die wichtigsten Arten waren: 16,4% Suchmaschinen-Marketing, 15,1% Mund-zu-Mund-Propaganda (WOM), 12,5% E-Mail-Marketing und 11,8% Bannerwerbung. Die Werbung mittels Zeitschriften, Flyern, Plakaten und Produktaufschriften war weniger verbreitet. Es wird jedoch darauf hingewiesen, dass diese einen signifikant positiven Effekt auf die Höhe des Erfolges der Community haben können. 165

Zahlreiche Autoren betonen die Bedeutung von eWOM für die Mitgliedergewinnung von Communities. ¹⁶⁶ Dies gilt auch für auch für Social Shopping-Communities. Deshalb werden häufig Einladungsfunktionen bereitgestellt, die es auf einfache Art ermöglichen, reale Freunde und Bekannte zu einer Community-Mitgliedschaft zu animieren. Neben der positiven Wirkung von persönlichen Empfehlungen, gelten von Mitgliedern geworbene Mitglieder als aktiver und generieren höhere Umsätze als durch Werbung akquirierte Mitglieder. ¹⁶⁷ Zusätzlich können mit der Einladung Vorteile für den Werber und den Geworbenen wie Gratismitgliedschaft oder andere Vergünstigungen kombiniert werden. So bietet die Einladefunktion von limango.de dem neuen Mitglied einen 5€-Gutschein. Die Registrierung in der Community kann durch die Übernahme von Profildaten aus Social

¹⁶³ Vgl. Heinemann 2009, S. 96.

¹⁶⁴ Engelken, J./Müller, M./Spiller, A./Schneidewind, U. 2003: Betreiberbefragung virtueller Com-

munities - eine emprische Untersuchung, S. 50, S. 71, zitiert nach Mühlenbeck, Skibicki 2008, S.

221 und 233.

¹⁶⁵ Dies gilt besonders, wenn die Zielgruppen weniger online-affin sind. Als Beispiele können hierfür

die Plakatwerbungen von neu.de und Fernsehspots von lokalisten.de stehen.

¹⁶⁶ Vgl. Berge, Buesching 2008b, S. 34; Eichsteller et al. 2008, S. 66 und Huber 2008, S. 166.

¹⁶⁷ Vgl. Krisch, Haderlein 2008, S. 54.

37

Netzwerken vereinfacht werden. ¹⁶⁸ Eine andere Strategie zur Mitgliedergewinnung verfolgt bspw. der Social Shopping-Club brands4friends.de. Der Zugang zur Community wird künstlich verknappt, obwohl dies auf den ersten Blick ökonomisch nicht sinnvoll erscheint. ¹⁶⁹ Die dadurch erzeugte Aura von Exklusivität dieses Clubs ließ die Communities schnell wachsen. 170

Nach der Mitgliedergewinnung ist die dauerhafte Bindung der Mitglieder eine wesentliche Aufgabe des Community-Managements. Ökonomisch betrachtet, ist die Kundenbindung günstiger als die Neukundengewinnung ¹⁷¹ und nur aktive Mitglieder generieren Erlöse. Als Maßnahmen zur Kundenbindung nennen Bauer und Hammerschmidt die vier Prinzipien Integrieren, Interagieren, Individualisieren und Exklusivieren. ¹⁷² Um neue Mitglieder zu integrieren setzen Communities z.B. auf spezielle Willkommens-Treffpunkte bei denen engagierte Mitglieder Fragen beantworten oder auf Willkommens-Geschenke (Reziprozitätsprinzip). Die Bitte, eine Willkommensbewertung zu schreiben, aktiviert die Mitglieder (Selbstbindungsprinzip). Die Funktionalität des Profilbarometers wirkt ähnlich und erzeugt zusätzlich relevante Daten für das Behavioral Targeting. ¹⁷³ Zur verstärkten Interaktion eignet sich besonders das Event-Marketing. Unterschiedliche Ereignisse (Terminchat, Wettbewerbe, reale Events) erhöhen die Bindung der Community-Mitglieder. Gleiches gilt für UGC. Tools zum Erstellen eigener Styles oder Sub-Communities binden die Typen Gestalter und Experten. ¹⁷⁴ Der Community-Betreiber tritt dabei als Moderator in Erscheinung und setzt lediglich thematische Anreize. ¹⁷⁵ Zu den Möglichkeiten des Exklusivierens zählen Vergünstigungen wie Premium-Mitgliedschaften,

¹⁶⁸ Bspw. gibt es bei brands4friend.de die Funktion persönlichen Daten von facebook.com für die

Registrierung übernehmen zu können.

¹⁶⁹ „Mitglied werden kann man per Einladung eines Mitglieds, über die Warteliste oder einen Koope-

rationspartner.“ https://www.brands4friends.de/account/registertrigger#mainForm, 22.06.2010.

¹⁷⁰ Eine ausführliche Beschreibung und Wirkung des Phänomens der Knappheit findet sich bei

Cialdini, Wengenroth 2010, Kapitel 7.

¹⁷¹ I.d.R. werden die Kosten zur Kundenbindung mit 1/6 bis 1/5 im Vergleich zur Kundenakquise

angegeben. Vgl. Maaß 2008, S. 31 und Fogelmann 2009, S. 58.

¹⁷² Vgl. Bauer, Hammerschmidt 2004, S. 94-97. Eine ausführliche Darstellung der Prinzipien findet

sich bei Kollmann 2009, S. 483-501.

¹⁷³ Vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2008, S. 233-234. Eine Ausführliche Beschreibung und Wirkung des

Reziprozitätsprinzips und des Selbstbindungsprinzips bei Cialdini, Wengenroth 2010, Kapitel 2

und 3.

¹⁷⁴ Vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2008, S. 236-237.

¹⁷⁵ Vgl. Bauer et al. 2008a, S. 121-122.

38

Rabatte oder exklusive Angebote von Kooperationspartnern. ¹⁷⁶ Häufig wird für die Aktivierung der Mitglieder E-Mail-Marketing eingesetzt, das zum Besuch der Community einlädt. ¹⁷⁷ Auf die ökonomische Relevanz aktiver Community-Mitglieder wurde bereits verwiesen, an dieser Stelle sei noch einmal erwähnt, dass in der Community besonders engagierte Mitglieder für 15-20% höhere Umsätze sorgen und um 10% geringere Retour-Quoten haben. 178

Aufgrund der geringeren Kundenbindungskosten sind Maßnahmen des Beschwerdemanagements sinnvoll. Besonders vor dem Hintergrund vernetzter Community-Mitglieder besteht die Notwendigkeit, Beschwerden oder Kündigungen aktiv zu managen. So ist häufig zu beobachten, dass auch die Kontakte von gekündigten Mitgliedern innerhalb der nächsten Monate kündigen. Hier bieten sich Maßnahmen der Social Network Analyse (SNA) an, um weiteren Kündigungen vorzubeugen. Untersuchungen zeigten eine um 42% verbesserte Performance durch die Einbeziehung von SNA in das Beschwerdemanagement. ¹⁷⁹ Als Managementkennzahl zur Bestimmung der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität wird der Net Promoter Score (NPS) verwendet. Der NPS gibt an, wie häufig Kunden ein Unternehmen einem Freund oder Kollegen empfehlen würden. Das Social Commerce Unternehmen spreadshirt.de erreicht einen Wert von 42% und liegt damit im oberen Viertel für Kundenzufriedenheit. 180

Auf die Schwierigkeiten der Steuerung von Communities und dem einhergehenden Kontrollverlust wurde bereits mehrfach verwiesen. Die Verwendung von Community-Regeln soll die Art und Richtung der Mitgliederinteraktion steuern und der Verwirklichung von Unternehmenszielen dienen. Die Community-Regeln orientieren sich prinzipiell am zugrunde liegenden Führungsstil der Community. Es werden die Normstrategien autoritäres, koope-

¹⁷⁶ Vgl.Treiblmaier 2007, S. 123-125.

¹⁷⁷ Die Hälfte aller E-Business Unternehmen setzen Newsletter als Marketing-Instrument ein, vgl.

Stahl et al. 2009, S. 55.

¹⁷⁸ Vgl. Belz et al. 2009, S. 44.

¹⁷⁹ Vgl. Fogelmann 2009, S. 58-59.

¹⁸⁰ Die Kennzahl beruht auf der Annahme, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Empfehlung

und Zufriedenheit/ Loyalität besteht, vgl. Fösken 2008, S. 56.

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ratives und Laisser-faire Community Management unterschieden. ¹⁸¹ Autoritäres Führen der Community wird dem Grundgedanken des Web 2.0 am wenigsten gerecht, da den Mitgliedern keine Kompetenzen zugeschrieben werden. Ein zu lockerer Führungsstil gefährdet die Umsetzung beschriebener Unternehmensziele. Einen kooperativen Stil zeichnen Community-Regeln aus, die einerseits auf Selbstreinigungskräfte setzen und anderseits Verstößen Konsequenzen folgen lassen. Dadurch sollen aktive und kreative Mitglieder gefördert, die positive Dynamik der Community und die Qualität des UGC durch Wisdom of Crowds sichergestellt sowie Verstöße und Missbrauch unterbunden werden. ¹⁸² Vorschläge zur Gestaltung von Community-Regeln finden sich bei zahlreichen Autoren, auf die hier jedoch nicht eingegangen werden kann. 183

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass es sich beim Community-Building und -Management um einen Mix aus verschiedenen Marketingarten handelt. ¹⁸⁴ Die Herausforderung für das Community Marketing ist dabei, das richtige Verhältnis zwischen Push- und Pull Methoden zu finden, um einerseits die Unternehmensziele verwirklichen zu können und andererseits Reaktanzen zu vermeiden. 185

3.3. Erfolgsvoraussetzungen

3.3.1. Kundennutzen

Bevor auf die Bedeutung des Kundennutzens eingegangen wird, sollen kurz Ansätze zur Systematisierung von Erfolgsfaktoren vorgestellt werden. Ausgehend von dem D&M-IS-Success Model (2003) ¹⁸⁶ konnten in empirischen

¹⁸¹ Zur Definition und Ausgestaltung der Führungsstile vgl. Kaul 2008a, S. 60-65 und Heinemann

2009, S. 96-99.

¹⁸² Vgl. Huber 2008, S. 166 und Schieders 2008, S. 506.

¹⁸³ Vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2008, S. 203-206 und Tuten 2008, S. 124.

¹⁸⁴ Das Community-Marketing setzt sich zusammen aus eRecommendation-Marketing, eContent-

Marketing (Inbound- und Outbound-Management), eIncentive-Marketing, eActivity-Based-

Marketing, Open-Source-Marketing, E-Mail-Marketing, Virales Marketing, Beziehungsmarketing,

Dialogmarketing, Event-Marketing, Erlebnismarketing, Permission-Marketing und Neuro-

Marketing. Zusätzlich sind für die Gestaltung der Geschäftsbeziehungen zu Online-Händlern,

Werbe- und Kooperationspartnern Formen des Affiliate-Marketing oder B2B-Marketing zu beach-

ten. Auch wenn diese Marketing-Formen nicht überschneidungsfrei sind, verdeutlicht die Aufzäh-

lung die genannte Komplexität und Vielfalt dieser Marketingaufgabe. Vgl. Bauer et al. 2008a, S.

115; Bauer et al. 2008b, S. 65; Belz et al. 2009, S. 44; Kollmann 2009, S. 619-637; Kroeber-Riel

et al. 2009, S. 602; Schäfers 2008, S. 680-682 und Treiblmaier 2007, S. 117.

¹⁸⁵ Vgl. Eisend, Küster-Rohde 2008, S. 14.

40

Studien die Erfolgsfaktoren von Online-Communities ermittelt werden. ¹⁸⁷ Demnach sind für Kundenzufriedenheit und Community-Aktivität vor allem die Systemqualität, die Qualität des UGC und die Servicequalität ursächlich. ¹⁸⁸ Die Kundenzufriedenheit und Community-Aktivität sind positiv mit der Kundenloyalität korreliert. In der Abbildung 12, S. 40 sind diese Zusammenhänge unter Verwendung der englischsprachigen Originalbezeichnung dargestellt.

Abbildung 12: Erfolgsfaktoren von Communities (Lin, Lee 2006, S. 482).

Aufbauend auf den genannten Arbeiten bezeichnet Kollmann Systemqualität, Mitgliederqualität, Contentqualität und Servicequalität als Schlüsselfak-toren des Erfolges, als untergeordnete Faktoren nennt er Reichweite/ Nutzerzahl, Partizipationsniveau, Beziehungsqualität, Vergemeinschaftungsniveau und Nutzerintegration. 189

Die Nutzenstiftung für die Community-Mitglieder wird als das zentrale Element einer Community betrachtet. ¹⁹⁰ Konsumenten wählten diejenigen Produkte/ Dienstleistungen, deren vermutete oder wahrgenommene nutzenstiftende Eigenschaften ihren Bedürfnissen am besten entspräche. ¹⁹¹ Im Kapitel 2.1. wurden im Rahmen der Geschäftsmodelle mögliche Nutzenarten

¹⁸⁶ Eine ausführliche Darstellung des Modells erfolgt in dem Aufsatz DeLone, McLean 2003.

¹⁸⁷ Eine ausführliche Darstellung der Studie findet sich bei Lin, Lee 2006.

¹⁸⁸ Eine Übersicht zu den Teilaspekten des Modells findet sich bei DeLone, McLean 2003, S. 26. Auf

eine Darstellung der Systemqualität kann im Rahmen dieser Arbeit verzichtet werden, da diese

eher technischer Natur ist. Ausführungen zur Servicequalität als Erfolgscharakter finden sich bei

Stahl et al. 2009, Kapital 4-6 und Maaß 2008, S. 254-263.

¹⁸⁹ Vgl. Kollmann 2009, S. 640-642. Eine andere Betrachtungsperspektive nehmen Kumar und Ku-

mar ein, die die Gründe für das Scheitern von Communities systematisieren. Vgl. Kumar, Kumar

2009, S. 10.

¹⁹⁰ Vgl. Bauer et al. 2008b, S. 64 und Mühlenbeck, Skibicki 2008, S. 31.

¹⁹¹ Vgl. Steinmann 2009, S. 49.

41

bzw. Mehrwerte benannt und im Kapitel 2.3. unterschiedliche Kundenbedürfnisse dargestellt. Als Hauptmotiv der Web-2.0-Nutzer gilt der Wunsch, mit anderen Nutzern in Kontakt zu sein. Danach folgen Erlebnischarakter und die Möglichkeit der Anerkennung. Erst auf Platz sechs steht die Suche nach Produkten. Bei Nicht-Web-2.0-Nutzern dagegen steht dieses Motiv auf Platz zwei der Internetnutzung. ¹⁹² Dementsprechend sollten Social Shopping-Communities vor allem einen Kommunikationswert bieten, der auf die Hauptmotive Anerkennung und Selbstdarstellung abzielt. Dafür eignen sich alle Formen des UGC von der Produktbewertung über Real-Environment-Styles bis zu Sub-Shops. Einen hohen Unterhaltungswert bieten besonders die Formen des Live-Shoppings oder der Deal-of-the-Day. Die Einbindung des Long Tail Konzepts in zahlreiche Shopping-Communities bietet den Konsumenten eine große Produktauswahl, um individuelle Bedürfnisse erfüllen zu können. ¹⁹³ Dafür sollten einerseits effiziente Suchfunktionen zur Verfügung stehen und andererseits Möglichkeiten des Stöberns und der Inspiration durch die Community bestehen. Die Möglichkeit durch Provisionen Einkünfte zu erzielen stellt vor allem für die Verkäufertypen einen monetären Nutzen dar.

3.3.2. Vertrauen und Transparenz

Das Geschäftsmodell der Social Shopping-Communities stellt eine Form des Distanzhandels dar. Der Abschluss von Verkäufen setzt i.d.R. das Vertrauen des Käufers voraus, dass die Ware oder Dienstleistung seinen Erwartungen entspricht und der Verkäufer die Ware in diesem Zustand liefert, da für den Konsumenten eine reale Überprüfung nicht möglich und eine sofortige Mitnahme ausgeschlossen ist. ¹⁹⁴ Gleichfalls benötigt der Verkäufer das Vertrauen, dass er den Kaufpreis erhält. Auch fehlen den Käufern und Verkäufern im Vergleich zu Einkäufen in Geschäften bestimmte Sinneseindrücke, die z.T. unbewusst verarbeitet werden. Dies gilt besonders für Shopping- und Speciality-Güter im persönlichen Verkauf. Deshalb wird gegenseitiges Vertrauen als zwingende Erfolgsvoraussetzung für Social Shopping-

¹⁹² Vgl.Rudolph et al. 2008, S. 191-192.

¹⁹³ Vgl. Clemons 2009, S. 25.

¹⁹⁴ Vgl. Kollmann 2009, S. 500-502.

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Communities betrachtet. ¹⁹⁵ Aufgrund dessen sollten folgende Fragen be-antwortet werden:

1. Wie kann für den Käufer Vertrauen in ein unbekanntes Produkt geschaffen werden?

2. Wie kann der Käufer Vertrauen für einen unbekannten Händler/ Verkäufer aufbauen?

3. Wie kann der Verkäufer Vertrauen in die Zahlungsfähigkeit des Kunden gewinnen?

Diese Fragen müssen in der Konzeption einer Social Shopping-Community geklärt werden, insbesondere wenn es sich um gebrauchte Waren, Handarbeiten oder Produkte des Long Tail handelt. Das erste Problem kann durch die Implementierung von UGC-Produktbewertungs- und Empfehlungssystem minimiert werden. Für die Lösung der Probleme Nr. 2 und Nr. 3 wurde das Konzept von UGC-Bewertungssystemen auf die Bewertung von Käufern und Verkäufern übertragen. Nach abgeschlossener Transaktion können sich die Handelspartner gegenseitig bewerten. Diese Bewertungen umfassen mehrere Aspekte der Austauschbeziehung, z.B. Zustand der Ware, Lieferdauer, Zahlungseingang und Service. Diese Informationen werden in einem Bewertungsprofil gespeichert und sind anderen Marktteilnehmern zugänglich. Als Pionier dieser Konzeption gilt die Auktionsplattform eBay. ¹⁹⁶ Inzwischen sind Bewertungssysteme für Käufer und Verkäufer Standard im Bereich der Social Shopping-Communities.

UGC-Bewertungssysteme für Produkte, Verkäufer und Käufer sind eine Form der kollektiven Intelligenz und Grundlage für den Aufbau des notwendigen Vertrauens in Online-Transaktionen. Die Weisheit der Massen ersetzt im Onlinehandel die Empfehlungen von Freunden, Bekannten oder Institutionen und gilt als die neue Kontrollinstanz in vernetzten Systemen. 197

¹⁹⁵ Vgl. Krisch, Haderlein 2008, S. 41; Mühlenbeck, Skibicki 2007, S. 227-228 und Steinmann 2009,

S. 49.

¹⁹⁶ Vgl. Kollmann 2009, S. 500-502.

¹⁹⁷ Vgl. Steinmann 2009, S. 49. Eine Übersicht zur Wandlung des Vertrauens findet sich bei Egli,

Gremaud 2008, S. 7.

43

Die größte Gefahr für das Vertrauen stellt manipulierter UGC dar. ¹⁹⁸ Das Web 2.0 gilt als anfällig für Manipulation. Dies könnte langfristig zu einer Vertrauenserosion führen. Die Motivation für verfälschte Darstellungen und Empfehlungen können vielfältig sein:

- Der Empfehlende empfindet Anerkennung, wenn andere Nutzer seinen Vorschlägen folgen.

- Der Empfehlende profitiert von Netzwerkeffekten. - Der Empfehlende erhält eine direkte oder indirekte Vergütung. - Der Empfohlene könnte sich eher dem Preiswettbewerb entziehen. - Gezielte Schädigung von Mitbewerbern usw. 199

Es wird vermutet, dass die Zahl gefälschter Einträge bei ca. 20% liegt, genaue Zahlen werden diesbezüglich kaum veröffentlicht. Für ein Hotelbewer-tungsportal wurde bspw. die Zahl der Betrugsversuche auf 18 bis 35% geschätzt. 200

Die Möglichkeit der Manipulation von UGC existiert zweifelsfrei. Deshalb sollten Communities Verfahren etablieren, die den Missbrauch eindämmen. Eine Möglichkeit ist die Einbindung der Mitglieder in die Aufdeckung von Betrugsfällen. Dies kann bspw. durch die Verwendung von Bewertungs-/ Kommentarfunktionen erfolgen. Dadurch werden Selbstreinigungsprozesse der Community gefördert, die der kollektiven Intelligenz zuzurechnen sind. Communities, in denen eine Registrierung notwendig ist, könnten eine Authentizitätsprüfung einführen. ²⁰¹ Dadurch könnte die soziale Reputation als Gewährleistung für die Echtheit des UGC dienen. Darüber hinaus können die Community-Betreiber automatisierte Filter- und Kontrollverfahren verwenden. ²⁰² Diese Kontrolle sollte nach klaren und offen kommunizierten Regeln erfolgen, da Transparenz als wichtiger Erfolgsfaktor gilt. ²⁰³ Eine

¹⁹⁸ Vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2008, S. 115-124.

¹⁹⁹ Vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2007, S. 77-78 und Rudolph et al. 2008, S. 193-195.

²⁰⁰ Vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2007, S. 227-232 und o.V. 2010, S. 77.

²⁰¹ Vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2008, S. 124-126.

²⁰² Eine Beschreibung für solche Verfahren bei Hotelbewertungsportalen findet sich in dem Artikel

Stiftung Warentest o.V. 2010.

²⁰³ Vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2008, S. 124-126; Rudolph et al. 2008, S. 193-195 und Treiblmaier

2007, S. 123-125.

44

Manipulation von Inhalten durch Community-Betreiber wird nach herrschender Meinung nicht empfohlen.

Ein weiterer Faktor, der das Vertrauen nachhaltig negativ beeinflussen kann, ist die IT-Sicherheit. Diese umfasst bspw. den Schutz der persönlichen Daten und die elektronische Bezahlung. ²⁰⁴ Derzeit werden diese Themen in der Öffentlichkeit heftig diskutiert und es ist anzunehmen, dass in diesem Bereich Vertrauen sehr schnell unwiederbringlich zerstört werden kann. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist dies explizit beim Balanced Scorecard zu berücksichtigen. 205

3.3.3. Kritische Masse

Für Unternehmen, die beabsichtigen eine Social Shopping-Community aufzubauen, steht langfristig die Gewinnrealisierung im Vordergrund. In der Gründungsphase sind hohe Anfangsinvestitionen für Software, Hardware, Aufbau der Organisation und Marketingmaßnahmen notwendig. ²⁰⁶ Diese Kosten können sich nur amortisieren, wenn es dem Community-Management gelingt, ausreichend erlösrelevante Aktionen innerhalb der Community zu induzieren. Dies erfordert eine entsprechende Anzahl an Community-Mitgliedern (Nachfrager) und Kooperationspartnern (Anbieter). Für die Community-Mitglieder ergibt sich der Gesamtnutzen von Social Shopping-Communities aus dem Produktnutzen und dem Netzwerknutzen.

Aufgrund fehlender Netzwerkeffekte zu Beginn ist die Community für Konsumenten uninteressant und es müssen zusätzliche Anreize ²⁰⁷ geboten werden. Sind diese Anreize für das weitere Community-Wachstum nicht mehr notwendig ist die kritische Masse erreicht. Als kritische Masse einer Community wird die Anzahl der Mitglieder bezeichnet, die eine hinreichende Attraktivität für potentielle Mitglieder derart sicherstellt, dass sich der Diffusionsprozess verselbstständigt. ²⁰⁸ Gleiches gilt für die Kooperationspart-

²⁰⁴ EinÜberblick über Missbrauchsmöglichkeiten findet sich bei Borges et al. 2010, S. 27-29.

²⁰⁵ Eine weitere Vertiefung erscheint im Rahmen dieser Arbeit nicht sinnvoll, da hier vorrangig ethi-

sche und technische Fragen zu klären sind.

²⁰⁶ Vgl. Panten et al. 2001, S. 157.

²⁰⁷ Bspw. könnten als Anreize dienen: Einkaufgutscheine, zugesicherte erhöhte Provisionen, kosten-

freies erstes selbstgestaltetes Produkt und kostenfreie Premium-Funktionen.

²⁰⁸ Vgl. Clement et al. 2001a, S. 103 und Mühlenbeck, Skibicki 2008, S. 31-32. In einer Studie konn-

te als kritische Masse eine Zahl von 70 aktiven Mitgliedern ermittelt werden. Untersucht wurden

45

ner der Community-Betreiber. Diese Dilemma-Situation in der Startphase einer Community wird als Chicken-and-Egg-Problem bezeichnet. Aus Sicht des Betreibers besteht somit eine doppelte kritische Masse, die erreicht werden muss, bevor ein selbsttragendes Wachstum der Community möglich ist. ²⁰⁹ Dies ist somit die wesentliche Aufgabe für das Community Building in der Anfangsphase. Wird diese kritische Masse überschritten, können sich selbstverstärkende Prozesse des Community-Wachstums identifiziert werden und durch Maßnahmen des Community-Managements stimuliert werden. 210

In der Abbildung 13, S. 46 ist die Diffusion bei elektronischen Marktplätzen dargestellt. Verläuft die Diffusion erfolgreich, im Sinne einer organisch wachsenden Community, sollte der Break-even-Punkt erreicht werden. Hierunter ist vereinfacht die Parität von laufenden Einnahmen und Ausgaben zu verstehen. Die erwerbswirtschaftlichen Ziele können mit Überschreiten des Break-even-Punktes umgesetzt werden, wenn sich im weiteren Verlauf die Anfangsinvestitionen amortisieren. Insofern besteht aus Sicht eines kommerziell orientierten Community-Betreibers eine dreifache kritische Masse: Es muss nicht nur eine ausreichende Anzahl von Nachfragern und Anbietern für die Community gewonnen werden, daneben sind erlösrelevanten Aktionen so zu implementieren, dass sie die laufenden Ausgaben und die Anfangsinvestitionen decken.

im Jahr 2007 385 Communities, dabei wurde ein Mitglieder-Minimum für eine funktionierende

Community von 70 Usern ermittelt. Das Optimum lag bei 3000 Usern, darüber nahm die Beitrags-

aktivität ab. Beck, Timo 2007 Web 2.0: User-Generated Content in Online-Communities. A

theoretical and emprirical investigation of ist determinants., Diploma Verlag, zitiert nach Mühlen-

beck, Skibicki 2008, S. 126-128.

²⁰⁹ Vgl. Kollmann 2009, S. 454-457.

²¹⁰ Eine Abbildung dieser Prozesse und der daraus resultierenden Wachstumsdynamik findet sich bei

Panten, Paul 2001, S. 153.

3.4. Systematisierung von Social Shopping-Communities

Der Begriff Social Shopping-Community wird für eine Vielzahl von Konzepten verwendet. Die Integration der Konsumenten ist auf allen Stufen der Wertschöpfungskette möglich und eröffnet neue Geschäftsmodelle. ²¹² Die Entwicklung von Social Shopping-Communities steht jedoch erst am Anfang und dementsprechend existieren bisher nur wenige Ansätze zur Systematisierung. ²¹³ Dabei lassen sich zwei Arten von Systematisierungen unterscheiden: Erstens die Clusterung ähnlicher Geschäftsmodelle und zweitens die Einordnung aufgrund beschreibender Merkmale in mehrdimensionalen Räumen.

Krisch und Haderlein erstellten eine umfassende Einteilung aufgrund ähnlicher Geschäftsmodelle. ²¹⁴ Sie unterscheiden die vier Grundmodelle:

1. Freies Bookmarken (z.B. kaboodle.com oder edelight.de): Es gibt keinerlei Produktbeschränkung, im Vordergrund stehen der Spaßfak-

²¹¹ EigeneGrafik in Anlehnung an Kollmann 2009, S. 466. Enthalten ist zusätzlich die Darstellung

eines möglichen Break-even-Punktes.

²¹² Vgl. Krisch, Haderlein 2008, S. 43.

²¹³ Vgl. Maaß 2008, S. 176-178; Mühlenbeck, Skibicki 2007, S. 209-217 und Stahl et al. 2009, S.

32-35.

²¹⁴ Vgl. Krisch, Haderlein 2008, S. 38-40.

47

tor und das gemeinsame Shopping-Erlebnis der Community-Mitglieder. 215

2. Expertenmodelle (z.B. thisnext.com): Lead-User sollen in ihrem Spezialbereich kontinuierlich neue Produkttrends oder Produktneuheiten vorstellen und die interessierten Lurker sollen Umsätze generieren.

3. Websellermodelle (z.B. tradoria.de oder zlio.com): Die Mitglieder können innerhalb der Community einen eigenen Shop gestalten und erhalten einen Anteil der Provision.

4. Live-Shopping (z.B. vente-privee.com oder woot.com): Wechselndes, zeitlich und mengenmäßig begrenztes Produktangebot. Die Community spekuliert, welche Produkte als nächstes angeboten werden, bewertet Produkte und empfiehlt Produkte. Zielgruppe sind Internet-Intensiv-Nutzer (Heavy User).

Diese Einteilung erweitern die Autoren durch die Berücksichtigung typischer Gestaltungsansätze um:

5. Shopping Clubs ²¹⁶ (z.B.brands4friends.de oder buyvip.de): Die Clubs haben einen limitierten Zugang und verkaufen Markenartikel aus dem Mode- und Luxusbereich zu stark reduzierten Preisen. Die Produkte sind meist Overstocks oder Artikel der letzten Saison und zeitlich und mengenmäßig begrenzt. 217

6. Crowdsourcing ²¹⁸ (z.B. spreadshirt.de oder istockphoto.com): Die Community-Mitglieder sind Gestalter der Produkte und erhalten den Verkaufspreis abzüglich von Provisionen für den Community-Betreiber. Dieser übernimmt Herstellung, Zahlungsabwicklung und Versand.

7. Verkaufsplattformen (smatch.com oder amazon.com): Der Community-Betreiber agiert als neutraler Intermediär und stimuliert die Interaktion der Community, um Verkäufe zu fördern, bei denen Provisionen anfallen.

²¹⁵ Vgl. Funk 2009, S. 69-70, „Bring the fun of shopping to an online social network“.

²¹⁶ Vgl. Heinemann 2009, S. 69 und Krisch, Haderlein 2008, S. 31.

²¹⁷ Vgl. Zeitschrift direkt marketing o.V. 2008, S. 38.

²¹⁸ Innerhalb dieses Abschnittes ist mit Crowdsourcing nur die Produkterstellung gemeint. Allgemein

kann Crowdsourcing aber auf allen Stufen des Wertschöpfungsprozesses eingesetzt werden.

48

Die dargestellte Einteilung ist nicht überschneidungsfrei. Bspw. bietet die spreadshirt.de-Community die Möglichkeit zur Gestaltung von T-Shirts (Crowdsourcing) und die Möglichkeit zur Einrichtung von Sub-Shops. Vor allem die Klasse der Verkaufsplattformen stellt häufig eine Kombination anderer Grundformen dar. Die Community dawanda.de nutzt bspw. Ansätze des Crowdsourcing, Sub-Shops oder zeitlich begrenzte Rabattaktionen.

Da eine überschneidungsfreie und gleichzeitig umfassende Klassifizierung nicht möglich erscheint, soll im Folgenden ein Ansatz vorgestellt werden, der die wesentlichen Merkmale von Social Shopping-Communities zur Differenzierung im mehrdimensionalen Raum verwendet. In der Tabelle 1, S. 49 sind diese Merkmale und deren mögliche Ausprägungsgrade aufgelistet. Die Auswahl der Merkmale erfolgt mit dem Fokus auf den Warenverkauf und orientiert sich an den Partialmodellen eines integrierten Geschäftsmodells. Zu beachten ist, dass es sich bei der Angabe der Kriterien und ihrer möglichen Ausprägungen um eine Auswahl und keine abschließende Aufzählung handelt. Die Auswahl von Merkmalen kann in anderen Untersuchungszusammenhängen den jeweiligen Erfordernissen angepasst werden. Die Ausprägungsgrade sind als ein Kontinuum zu verstehen. Es ist daher möglich, dass sämtliche Ausprägungen auf eine Community zutreffen, z.B. werden bei der Auktionsplattform eBay gebrauchte, neue und selbsthergestellt Produkte angeboten. In der Tabelle 2, S. 50 sind für drei unterschiedli- che Social Shopping-Communities die Merkmalsausprägungen dargestellt.

49

Tabelle 1: Klassifizierungskriterien für Social Shopping-Communities. 219

²¹⁹ Eigene Darstellung entwickelt im Rahmen der vorliegenden Arbeit.

50

Tabelle 2: Merkmalsausprägungen der Social Shopping-Communities spreadshirt.de,

brands4friends.de und smatch.com. 220

4. Fazit und Ausblick

Social Shopping Communities zeichnen sich dadurch aus, dass die Integration der Konsumenten nicht als Option oder Zugabe zu einem Kerngeschäft betrachtet wird, sondern konstitutiv für das Geschäftsmodell ist. ²²¹ Durch die Integration der Konsumenten in den Wertschöpfungsprozess werden völlig neue Geschäftsmodelle möglich. Die Plattformen sind nutzergetrieben und basieren auf User Generated Content, Wisdom of Crowds und Crowdsourcing. Die Community-Mitglieder übernehmen je nach Ausprägung der Shopping-Community Aufgaben, angefangen von der Produktge- ²²⁰ EigeneDarstellung entwickelt im Rahmen der vorliegenden Arbeit.

²²¹ Vgl. Huber 2008, S. 157-158.

51

staltung, Produktbeschaffung, Produktbewertung, Produktberatung bis hin zur Produktvermarktung.

Eine besondere Bedeutung nehmen dabei elektronische Kundenempfehlungen ein. Diese WOM-Kommunikation beeinflusst besonders stark den Kaufprozess und kann unter Umständen, bspw. Informationsunsicherheit, die Kaufentscheidung dominieren. Darauf bauen zahlreiche Social Shopping-Communities auf. Die Verknüpfung von Produktempfehlungen und Provisionen für PPC, PPL, und PPS eröffnet neue Erlösmodelle für die Communities unabhängig von Werbeerlösen. Die Community-Betreiber stimulieren die Community-Mitglieder sich zu gegenseitig zu beraten, neue Produkttrends zu promoten oder neue Produktkombination in Form von Outfits oder neuer Produkt-Arrangements zu kreieren. Dadurch entstehen für die unterschiedlichen User-Typen neue Nutzendimensionen, z.B. ein Selektionswert für passive Lurker oder Kommunikationswert für Experten. Aus Sicht der Community-Betreiber führt der vermehrte UGC zu Umsatzsteigerungen.

Die Entwicklung des Social Commerce führt zu einer Machtverschiebung zugunsten der Konsumenten und verwischt die Grenzen zwischen B2C und C2C. Innerhalb dieser Communities und zwischen den Communities entstehen komplexe vernetzte B2C2C-Beziehungen. Dafür wird ein neues Marketing 2.0 notwendig, das zahlreiche Marketing-Formen integriert.

Trotz des starken Wachstums des Social Shopping in den vergangenen drei Jahren, ist zu bedenken, dass der Markt für die vorgestellten Geschäftsmodelle begrenzt ist. Zum Einen sind bestimmte Käufertypen an Inspiration und Austausch über Einkäufe nicht interessiert. So ist in den Social Shopping-Communities der sogenannte femal shift zu beobachteten. Damit wird die starke Präsenz von weiblichen Konsumenten in den Communities beschrieben. ²²² Deshalb eignen sich thematisch eher Softgoods als Hardgoods für Social Shopping-Communities. Zum Anderen wird sich der Reiz des Neuen ähnlich dem Hype um Social Networks legen. Einige Autoren vermuten, dass zahlreiche Wettbewerber nicht den Break-even-Punkt erreichen

²²² So sind 90% der Community-Mitglieder bei den Plattformen etsy.com und dawanda.com weiblich.

Vgl. Krisch, Haderlein 2008, S. 18.

52

werden und eine Konsolidierung einsetzen wird. ²²³ Die mehrdimensionale Ausrichtung des Leistungsangebots und die hybriden Erlösmodelle von Social Shopping-Communities, sollten jedoch ein „Survival of the most talked about“ ²²⁴ ermöglichen.

Derzeit ist der Trend zu erkennen, dass sich das Internet durch leistungsfähige, mobile Endgeräte und gut ausgebaute Netze zu einem immer und überall verfügbaren Hypernet entwickelt. ²²⁵ Dadurch gewinnen Applikation die als Local Based Service oder Contextual Mobile Advertising an Bedeutung. ²²⁶ Bereits heute gibt es den Marketing-Zweig des Mobile Commerce. Zukünftig dürfte die Kombination von Social Shopping-Community und Local Based Service interessant werden. Dadurch könnten die Communities stärker in die offline Welt vordringen. Dies dürfte die Communities stabilisieren und den Kunden neue Nutzendimensionen eröffnen. Zu untersuchen wäre, wie die Community-Betreiber davon finanziell profitieren können, da kostenpflichtige Angebote sich kaum durchsetzten werden.

²²³ Vgl. Mühlenbeck, Skibicki 2007, S. 84 und Steinmann 2009, S. 47.

²²⁴ Vgl. Krisch, Haderlein 2008, S. 5.

²²⁵ Vgl. Gläser 2008, S. 261.

²²⁶ Vgl. Clemons 2009, S. 31.

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