I

Inhaltsverzeichnis:

1.  Einleitung.  1

2.  Ausgangslage: Die Fußball-Bundesliga als Wirtschaftszweig.  2

3.  Investitionscontrolling  4

3.1.  Investitionsbegriff  4

3.2.  Controlling.  5

3.2.1.  Controllingbegriff  5

3.2.2.  Strategisches und operatives Controlling.  6

3.3.  Investitionscontrolling.  7

3.3.1.  Aufgaben des Investitionscontrollings.  7

3.3.2.  Ziele des Investitionscontrollings  8

3.3.3.  Instrumente des Investitionscontrollings  9

3.3.3.1  Statische Verfahren der Investitionsrechnung  9

3.3.3.1.1.  Kostenvergleichsrechnung  9

3.3.3.1.2.  Gewinnvergleichsrechnung  10

3.3.3.1.3.  Rentabilitätsvergleichsrechnung.  10

3.3.3.1.4.  Statische Amortisationsrechnung  11

3.3.3.1.5.  Nutzwertanalyse  11

3.3.3.2.  Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung  12

3.3.3.2.1.  Kapitalwertmethode.  12

3.3.3.2.2.  Interne Zinsfuß-Methode  12

3.3.3.2.3.  Dynamische Amortisationsrechnung  13

3.3.3.2.4.  Vollständiger Finanzplan (VOFI)  14

3.3.3.3.  Verfahren unter Unsicherheit  14

3.3.3.3.1.  Sensitivitätsanalyse  15

3.3.3.3.2.  Risikoanalyse  16

3.3.3.3.3.  Entscheidungsbaumverfahren.  16

3.3.3.3.4.  Realoptionsmethode.  17

4.  Fußballunternehmen  18

4.1.  Rechtliche Rahmenbedingungen.  18

4.2.  Institutionelle Rahmenbedingungen.  20

4.3.  Zielsetzungen und Zielsystem von Fußballunternehmen  22

4.4.  Management von Fußballunternehmen  23

4.4.1.  Steuerung und Controlling von Fußballunternehmen  24

4.4.2.  Risikomanagement zur Koordination zwischen sportlichem und  

wirtschaftlichem  Erfolg  25

4.4.3.  Investitionsfelder von Fußballunternehmen (Überblick)  26

II

5.  Investitionscontrolling bei Spielerinvestitionen  28

5.1.  Ausgangslage und Problemstellung  28

5.2.  Historie der Forschung.  30

5.3.  Methoden zum Controlling von Spielerinvestitionen  31

5.3.1.  Controlling von Spielerinvestitionen durch statische  Verfahren31

5.3.2.  Kapitalwertbasiertes Investitionscontrolling  32

5.3.3.  Investitionscontrolling durch Vollständige Finanzpläne.  34

5.3.4.  Sensitivitätsanalysegestütztes Investitionscontrolling.  36

5.3.5.  Realoptionsbasiertes Investitionscontrolling  37

5.3.6.  Investitionscontrolling durch Humanvermögensrechnung  38

5.3.7.  Statistisch-analytische Verfahren zum Investitionscontrolling.  38

5.3.7.1.  Market-Approach.  38

5.3.7.2.  Regressionsanalytische Modelle.  40

5.3.7.3.  Scoring-Modelle  45

5.4.  Fazit  49

6.  Investitionscontrolling im Anlagenbereich  50

6.1.  Ausgangslage und Problemstellung  50

6.2.  Historie der Forschung.  51

6.3.  Controlling von Stadioninvestitionen.  52

6.3.1.  Statische Verfahren des Investitionscontrollings.  53

6.3.2.  Kapitalwertbasiertes Investitionscontrolling  53

6.3.3.  Sensitivitätsanalysegestütztes Investitionscontrolling.  53

6.3.4.  Finanzierungsformbasiertes Investitionscontrolling  54

6.3.4.1.  Public-Private-Partnership (PPP)  54

6.3.4.2.  Asset-Backet-Securitization (ABS)  54

6.3.4.3.  Leasingmodelle  55

6.4.  Fazit  55

7.  Fazit und Ausblick  56

Literaturverzeichnis   58

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Investitionsverhalten in der Fußball-Bundesliga ..................... 4 Abbildung 2: Organisatorische Einbindung der Vereine der ersten und

zweiten Bundesliga............................................................................. 19 Abbildung 3: Wechselwirkungen von sportlichem und finanziellem Bereich

............................................................................................................ 26 Abbildung 4: Regressionsgesamtmodell.................................................... 43

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Studien zum Investitionscontrolling im sportlichen Bereich. ..... 31 Tabelle 2: Investitionskalkül der Spielerinvestitionen (in Mio. Euro) .......... 35 Tabelle 3: Umsetzungsschritte zur marktpreisorientierten Spielerbewertung

............................................................................................................ 46 Tabelle 4: Scoring-Modell für Profifußballer............................................... 47 Tabelle 5: Studien zum Investitionscontrolling im infrastrukturellen Bereich.

............................................................................................................ 52

IV

Abkürzungsverzeichnis Abs. Absatz AG Aktiengesellschaft ARD Arbeitsgemeinschaft der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten der Bundesrepublik Deutschland Aufl. Auflage BFH Bundesfinanzhof BGB Bürgerliches Gesetzbuch bzw. beziehungsweise DFB Deutscher Fußball Bund DFL Deutsche Fußball Liga GmbH DSF Deutsches Sportfernsehen e.V. eingetragener Verein ff. fort folgende FIFA Fédération Internationale de Football Association FC Fußballclub GE Geldeinheiten

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung HGB Handelsgesetzbuch IAS International Accounting Standard IFRS International Financial Reporting Standards LO Lizenzierungsordnung Mio. Millionen S. Seite

UEFA Union of European Football Associations vgl. vergleiche ZDF Zweites Deutsches Fernsehen

1

1. Einleitung

Die Kommerzialisierung des Berufsfußballs in Deutschland ist in den vergangenen Jahren weit fortgeschritten. Die Sender ARD, DSF und ZDF haben sich die Übertragungsrechte der Fußball-Bundesliga für den Bereich des frei empfangbaren Fernsehens, die Deutsche Telekom AG für den Bereich Internet und die Firma Arena für den Bereich der TV-LiveÜbertragung (befristet bis 2009) teuer erkauft. Den Bundesligavereinen steht hieraus ein Rekordverwertungsbetrag von rund 1,26 Milliarden Euro zur Verfügung, was einer Summe von 420 Millionen Euro pro Spielzeit entspricht ¹ .

In Anbetracht dieser Summen ist nicht mehr von Fußballvereinen, sondern vielmehr von Fußballunternehmen auszugehen. Fraglich ist jedoch, ob auch den Vereinen die Umwandlung von Idealvereinen in Unternehmen durch die Einführung von Führungsstrukturen und Steuerungsinstrumenten geglückt ist. Die regelmäßigen Berichte in der Medien- und Literaturlandschaft zur finanziellen Lage des Berufsfußballs lassen eher auf das Gegenteil schließen Vielmehr stellen die niedrige Eigenkapitalausstattung und der hohe Verschuldungsgrad der meisten deutschen Profiklubs ein existenzgefährdendes Problem dar. Doch wie können die finanziellen Aufwendungen der Fußballunternehmen und dabei insbesondere die Investitionstätigkeiten einerseits wirtschaftlich sinnvoll und andererseits sportlich erfolgreich gestaltet werden?

Die vorliegende Arbeit versucht, die Frage durch eine Literaturanalyse verschiedener Forschungsarbeiten zum Investitionscontrolling in Fußballunternehmen im Hinblick auf ihre Hauptinvestitionstätigkeit im sportlichen Bereich (Spielerinvestitionen) sowie im infrastrukturellen Bereich (Stadioninvestitionen) zu beantworten. Andere Investitionstätigkeiten sollen dabei aus Gründen der Übersichtlichkeit unberücksichtigt bleiben. Ziel der Arbeit ist eine kritische Würdigung der vorhandenen Studien sowie das Aufdecken von Forschungslücken zum Investitionscontrolling des sportlichen und infrastrukturellen Bereichs in Fußballunternehmen.

Aufgrund dieser Problemstellung ist die Arbeit wie folgt aufgebaut: Im zweiten Kapitel werden die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Fußball-Bundesliga auf Grundlage des aktuellen Bundesliga-Reports der Deutschen Fußball Liga GmbH kurz dargestellt.

¹ Vgl. DFL (2006), S. 32.

2

Im dritten Kapitel werden die Begriffe Investition und Controlling definiert, die in ihrer Kombination zum Investitionscontrolling führen. Dabei werden in einem ersten Schritt Ziele und Aufgaben eines Investitionscontrollings dargestellt bevor in einem zweiten Schritt die verschiedenen Instrumente des Investitionscontrollings voneinander abgegrenzt werden. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit der Definition, den Zielsetzungen und dem Zielsystem von Fußballunternehmen. Nach einer Untersuchung der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen der Fußballunternehmen werden die Managementaufgaben zum einen im Bereich der Steuerung und des Controllings, zum anderen im Bereich des Risikomanagements zur Koordination zwischen dem sportlichen und wirtschaftlichen Erfolg betrachtet. Anschließend werden die Investitionsfelder von Fußballunternehmen im Überblick dargestellt.

Im inhaltlichen Schwerpunkt dieser Arbeit werden im fünften Kapitel Instrumente des Investitionscontrollings von Spielerinvestitionen anhand ausgewählter Studien untersucht. Dabei werden zunächst Ausgangslage und der Analysegegenstand dieser Arbeit erläutert, dem ein Überblick über die Historie der Forschung folgt. In einer anschließenden Analyse werden die verschiedenen Ansätze zum Investitionscontrolling in den genannten Bereichen in Abhängigkeit ihres verwendeten Instruments bzw. Verfahrens untersucht und kritisch hinterfragt, bevor das Kapitel mit einem Fazit schließt.

Das sechste Kapitel beschäftigt sich, dem Aufbau des fünften Kapitels folgend, mit dem Investitionscontrolling bei Stadioninvestitionen. Gegenstand des siebten Kapitels ist ein kurzes Schlussfazit sowie die Formulierung von Forschungslücken im Bereich des Investionscontrollings in Fußballunternehmen.

2. Ausgangslage: Die Fußball-Bundesliga als Wirtschaftszweig

Das Interesse an Fußball ist in Deutschland ungebrochen. Nach der aktuellen Veröffentlichung der Deutschen Fußball Liga GmbH interessierten sich im Jahre 2005 insgesamt 52% der Bevölkerung im Alter von über 14 Jahren (64,72 Millionen Menschen) für Fußball ² . Dies bedeutet gegenüber dem Jahr 2002 einen Zuwachs von 3%. Die rein rechnerische Zielgruppe der Sportart Fußball umfasst somit etwa 33,65 Mio. Menschen in Deutschland.

² Vgl. DFL (2006), S. 22.

3

Damit ist Fußball die Lieblingssportart der Bundesrepublik vor dem Win-tersport (43%), der Formel 1 (43%) oder Leichtathletik (38%). Die Marke Bundesliga ist mit einem Bekanntheitsgrad von rund 98% eine der bekanntesten Marken Deutschlands ³ und stellt mit einer Kaufkartenanzahl von 10.765.974 Zuschauern (Saison 2004/2005) zeitgleich die zuschauerstärkste Spielklasse des Kontinents dar. Der aus diesem Interesse resultierende Gesamtertrag aus Ticketverkauf, Werbeeinnahmen und dem Verkauf von Medien-Rechten umfasste in der Saison 2004/2005 eine Gesamtsumme von insgesamt 1,519 Milliarden Euro, was gegenüber dem Vorjahr eine Steigerung um 19,1% bedeutet ⁴ . Dem Umsatz und den Erlösen steht die Frage gegenüber, inwieweit die Vereine der Bundesliga in der Lage sind, aus diesen auch den laufenden Spielbetrieb sowie die laufenden und künftigen Investitionen zu bewältigen. Erstmals seit dem 30.06.1999 ist es den Vereinen und Kapitalgesellschaften des deutschen Lizenzfußballs in der vergangenen Spielzeit gelungen, den Anteil des Fremdkapitals zu reduzieren. Innerhalb der zum Stichtag 30.06.2005 ausgewiesenen Verbindlichkeiten in Höhe von insgesamt ca. 717 Millionen Euro entfallen 134,7 Millionen Euro auf Bankverbindlichkeiten, 90,4 Millionen Euro auf Anleihen, 89,5 Millionen Euro auf Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung und insgesamt 304,4 Millionen Euro auf sonstige Verbindlichkeiten. In den „sonstigen Verbindlichkeiten“ sind insbesondere Verbindlichkeiten aus Transfers, Steuern, kommunalen Darlehn sowie Darlehn gegenüber beteiligten oder verbundenen Unternehmen enthalten.

Mit der Reduzierung der Verbindlichkeiten gegenüber Fremdkapitalgebern gingen Einsparungen im Bereich der Personalkosten für die Profi-Kader einher. Zwar war in der Saison 2004/2005 mit 27,5 Millionen Euro (2003/2004: 27,35 Millionen Euro) ein leichter Anstieg der Personalkosten zu verzeichnen, in Relation zu den Gesamterträgen von 71,35 Millionen Euro ist jedoch erkennbar, dass der Personalkostenanteil mit nunmehr 38,6% (2003/2004: 45,2%) zwar rückläufig ist, dieser aber dennoch einen erheblichen Teil der Kosten und damit der Finanzierungsrisiken innerhalb der Vereine verursacht ⁵ .

Mit dieser Entwicklung geht nach der aktuellen Veröffentlichung der DFL der Umstand einher, dass im deutschen Profifußball anstelle in Spielervermögen und teure Transfers nunmehr verstärkt in Sach- und Finanzanlagen

³ Vgl. DFL (2006), S. 23.

⁴ Vgl. DFL (2006), S. 40.

⁵ Vgl. DFL (2006), S. 43 ff.

4

investiert wird, was sich in einem Anstieg des Anteils des Sachanlagevermögens von 22,2% auf fast 30% niederschlägt. Die Entwicklung des Investitionsverhaltens (vgl. Abbildung 1) verdeutlicht diesen seit nunmehr drei Jahren bestehenden Trend.

Abbildung 1: Investitionsverhalten in der Fußball-Bundesliga

Quelle: DFL (2006), S. 46

Somit wird deutlich, dass aus zunehmender Professionalität im Profifußball das Erfordernis für professionelle Strukturen und professionelles Management hervorgeht. Auch wenn die sportlichen Erfolge von Unsicherheiten gekennzeichnet und in ihrem Erfolg nur bedingt planbar sind, erscheint es jedoch umso entscheidender, mit Hilfe von strategischen Steuerungsinstrumenten mögliche Ursachen für Fehler und Missstände aufzuzeigen oder sogar zu verhindern ⁶ .

3. Investitionscontrolling

3.1. Investitionsbegriff

Nach Kruschwitz ⁷ kann eine Investition in zwei Begrifflichkeiten unterteilt werden: Investition als Handlung und Investition als Objekt. Betrachtungsobjekt der Investitionsrechnung ist jedoch stets die Investition als Investiti-onshandlung und nicht die Bewertung der Investition als Objekt. Eine Investition ist demnach ein Entscheidungsproblem in Einzel- oder Programmentscheidungen, welches unter den Zielsetzungen des Investors zu beurteilen ist ⁸ . Grundsätzlich kann jede Verwendung von Liquidität als Investition bezeichnet werden, primär sind darunter jedoch solche Ausgaben oder Anschaffungen zu verstehen, die sich überwiegend im Anlagevermö-

⁶ Vgl.Wehrle/Heinzelmann (2004), S. 349.

⁷ Vgl. Kruschwitz (2000), S. 2.

⁸ Vgl. Kruschwitz (2000), S. 5.

5

gen eines Unternehmens niederschlagen und die zur Erreichung der Zielsetzung des Investors geeignet sind ⁹ . Bei den Zielsetzungen des Investors unterscheidet man zwischen monetären und nicht-monetären Zielen. Zu den monetären Zielen gehören diejenigen Prämissen, die in Geld messbar sind, also Gewinn-, Umsatz- oder Renditestreben. Nicht-monetäre Ziele umfassen das Streben nach Prestige, Ansehen und Macht und sind nicht Gegenstand der Investitionsrechnung ¹⁰ .

Bei einer Investition handelt es sich demnach um „eine Auszahlung für die Beschaffung von Gütern, deren Verwertung Einzahlungen erwarten lässt, die die Auszahlungen möglichst deutlich übersteigen“ ¹¹ . Die Beurteilung von Investitionen erfolgt durch Instrumente der Investitionsrechnung, die je nach Art der Investition und je nach Zielsetzung des Inves-tors dazu geeignet sind, Auswahlentscheidungen zu treffen, die der Erreichung der monetären Ziele dienen.

Bei der Entscheidung des Investors für oder gegen die Durchführung einer Investition haben sich in der Literatur drei idealtypische Phasen des Entscheidungsprozesses entwickelt, die sich in Planungsphase, Realisationsphase und Kontrollphase (bei Adam ¹² ergänzt um eine vierte Phase der Nachbesserungsentscheidungen) unterteilen lassen ¹³ . Dabei wird im Rahmen der Planungsphase aus einer Problemstellung eine Handlungsalternative entwickelt, die eine Lösung des gestellten Problems ermöglichen soll. Die Handlungsalternativen werden beurteilt und es kommt zu einer Investitionsentscheidung, die in die Realisierungsphase mündet, d.h. die Investition wird den Planungen entsprechend umgesetzt. In der abschließenden Kontrollphase werden die erwarteten Konsequenzen, die zu einer Entscheidung für eine Auswahlalternative geführt haben, mit den später tatsächlich eintretenden Konsequenzen verglichen ¹⁴ .

3.2. Controlling

3.2.1. Controllingbegriff

Controlling stellt die infinitive Verbform von „to control“ dar. Eine eindeutige und einheitliche Definition des Begriffes ist in der Literatur nicht zu finden. Horváth ¹⁵ bezeichnet Controlling als ein funktionsübergreifendes Steuerungskonzept mit der Aufgabe, einer am Unternehmensziel orientierten

⁹ Vgl. Zügner (1996), S. 333.

¹⁰ Vgl. Kruschwitz (2000), S. 9-10.

¹¹ Adam (1996), S. 1.

¹² Vgl. Adam (1996), S. 6.

¹³ Vgl. Kruschwitz (2000), S. 7.

¹⁴ Vgl. Kruschwitz (2000), S. 7-8.

¹⁵ Vgl. Horváth & Partner (2006), S. 5.

6

Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung. Nach Piontek ¹⁶ verlangt der Begriff „Controlling“ nach einer Übersetzung im Sinne von Lenkung, Steuerung und Regelung. Controlling soll das Erreichen der Unternehmensziele durch Planung zielorientiert an die Umweltveränderungen anpassen und die dazu erforderlichen Steuerungsaufgaben wahrnehmen. Einigkeit besteht in der Literatur jedoch dahingehend, dass Controlling nicht etwa lediglich die Funktion einer Kontrolle übernimmt. Vielmehr liefert Controlling Hilfestellung bei der Kontrolle der Erfüllung der Zielvorgaben des Unternehmens, indem es eine koordinierende Funktion der Informations- und Planungsunterstützung übernimmt ¹⁷ . Nach Eschenbach ¹⁸ wird Controlling im deutschen Sprachraum vorrangig in zwei Richtungen interpretiert: Controlling als Soll-Ist-Vergleich und Controlling als Einheit von Planung und Kontrolle. Fasst man diese Begriffe zusammen, bleibt als Kernaufgabe des Controllings, die Handlungen in arbeitsteiligen Prozessen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten ¹⁹ . Eine controllinggestützte Unternehmensführung ist geeignet, Stärken und Schwächen einer Unternehmung aufzudecken und ermöglicht daher eine Auseinandersetzung mit dem Chancen- und Risikopotential unterschiedlicher Handlungsalternativen innerhalb eines Unternehmens ²⁰ .

3.2.2. Strategisches und operatives Controlling

Man unterscheidet beim Controlling zwischen strategischem und operativem Controlling. Die Aufgaben des strategischen Controllings liegen in der Erkennung langfristiger Erfolgsfaktoren eines Unternehmens, der Absicherung bestehender Erfolgspotentiale sowie der Mitwirkung bei der Erschließung neuer Potentiale ²¹ . Nach Horváth dient das strategische Controlling der Unterstützung der strategischen Führung des Unternehmens. Die Ko-ordination der strategischen Planung und die Kontrolle über die Beschaffung strategierelevanter Informationen steht dabei im Vordergrund ²² . Somit hat das strategische Controlling vorwiegend innovativ orientierte Strategiefragen zum Inhalt, während das operative Controlling die Unterstützung der operativen Planung zum Gegenstand hat. Objekt der Betrachtung sind dabei in der Regel kurzfristige, durch Ertrag und Aufwand manifestierte Entwicklungen und Trends. Der Blickwinkel ist nicht auf die Aufgabenumwelt,

¹⁶ Vgl. Piontek (1996), S. 17.

¹⁷ Vgl. Piontek (1996), S. 17.

¹⁸ Vgl. Eschenbach/Niedermayr (1996), S. 50.

¹⁹ Vgl. Adam (1996), S. 9.

²⁰ Vgl. Keller/Langner/Amann (2006), S. 44.

²¹ Vgl. Adam (1996), S. 17.

²² Vgl. Horváth & Partner (2006), S. 200.

7

sondern auf das Unternehmen und das operative Geschäft gerichtet ²³ . Es dient damit überwiegend der Bewältigung der „Routineaufgaben“ im Unternehmen ²⁴ .

3.3. Investitionscontrolling

Das Controlling von Investitionen weist im Vergleich zum Controlling des laufenden Geschäftsbetriebes einige Besonderheiten auf. Planung, Entscheidung und Steuerung von Investitionen zählen wegen der häufig langfristigen Auswirkungen und der Kapitalbindung zu den wichtigsten Aufgaben im Unternehmen.

3.3.1. Aufgaben des Investitionscontrollings

Basis für die Realisierung einer Investition ist eine positive Investitionsentscheidung (vgl. 3.1.). Vergleicht man nunmehr die Konzeption der Investition mit denen des Controllings (3.2.), ergibt sich als Aufgabe des Investitionscontrollings „die Erfüllung von Controllingzielen in den Phasen der Planung, Durchführung und Kontrolle von Investitionen“ ²⁵ . Grundsätzlich ist Gegenstand und damit Betrachtungsobjekt des Investionscontrollings also nicht eine einzelne Phase einer Investitionsentscheidung, sondern die Gesamtheit der Phasen mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Zu möglichen Schwerpunkten führt Kusterer ²⁶ aus: „Eine zentrale Aufgabe des Investitionscontrollings liegt in der Koordination von Investitionsplanung und Investitionskontrolle“. Investitionscontrolling versteht sich damit als eine flankierende Maßnahme in sämtlichen Phasen einer Investitionsentscheidung. Dabei sind die Ziele der Investitionspolitik mit denen der Unternehmenspolitik möglichst in Kongruenz zu bringen. Ist demnach die Gewinnmaximierung oberstes Ziel im Unternehmen, so sind die Investitionsentscheidungen an dieser (übergeordneten) Zielsetzung auszurichten. Weitere Aufgabe ist die Überwachung bereits erfolgter Investitionen ²⁷ . In der Planungsphase des Investitionsentscheidungsprozesses erfolgt die Koordination der Investitionsplanungen zwischen den mit der Planung beauftragten Bereichen. Dabei ist eine Abstimmung der lang- und mittelfristigen Investitionsgesamtplanung zu den zur Disposition stehenden Investitionsentscheidungen und die Einhaltung des Liquiditätsziels zur Erhaltung

²³ Vgl. Horváth & Partner (2006), S. 200.

²⁴ Vgl. Adam (1996), S. 19.

²⁵ Reichmann (1997), S. 217.

²⁶ Kusterer (2001), S. 100.

²⁷ Vgl. Reichmann (1997), S. 218.

8

der Handlungsfähigkeit des Unternehmens von vorrangiger Bedeutung ²⁸ . Auch die tatsächliche Realisationsphase eines Investitionsprojektes gehört zum Aufgabenbereich des Investitionscontrollings, indem die Einhaltung des festgelegten Investitionsbudgets sowie die Einhaltung entscheidender Fristen überwacht und gesteuert wird. Schließlich gehört die Überwachung der Investition im laufenden Betrieb der Investition bis hin zu einer eventuellen Abbruchentscheidung zum Aufgabenfeld des Investitionscontrollings ²⁹ .

Nur durch eine laufende Überwachung und Wirtschaftlichkeitskontrolle von Investitionsentscheidungen ist es möglich, frühzeitig geplante Ziele für die Restlebensdauer eines Projektes zu revidieren oder Anpassungsmaßnahmen zur Gegensteuerung anzuregen. Darüber hinaus bewirkt das Investitionscontrolling durch den Faktor „Erfahrung“ möglicherweise eine Verbesserung künftiger Investitionshandlungen im Hinblick auf ihre Genauigkeit der Planungen ³⁰ .

3.3.2. Ziele des Investitionscontrollings

Investitionscontrolling muss zum einen durch Informationsversorgung und durch eine Koordination der mit der Planung einer Investition befassten Teilbereiche sowie zum anderen durch geeignete Kontrollen im tatsächlichen Planungsablauf gewährleisten, dass der gesamte Planungs- und Realisierungsprozess einer Investition dem Unternehmensziel entsprechend abläuft ³¹ . Damit orientieren sich die spezifischen Ziele des Investitionscontrollings eng an den damit verbundenen Zielen des Unternehmens. Als Ziel des Investitionscontrollings ist somit in erster Linie die Planung, Realisation und Kontrolle von Investitionen festzuhalten. Im Weiteren obliegt dem Investitionscontrolling die Koordination sämtlicher Investitionen im Unternehmen sowie die Sicherstellung der Informationsversorgung der Entscheidungsträger im Unternehmen ³² .

Zur Erreichung der Ziele des Investitionscontrollings existieren verschiedene Instrumente zur Durchführung detaillierter Investitionsrechnungen, zur Festlegung zielorientierter Entscheidungskriterien und zur Ermittlung von Risikofaktoren im Zusammenhang mit Investitionsentscheidungen.

²⁸ Vgl. Kusterer (2001), S. 100 sowie Reichmann (1997), S. 219.

²⁹ Vgl. Müller (2006), S. 238 ff.

³⁰ Vgl. Reichmann (1997), S. 222.

³¹ Vgl. Reichmann (1997), S. 218.

³² Vgl. Adam (1996), S. 15 ff.

9

3.3.3. Instrumente des Investitionscontrollings

Zu einer am Unternehmensziel orientierten und optimalen Auswahl im Rahmen einer Investitionsentscheidung muss das Investitionscontrolling auf geeignete Konzepte der Investitionsrechnung zurückgreifen, um Investitionsrechnungen selbst durchzuführen oder um in der Kontrollphase angemessene Nachberechnungen anzustellen, die es ermöglichen, auf veränderte Umweltzustände flexibel zu reagieren.

Die Verfahren der Investitionsrechnung unter Sicherheit (3.3.3.1. und 3.3.3.2.) sowie unter Unsicherheit (3.3.3.3.) sollen daher im Folgenden in ihren Grundkonzeptionen dargestellt werden.

3.3.3.1 Statische Verfahren der Investitionsrechnung

Statische Verfahren der Investitionsrechnung lassen den Faktor Zeit unberücksichtigt und dienen der ergebnisorientierten Bewertung einzelner Investitionsprojekte ³³ . Zu ihnen gehören Kostenvergleichsrechnungen, Gewinnvergleichsrechnungen, Rentabilitätsvergleiche und Amortisationsvergleiche. Bei den geschilderten Verfahren werden regelmäßig durchschnittliche jährliche Erlöse und Kosten bezogen auf eine Periode betrachtet.

3.3.3.1.1. Kostenvergleichsrechnung

Die Kostenvergleichsrechnung verzichtet auf eine Erfassung der Erlöskomponente und konzentriert das Entscheidungskriterium auf diejenige Investition mit den kleinsten (durchschnittlichen) Kosten ³⁴ . Bei mindestens zwei Investitionsalternativen wird daher diejenige Investition mit der (relativ) höchsten Wirtschaftlichkeit durchgeführt. Soll nur ein Investitionsprojekt bewertet werden, ist dies vorteilhaft, wenn die Kosten unter den maximal angestrebten Kosten liegen. Die Formel zur Bestimmung des Zielwerts der Kostenvergleichsrechnung (durchschnittliche Kosten je Zeiteinheit) lautet:

mit K = durchschnittliche Kosten je Zeiteinheit, K f = fixe Kosten, K v = variable Kosten, A = Anschaffungsauszahlung, L = Liquidationsüberschuss, T = Nutzungsdauer und i = Kalkulationszinsfuß.

Erlöse sind dann nicht zu berücksichtigen, wenn sie in Bezug auf jede Investitionsalternative gleich groß sind, was in der Regel lediglich bei reinen Ersatzinvestitionen oder Rationalisierungsinvestitionen der Fall ist ³⁵ .

³³ Vgl. Zügner (1996), S. 339 sowie Reichmann (1997), S. 226.

³⁴ Vgl. Kruschwitz (2000), S. 32.

³⁵ Vgl. Kruschwitz (2000), S. 33.