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Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS   2

Abbildungen.   3

Tabellenverzeichnis. 3   

1  EINLEITUNG  4

1.1  Problemstellung.  4

1.2  Zielsetzung der Arbeit.  6

1.3  Aufbau der Arbeit.  6

1.4  Wissenschaftliche Einordnung.  7

2  FÜHRUNGSSYSTEM IM KRANKENHAUS  9

2.1  Begriffsbestimmung.  9

2.1.1  Drei Säulensystem der Führung.  9

2.1.2  Führungssystem in der Pflege.  11

2.2  Führungsstil in der Pflege.  13

2.3  Anspruch und Kritik  15

3  MENSCHENBILD  16

3.1  Begriffsbestimmung.  16

3.1.1  Menschenbild  16

3.1.2  Menschenbilder in der Führung.  17

3.2  Menschenbild in der Pflege  19

3.3  Anspruch und Kritik  21

4  FÜHRUNG UND MENSCHENBILD  22

4.1  Bezugsrahmen  22

4.2  Kernaussagen der Anthropologie  24

4.3  Hypothese zur Analyse und Kritik in der Pflege.  27

5  ANALYSE UND KRITIK VON FÜHRUNGSBILDERN IN DER PFLEGE.  28

5.1  Prüfraster nach Matthiesen  28

5.2  Anwendung des Prüfrasters  30

5.3  Analyse der Führungsbilder in der Pflege.  31

5.3.1  Christlich-pflegerisches Führungsbild  31

5.3.2  Kartesianisch-pflegerisches Führungsbild.  33

5.3.3  Ganzheitlich-pflegerisches Führungsbild.  36

5.4  Humanitätsdefizite und ihre Folgen für die Pflege  39

5.5  Vergleich mit den Menschbildtypologien nach Schein.  42

5.6  Anspruch und Wirklichkeit  45

6  FAZIT UND ORIENTIERUNG FÜR DIE PFLEGE.  47

6.1  Interpretation der Humanitätsdefizite.  47

6.2  Führungsethik nach Ulrich.  49

6.3  Schlussfolgerungen  51

6.4  Kritische Würdigung  53

7  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK  55

LITERATURVERZEICHNIS   59

3/72 Abbildungen

Abb. 2.1 Versäulung eines Krankenhauses 10 Abb. 2.2 Funktionale Organisation eines Krankenhauses 11 Abb. 3.1 Menschenbildtypologien nach Schein im Überblick 18 Abb. 5.1 Stufen der Entwicklungsfähigkeit 28

Abb. 5.3.1 Annahmen christlich-pflegerisches Führungsbild 32

Abb. 5.3.2 Annahmen Kartesianisch-pflegerisches Führungsbild 34

Abb. 5.3.3 Annahmen Ganzheitlich-pflegerisches Führungsbild 37

Tabellenverzeichnis

Tabl. 5.2 Profil für die pflegerischen Führungsbilder 30

Tabl. 5.3.1 Christlich-pflegerisches Führungsbild-Profil 33

Tabl. 5.3.2 Kartesianisch-pflegerisches Führungsbild-Profi 36

Tabl. 5.3.3 Ganzheitlich-pflegerisches Führungsbild-Profil 39 Tabl. 5.5 Gegenüberstellung der Führungs- und Menschenbilder 43

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Mensch im Sinne der Anthropologie (Lehre vom Menschen) ist geprägt durch seine Unterscheidung aus der Beobachtung und der Selbstbetrachtung zu seiner Umwelt. Seine Wahrnehmungen und seine Verhaltenweisen unterliegen dabei vielfältigen Einflüssen aus dem gesellschaftlichen, politischen und religiösen Leben (vgl. BAUM 2000, 13). Im Laufe seiner Lebensjahre, entwicklet sich daraus ein persönliches Menschenbild, das sich in der täglichen Interaktion mit seinen Mitmenschen widerspiegelt, denn so wie der Mensch, „den Menschen sieht, so wird er sich auch verhalten“ (ebd. 2000, 13).

Die geschichtliche Entwicklung der Krankenpflege in Deutschland ist geformt von einem christlich-humanistischen Menschenbild, dessen bedeutende Epoche das 19. Jahrhundert darstellt (vgl. STICKER 1960, 13). Im Zeitalter der industriellen und revolutionären Umwälzungen wuchs unter den politischen, wirtschaftlichen sowie wissenschaftlichen Veränderungen ein Berufsstand heran, der sich bis in die heutige Zeit als berufliche Krankenpflege definiert (vgl. MISCHO-KELLING/WITTNEBEN 1995, 232). Unabhängig dieser Veränderungen, war das Führungsverständnis in diesem Jahrhundert noch immer von einer strikten, hierarchischen Ordnung erfüllt und artikulierte sich in einem autoritären Führungsverhalten (vgl. LOACHER/WENDT 1985, 491). Konzentriert auf das Menschenbild in der Krankenpflege, orientierten sich auch die wiederbelebten und neugegründeten Pflegeorganisationen an diesem Führungsverständnis und ordneten den Krankenschwestern und Krankenwärtern eine in ihren Aufgaben begrenzte und auf Unterordnung und Gehorsam fokussierte Stellung zu (vgl. ARETS et. al. 1996, 41; vgl. MISCHO-KELLING/WITTNEBEN 1995, 223; vgl. OSTNER /KRUTWA-SCHOTT 1981, 23), dies nicht nur in Sinne von Personalführung, sondern auch zur Gesundheitserziehung im Umgang mit den anvertrauten pflegebedürftigen Menschen (vgl. STICKER 1960, 206; vgl. RIEDER 1999, 30).

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In den konfessionellen Pflegeorganisationen herrschte einerseits ein Führungsverständnis aus dem Ordensleben (vgl. JÄGER 1996, 36) und andererseits, ein durch die „protestantische Ethik“ bestimmtes Glaubens- und Staatsverständnis, welches sich in Gehorsam und Pflichterfüllung widerspiegelte (vgl. WEBER 1920, 20). Die freien Pflegeorganisationen, wie sie z.B. von „Agnes Karll“ begründet wurden, unterlagen gleichwohl dieser Führungstradition, die bis weit in das 20. Jahrhundert hinein dominierte. Die Zeit des Nationalsozialismus von 1933 bis 1945 markiert dabei eine dunkle Seite blinden Gehorsams und Pflichterfüllung in der Geschichte der deutschen Krankenpflege (vgl. STEPPE 1989, 5).

Im weiteren Verlauf des 20. Jahrhunderts blieb diese Tendenz eines autoritären Führungsstil erhalten, in den sechziger Jahren des ersten großen Pflegenotstandes, mussten sich die abgeworbenen Krankenschwestern aus Südkorea erst an den „Befehlston der hiesigen Oberinnen [..] gewöhnen“ (KREUTZER 2005, 32). Wenngleich sich das Führungs- und Menschenbild in den siebziger, achtziger und neunziger Jahren radikal wandelte, und ein autoritärer Führungsstil nicht mehr dem Zeitgeist entsprach, konnten in verschiedenen Untersuchungen in der Krankenpflege, eine latente Haltung zu einem autoritären Führungsverhalten aufgezeigt werden (vgl. POMPE 1987, 218; vgl. INGWERSEN 1998, 5; vgl. KAISER 1999, 2 ).

Eine wissenschaftliche Ausarbeitung und Diskussion zum Führungs- und Menschenbild, wie sie in der Betriebswirtschaftlehre statt fanden (vgl. POLANYI 1978, 109; HELD 1991, 10; MATTHIESEN 1995, 15), wurden in den pflegewissenschaftlichen Disziplinen kaum geführt. Kennzeichnend dafür sind die wenigen Studien über Führung von leitendem Krankenpflegepersonal im deutschsprachigen Raum (vgl. LEUZINGER /LUTERBACHER 1987, 326; vgl. INGWERSEN 1998, 8; vgl. TEWES 2004, 66); sowie die unkritischen Reflexionen in der gegenwärtigen Fachliteratur für Stationsleitungen (vgl. FERENSZKIEWICZ/KUHLS 2005, 2; vgl. SCHÄFER/JACOBS 2004, 17; vgl. HARMS et.al. 2003, 4; vgl. MATTHEWS/WHELAN 2002, 4). Wenngleich eine Annäherung an die Thematik aus unterschiedlichen Perspektiven wieder geführt wird. WEIDLICH nimmt das Menschenbild als Grundlage zur „Mitarbeiterbeurteilung in der Pflege“ (2005, 10) und STÄDTLER-MACH/DEVRIENT zur Beschreibung ihres Ansatzes der „Ethik als Führungsinstrument“ (2005, 13) für das Pflegemanagement. Als eine neue Reflexion des Menschenbildes, kann die Arbeit von UZAREWICZ/URZAREWICZ für die Pflege betrachtet werden, ragt sie doch aufgrund ihrer phänomenlogischen anthropologischen Betrachtung und Vorgehensweise heraus, um „eine Ergänzung im Sinne einer Erweiterung des pflegerischen Horizontes“ (2005, 5) zu überdenken und zu ermöglichen.

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Ausgehend von diesen Ergebnissen der Literaturrecherche stellt sich die unverändert Frage nach der Bedeutung des existierenden Führungs- und Menschenbildes in der beruflichen Krankenpflege und inwiefern sich der Führungsstil im Kontext zum Menschenbild gewandelt hat. Im nachfolgenden soll nun versucht werden diese Fragegestellung zu be-antworten, fokussiert auf die Berufsgruppe der Gesundheits- und Krankenpfleger im Krankenhaus.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

In Anlehnung an Matthiesen seiner analytischen „Kritik des Menschenbildes in der Betriebswirtschaftslehre“ (1995, 15), konzentriert sich die vorliegende Arbeit auf die theoretische Aufbereitung und Darstellung von Führung im Bezug zum vorherrschenden Menschenbild in der beruflichen Krankenpflege. Matthiesen konnte auf Grundlage der vier Kernaussagen der philosophischen Anthropologie: Weltoffenheit, Reziprozität, Autonomie und Identität aufzeigen, dass die Theorien der Menschenbildtypologien nach SCHEIN (vgl. 1980, 77) erhebliche Humanitätsdefizite aufweisen und den Menschen in seiner persönlichen Entwicklung beeinträchtigen (vgl. 1995, 153). Dieser Ansatz aus der philosophischen Anthropologie soll auf die berufliche Gesundheits- und Krankenpflege übertragen werden, indem das vorherrschende Menschenbild theoretisch eruiert und mit dem tradierten Führungsverständnis verknüpft wird.

1.3 Aufbau der Arbeit

Aufbau und Gliederungen der vorliegenden Arbeit erfolgen in sieben Kapiteln, eingeleitet durch die schon vorangestellte Problemstellung und der Zielsetzung der Arbeit. Mit dem Abschnitt: „Aufbau der Arbeit“, sollen die weiteren Schritte der theoretischen Arbeit kurz beschrieben und dargestellt werden. Nachfolgend wird das erste Kapitel mit dem Abschnitt der „Wissenschaftliche[n] Einordnung“ abgeschlossen.

Im weiteren Verlauf, erfolgt im zweiten und dritten Kapitel eine Begriffsbestimmung. Das zweite Kapitel konzentriert sich auf den Aspekt der Führung, dem Führungsstil und dem Führungsverhalten, sowie der Erläuterung des Führungssystems im Krankenhaus. Dem sich eine Auswahl von empirischen Studien zur Führungsthematik in der Pflege anschließt. Im dritten Kapitel werden die einzelnen Perspektiven von Menschenbildern beschrieben; fokussiert auf die Menschbildtypologien innerhalb der Management-Forschung sowie in

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der beruflichen Gesundheits- und Krankenpflege mit ihren Menschenbildern. Zum Abschluss, wird in beiden Kapiteln mit dem Abschnitt „Anspruch und Kritik“ die Thematik diskutiert.

Das nachfolgende vierte Kapitel beschreibt den wissenschaftlichen Bezugsrahmen sowie die Kernaussagen der philosophischen Anthropologie mit der Formulierung der Hypothese zur analytischen Kritik. Mit dem fünften Kapitel erfolgt die primäre Analyse und Kritik des Menschenbildes in der Pflege, in Anlehnung an Matthiesen und bezogen auf mögliche Humanitätsdefizite in der Gesundheits- und Krankenpflege, dem sich ein Vergleich mit den Menschenbildtypologien nach Schein anschließt.

Die Interpretation der Humanitätsdefizite werden im darauffolgenden sechsten Kapitel erläutert und im Sinne einer Neuorientierung für die Pflege mit dem Ansatz der Integrativen Wirtschaftsethik nach Ulrich beantwortet. Mit einer Schlussfolgerung und kritischen Würdigung wird der Hauptteil mit diesem Kapitel abgeschlossen. Das anschließende siebente Kapitel beschreibt noch einmal in einer Zusammenfassung und einem Ausblick die grundlegende Bearbeitung und Zielsetzung der Thematik und bildet den Abschluss der Arbeit.

1.4 Wissenschaftliche Einordnung

Die vorliegende Arbeit, berührt in ihrer zu bearbeitenden Thematik verschiedene wissenschaftliche Disziplinen, vornehmlich die Anthropologie, die Gesundheits- und Pflegewissenschaften, die Psychologie und Soziologie sowie die Wirtschaftswissenschaften. Im folgenden sollen nun, aufgrund dieser multi- und polydisziplinären Ausrichtung die wesentlichen Aspekte dieser einzelnen Disziplinen kurz skizziert und erläutert werden.

Als Wissenschaft vom Menschen (vgl. BAUM 2000, 9) definiert sich die Anthropologie in unterschiedlichen Ausprägungen und orientiert sich einmal an der biologischen Anthropologie, „den Einfluss der menschlichen Biologie auf das Handeln und Verhalten von Menschen“ sowie an der Kultur- bzw. Sozialanthropologie, mit ihren Fragestellungen „nach dem formalen Einfluss von Kultur und Gesellschaft auf den Menschen und seine[m] Verhalten“ (UZAREWICZ/UZAREWICZ 2005, 17). Innerhalb dieser beiden Bandbreiten positioniert sich die philosophische Anthropologie und bildet mit der Frage nach der Humanität des Menschen eine „Kritik und Korrektur dogmatischer Menschenbilder“ (ROITHINGER 1985, 230) zu den Einzelwissenschaften. Ihr Forschungsgegenstand beinhaltet „alle Aspekte des

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Menschlichen in die Betrachtungen“ (MATTHIESEN 1995, 49) mit einzubeziehen, um auf Vernachlässigungen in den verschiedenen Disziplinen hinzuweisen. Dieser Ansatz soll auch in der Frage nach der Führung und dem Menschenbild in der Gesundheits- und Krankenpflege angewendet werden, indem die philosophische Anthropologie in der Anlehnung an der Kritik des Menschenbildes in der Betriebswirtschaftlehre als Prüfraster agiert (vgl. MATTHIESEN 1995, 15).

Mit den Gesundheits- und Pflegewissenschaften werden zwei multidisziplinär arbeitende Fachgebiete als Basiswissenschaft der Gesundheits- und Krankenpflege herausgestellt. Sie rekrutieren ihren Erkenntnisgewinn aus den Wissenschaftsdisziplinen der Medizin, Biologie, Soziologie, Psychologie und Pädagogik, Soziologie und den Wirtschaftswissenschaften (vgl. HURRELMANN/LAASER 2003, 24, vgl. BORSI 2001, 12). Die Gesundheitswissenschaften, konzentrieren sich dabei auf die Bereiche der Gesundheitsforschung und Gesundheitssystemforschung (vgl. HURRELMANN 1999, 6). Vordergründig sei hier auf die Gesundheitssystemforschung hingewiesen, die sich der Analyse der Gesundheitsförderung, Prävention, Rehabilitation und Pflege zuwendet, und sich an den Modellen der Steuerung, Organisation, Finanzierung des Versorgungssystems und der Beratung der Ge-sundheitspolitik orientiert (vgl. ebd. 6). Dabei wird zwischen den Informellen („Laiensysteme“) und Formellen („professionellen Systeme“) unterschieden. Die Laiensysteme betreffen vor allen die Familie, den Freundeskreis und die Selbsthilfegruppen; die professionellen Systeme beinhalten die öffentlichen Gesundheitsdienste, die Kassenärzte, Krankenkassen, Apotheken und Krankenhäuser (vgl. WALLER 2001, 9). In beiden Systemen sind die Pflegewissenschaften als Mittler zwischen der Medizin („Krankheit“) und den Gesundheitswissenschaften („Gesundheit“) als Subsystem integriert und agieren als junge Wissenschaft selbstständig für die Krankenpflege als Beruf in ihren Aufgaben: (a) Gesundheit zu fördern, (b) Krankheit zu verhüten, (c) Gesundheit wieder herzustellen und (d) Leiden zu lindern (vgl. BRIESKORN-ZINKE 1996, 16). Beide Wissenschaftsgebiete verorten damit das Arbeits- und Berufsfeld, indem sie den beruflichen Kontext der Gesundheits- und Krankenpflege positionieren und für das Thema erläutern.

Der Berührungsansatz der Psychologie in ihrer Anwendung zur Soziologie, konzentriert sich auf „diejenigen Veränderungen individueller Erfahrung und Reaktionsweisen, die direkt abhängig von der Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe“ existieren (BARTLETT 1928, 239). Dabei greift die Soziologie die soziale Wirklichkeit auf, um sie „systematisch, theore- tisch und empirisch zu untersuchen“ (BELLEBAUM 1994, 10). Beide Disziplinen kooperieren

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dabei im Kontext zur Dynamik und zum Führungs- und Gruppenverhalten, und berühren damit die wesentlichen Beziehungen in der Frage nach dem Menschenbild innerhalb eines Pflegeteams im Krankenhaus (vgl. KERRES 2005, 370).

Die Einordnung der Wirtschaftswissenschaft artikuliert sich durch die Betriebswirtschaftslehre, ihr Erkenntnisobjekt ist „jede wirtschaftlich tätige Organisation (Unternehmen, Betrieb usw.), in der in einem arbeitsteiligem Prozeß[!] eine Mehrzahl von Personen zu Erreichung von gemeinsamen Zielen (Erstellung und Verwertung von Gütern und Dienstleistungen) mit Hilfe von Sachmitteln zusammenwirken …“ (BISANI 1995, 37). Als multidisziplinäres Fachgebiet, in seiner Anlehnung zu den Geistes- und Sozialwissenschaften (vgl. SCHIERENBECK 2003, 5), fungiert sie als Führungslehre, um ein „ für späteres praktisches Handeln notwendige Wissen zu gewinnen und in der Anordnung darzustellen, welche auf typische Führungsprobleme“ (ULRICH 2001, 22) hinweist. Im Bezug zur bearbeitenden Thematik, dem Erkenntnisobjekt Krankenhaus, bedeutet dies, „es gibt keinen rein betriebswirtschaftlichen Standpunkt - nur Personen haben Standpunkte“ (ULRICH 1988, 197), und „damit wird der Mensch in seiner Lebenswelt zum Ausgangspunkt der ökonomischen Reflexion“ (MATTHIESEN 1995, 193).

2 Führungssystem im Krankenhaus

2.1 Begriffsbestimmung

2.1.1 Drei Säulensystem der Führung

Mit den gewaltigen gesellschaftlichen Umbrüchen im 18. und 19. Jahrhundert, getragen durch die industrielle Revolution und bedrängt durch die „Soziale Frage“, der Verelendung der Bevölkerung in den Städten (LAIBISCH/WOELK 2003, 61), sah sich der Staat verstärkt als „Sachverwalter“ (BRETTEL 1997, 85), „… im Kampf gegen die gesundheitlichen Schäden des Volkskörpers“ (GROBER 1911, Vorwort) verpflichtet; die Hospitäler wandelten sich zu Krankenanstalten. Die Begrifflichkeit der Kranken-„Anstalt“ am Anfang des 20. Jahrhunderts, repräsentierte eine, dem öffentlichen Zwecke dienende Einrichtung, dessen etymologische Bedeutung sich aus dem Anordnen und Organisieren rekrutiert und vor allem „… Heil- und Pflege-, Bade -, Strafanstalten“ (PFEIFER 1993, 45) charakterisierte. Damit bilde- ten die Krankenanstalten eine Organisation mit einem konkreten öffentlichem Auftrag, die

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im Sinne des Gesetzgebers geregelt und festgeschrieben wurde, um den einzelnen Bürger zu schützen (vgl. GLOCK/KORN 1909, 256).

Das Führungssystem in den Krankenanstalten gestaltete sich Anfang des 20. Jahrhunderts aus einer rein ärztlichen Gesamtleitung (vgl. GROBER 1911, 625), zu einem dreigliedrigen Leitungssystem: „dem leitenden Arzt, dem Leiter des Pflegedienstes und dem Leiter des Wirtschafts- und Verwaltungsdienstes“ (LAUX 1983, 433). In der Literatur, wird in diesem Zusammenhang auch von einem „Dreierdirektorium“ (WÖRZ/BUSSE 2004, Sp 703), „Dreiergremium“ (PANTENBERG 2000, 116) oder einer „Versäulung“ (WOLF 1999,45) gesprochen. Die Mitglieder dieses Dreierdirektoriums, setzen sich in ihren Aufgaben durch „Kompetenzdefinitionen i.S. einer Abgrenzung voneinander ab“ (DEGENHARDT 1998, 23) und nehmen für ihren „Bereich die Aufgaben der Betriebs- und Personalführung wahr„ (TRIE- ^BEL/BECKER 2000,300). Dabei hat der ärztliche Dienst gegenüber dem Pflegedienst eine fachvorgesetzte Funktion, aber keine Leitungsbefugnis (vgl. ebd. 2000, 301). Die nachfolgende Abbildung 2.1 veranschaulicht das Dreierdirektorium mit seiner nachgeordneten Versäulung:

Abb. 2.1: Versäulung eines Krankenhauses (Quelle: In Anlehnung an BESKE/HALLAUER 1999, 144)

Kritisch betrachtet, werden innerhalb dieser Versäulung, vor allen die Partikularinteressen der einzelnen Mitglieder (vgl. PANTENBERG 2000, 116) und damit der Verlust einer Gesamtunternehmenssicht für das Krankenhaus (vgl. GREILING 2000, 103). „Liegt doch die Aufgabe des Direktoriums darin, diese unterschiedlichen Perspektiven und Rationalitäten beruflichen Handelns aufeinander abzustimmen und miteinander zu verbinden“ (ENGEL- ^{HARDTV./HERMANN} 1999, 21). Aufgrund dieser Strukturen (Versäulung), die „… größtenteils über viele Jahrzehnte gewachsen [...]“ (ZIEGENBEIN 2001, 105) sind, „genießt die Etab- lierung einer singulären Führungsspitze[!] […] wachsende Popularität. […]. Damit ist

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gewährleistet, daß[!] insbesondere konfliktbeladene Entscheidungen rechtzeitig unter Wahrung des unternehmerischen Gesamtinteresses getroffen werden“ (PANTENBERG 2001, 122) können. In seiner Weiteren organisatorischen Ausrichtung, gliedern sich die „drei berufsgruppenspezifischen >Säulen< […] in eine Vielzahl von Einheiten, welche wiederum in Stellen aufgeteilt sind. Diese repräsentieren die kleinste aufbauorganisatorische Einheit und umfassen ein definiertes Aufgabenbündel, das von einer Person bewältigt werden kann“ (ZIEGENBEIN 2001, 106). Im nachfolgenden soll, der Thematik entsprechend, dies am „Führungssystem in der Pflege“ näher erläutert werden.

2.1.2 Führungssystem in der Pflege

Ausgehend von der Versäulung orientiert sich das Führungssystem in der Pflege an dem vorherrschenden Organisationsmodell im Krankenhaus. Zeitgeschichtlich wird die „Funktionale Organisation“ als das prägende Organisationsmodell wahrgenommen (vgl. BADURA/ FEUERSTEIN 1994, 10; vgl. ENGELHARDT V./HERMANN 1999, 22; vgl. TRIEBEL/BECKER 2000, 300). Wesentliches Merkmal der Funktionalorganisation ist das Verrichtungsprinzip, das sich im Krankenhaus durch seine spezialisierten Abteilungen ausdrückt (vgl. LIEB 2004, 69) und sich historisch an der Organisationslehre nach F.W. Taylor (1856-1915) orientiert (vgl. LEUZINGER/LUTTERBACHER 1994, 338). Diese Organisationslehre basiert auf dem Prinzip der konsequenten Arbeitsteilung zur effizienten Produktionsbestimmung und machte keinen Unterschied zwischen der Gestaltung von Maschinen und menschlicher Arbeit (vgl. BADURA/ FEUERSTEIN 1994, 10). Die nachfolgende Abbildung 2.2 zeigt die funktionale Organisation in Form eines Organigramms, die pyramidenförmig (HOPFENBECK 2000, 323) angelegt; die „traditionell-hierarchische Aufbauorganisation“ (vgl. GLASER 1997, 57) innerhalb der Pflegeorganisation widerspiegelt:

Abb. 2.2: Funktionale Organisation eines Krankenhauses (Quelle: In Anlehnung an LIEB 2004, 69)

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Innerhalb dieser vertikalen Leitungsstrukturen werden sogleich „Rahmenbedingungen“ für eine „strukturell-systematische Führung“ (WUNDERER 2003, 5) abgesteckt, um Strukturen (Aufbauorganisation) und Prozesse (Ablauforganisation) definieren zu können (vgl. HOPFENBECK 2000, 324). Die Aufbauorganisation hat das Ziel, „die Aufgabenerfüllung durch sachgerechte Zuordnung von Rechten und Pflichten auf die Aufgabenträger“ (FROST 2004, Sp 46), z.B. der OP-Leitung zu erfüllen, wohingegen die Ablauforganisation „den Ablauf des betrieblichen Geschehens, den Vollzug, die Ausübung oder die Erfüllung von Funktionen [...]“ (ebd. 2004, Sp 49) beschreibt, z.B. die pflegerisch-instrumentierende Assistenz am OP-Tisch.

In seiner horizontalen Ausprägung gestaltet sich die Führung nach den bestehenden Pflegesystemen (vgl. HAMMER 2001, 232), diese repräsentieren die „planmäßig, systematisch und methodisch gestaltete[n] Arbeitsabläufe“ und „unterscheiden sich in Charakter der Arbeitsverteilung und dem zugrundeliegenden Menschenbild“ (ebd. 2001, 232). Grundlegend wird innerhalb der „Pflegesysteme“ zwischen einer „Funktionellen Pflege“, einer „Bereichspflege“ und „Patientenorientierten Pflege“ unterschieden (vgl. ENGELHARDT ^V./HERMANN 1999, 53). Die „Funktionelle Pflege“ ordnet sich in ihrer Ausführung der „Funk-tionalorganisation“ unter, indem die einzelnen Pflegetätigkeiten von den Stationsleitungen nach „funktionellen, aufgaben- und verrichtungsbezogenen Gesichtspunkten zusammengestellt und [den] einzelnen Pflegekräften […]“ (ELKELES 1997, 51) zugewiesen werden. Die Kritik wendet sich vor allem an die primäre Ausrichtung einer größeren Effektivität und Effizienz (vgl. ELKELES 1997, 54) der Pflegetätigkeiten. Wenngleich HOEFERT in den „Funktionsgliederungen“ (1997, 15) keinen Handlungsbedarf sieht, konstatiert GERTZ, dass diese „… Hierarchieform im Krankenhaus [als] sehr starr“ (2002, 27) empfunden und „… von vielen Beschäftigten oft bemängelt“ (ebd. 2002, 27)wird.

Mit der „Bereichspflege“ (HAMMER 2001, 239) wird die Pflegearbeit in kleine Pflegeeinheiten geteilt (ebd. 2001, 239) und mit einer festen Zuständigkeit von Pflegekräften bedacht (vgl. ENGELHARDT V./HERMANN 1999, 62). Der Stationsleitung kommt ein gesondert eingerichteter Aufgabenbereich zu, der sich auf administrative Aufgaben erstreckt und externe Anforderungen für die Station bearbeitet (vgl. ebd. 1999, 62). „Innerhalb dieser Arbeitsaufteilung, kann „… die zentralisierte Form der Anweisung, Planung und Kontrolle durch die Leitung weitgehend beibehalten […]“ (ENGELHARDT V./HERMANN 1999, 63) werden, was eine „Funktionsorientierte Bereichspflege“ charakterisiert. Eine Tendenz zu einer „patien- tenorientierten Bereichspflege“ überträgt die Planung und Organisation der Pflegetätigkei-

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ten in den Arbeits- und Verantwortungsberteich der einzelnen Pflegekraft (vgl. ebd. 1999, 70). In der „Patientenorientierten Pflege“ trennt sich die Stationsleitung von ihrer tradierten Rolle als „fachlich Fähigste“ (HOEFERT 1997, 39) und unterstützt ihre Pflegemitarbeiter, „… nicht nur auf eine Patientengruppe, sondern direkt auf den einzelnen Patienten und seiner Gesamtversorgung“ (ENGELHARDT V./HERMANN 1999, 71) hin. Die Leitungsaufgaben konzentrieren sich vermehrt auf die Koordination und Kommunikation und werden nach dem Controllingbegriff von Horváth zu einer „zielorientierten Informationsversorgung“ (HORVÁTH 1993, Sp. 322) eingesetzt, inwiefern die Pflegedienstleistungen den Qualitätsanforderungen entsprechen (vgl. FLIEß/MARRA/RECKENFELDERBÄUMER 2005, 412).

Während die „Funktionelle Pflege“ eine tradierte Führungsform repräsentiert (vgl. ARETS et. al. 1996, 53), wird mit der „Bereichspflege“ ein Wandel forciert, ein kooperatives Teammanagement, eine neue Teamstruktur und Teamidentität zu bilden (vgl. ENGELHARDT ^V./HERMANN 1999, 246). Wohingegen die „Patientenorientierte Pflege“ ein Ideal darstellt, das in der pflegerischen Literatur vielfach beschrieben wird (vgl. ARETS et. al. 1996, 53; vgl. SCHLETTIG 1997, 223; vgl. HAMMER 2001, 240), in der Praxis aber noch kaum anzutreffen ist (vgl. ENGELHARDT V./HERMANN 1999, 71).

2.2 Führungsstil in der Pflege

Retrospektiv lässt sich der Führungsstil nur aus dem historischen Kontext abstrahieren. Das Weltbild des 19. Jahrhunderts mit seinem tief religiös-bürgerlichen Habitus ordnete den „Pflegeschwestern“ (KISSLING 1932, 751) eine in ihren Aufgaben begrenzte und im Führungsverständnis auf Unterordnung und Gehorsam fokussierte Stellung zu (vgl. ARETS, J. et. al. 1996, 41; vgl. MISCHO-KELLING/WITTNEBEN 1995, 223; vgl. OSTNER./KRUTWA-SCHOTT 1981, 23). Sie hatten ihren „… direkten Vorgesetzten […] mit Achtung zu begegnen und ihren Anordnungen pünktlich Folge zu leisten“ (KISSLING 1932, 752) und schuldeten auch den anderen Berufsgruppen im Krankenhaus, „… soweit sie mit denselben dienstlich in Berührung kommen, Gehorsam [!]“(ebd. 1932, 752). Nach v. Eckardstein und Schnelliger lassen sich damit Merkmale eines autoritären Führungsstils[!] beschreiben: (1) Es beseht eine Trennung von Entscheidung, Ausführung und Kontrolle; (2) einzig der Vorgesetzte hat Entscheidungs- und Anweisungsbefugnis; (3) der Mitarbeiter kann die Anweisungen nur akzeptieren und ausführen, (4) der Vorgesetzte kontrolliert ohne Ankün- digung und (5) der Untergebene hat gegenüber seinem Vorgesetzten kein Kontrollrecht“

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(vgl. V. ECKARDSTEIN/SCHNELLIGER 1978, 112; vgl. HENTZE et. al. 2005, 245). Diese Haltung eines strikten Führungsstils, wurde während des „Nationalsozialismus“ (1933-1945) noch verstärkt, als Beispiel sei auf die befohlenden Tötungen in der „Psychiatrie“ (STEPPE 2001, 146) hingewiesen, denn „… Disziplin und Gehorsam waren oberstes Gebot in den Pflegerinnenkreisen“ (Aussage von M.T. im MESERITZ-OBRAWALDE-PROZEß[!], 1965, 737 in STEP- ^PE 2001,164).

In den Jahren nach 1945, dokumentiert die Literatur keine wesentlichen Reformen im Führungsverständnis bis weit in die sechziger Jahre hinein. Dies liegt zur Zeit darin begründet, das in der Gesundheits- und Krankenpflege, „die Nachkriegsgeschichte [..] bislang [noch] nahezu unerforscht“ (KREUTZER 2005, 12) ist. WELLMER beschreibt hinsichtlich der abge-worbenen „koreanischen Schwestern“ in den sechsiger Jahren, das diese sich erst an den Befehlston der Oberinnen in Deutschland gewöhnen mussten (vgl. 1967, 64) und ihre kulturell bedingte und beliebte Anpassungsfähigkeit auch keine Veränderungen bewirkten (vgl. KREUTZER 2005, 32). Eine Reflexion über den Führungsstil bzw. Studien über das Führungsverhalten in der Pflege, waren auch in der wissenschaftlichen Literatur noch nicht sehr ausgeprägt (vgl. LEUZINGER/LUTERBACHER 1994, 5).

In den achtziger Jahren, stellte POMPE in einer ersten Befragung weiterhin einen autoritären Führungsstil fest, doch überwog der Anteil eines demokratisch-kooperativen Führungsstils bei den Pflegedienst- und Stationsleitungen (vgl. 1987, 220). In der Definition v. Eckardstein und Schnelliger, artikuliert sich der demokratisch-kooperative Führungstil darin, das (1) die Ausführungen, Entscheidungen und Kontrollen nicht streng getrennt sind, (2) das durch das Prinzip der Delegation, Entscheidungen auf die Ebene der fachlichen Kompetenz verlagert werden, (3) die Mitarbeiter kontrollieren sich selbst, (4) durch Mitarbeiterbesprechungen werden interpersonale Kontakte (Führer und Geführte) hergestellt und (5) die Mitarbeiter haben auch ein Kontrollrecht gegenüber ihrem Vorgesetzten (vgl. V. E- CKARDSTEIN/SCHNELLIGER 1978,125; vgl. HENTZE et. al. 2005, 246). GÜNTERT, ORENDI und WEGERMANN beschreiben eine grundlegend gute Zusammenarbeit zwischen den Stationsleitungen und ihren Pflegeteams, heben in ihren Ausführungen aber den Wunsch nach besserer Führung hervor (vgl. 1989, 41). Weitere Untersuchungen von WAGNER (1990, 13), MOGGE-GROTJAHN (1993, 18) sowie NEANDER (1993, 98), artikulierten erneut eine Latenz zu einem autoritären Verhalten; Untersuchungen, die sich vordergründig an der Arbeitszufriedenheit, Belastung, Berufsmotivation und dem Stress bei Pflegekräften in Kran- kenhaus orientierten (vgl. WIDMER 1989, 136; vgl. HECK 1990, 76), beschreiben ebenfalls