Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis.......................................................................................................   I

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

Abbildungsverzeichnis.   VI

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangssituation und Problemstellung.  1

1.2  Zielsetzung der Arbeit.  4

1.3  Aufbau der Arbeit.  6

2  Das Efficient Consumer Response Konzept  7

2.1  Die Entstehungsgeschichte von ECR.  8

2.2  Ansätze für die Gestaltung  9

2.2.1  Konsumentenorientierung  9

2.2.2  Wertschöpfungsorientierung  10

2.2.3  Kooperationsorientierung  11

2.3  Basisstrategien des ECR.  13

2.3.1  Demand-Side / Marketing  15

2.3.1.1  Efficient Store Assortment  17

2.3.1.2  Efficient Promotion  18

2.3.1.3  Efficient Product Introduction.  19

2.3.2  Supply Side / Logistik.  21

2.3.2.1  Supply Chain Management  21

2.4  Enabling Technologies  24

2.4.1  Electronic Data Interchange.  25

2.4.2  Identifikationssysteme.  28

2.4.3  Scanning Technologie.  29

2.4.4  Radiofrequenz-Identifikation (RFID)  30

3  Efficient Replenishment  32

3.1  Beschaffungs- und Vertriebsstrategien.  33

3.1.1  Computer Assisted Ordering.  33

3.1.2  Integrated Supplier.  36

3.1.3  Nachfragesynchrone Produktion.  36

I

Inhaltsverzeichnis

3.2  Bestands- und Lagerhaltungsstrategien  37

3.2.1  Vendor-Managed-Inventory  37

3.2.2  Co-Managed-Inventory  40

3.2.3  Buyer-Managed-Inventory.  40

3.3  Distributions- und Transportstrategien.  41

3.3.1  Cross Docking.  41

3.3.2  Direct Store Delivery  43

3.3.3  Transport Pooling.  44

3.3.4  Efficient Unit Loads  46

3.3.5  Integrated Forwarders.  47

3.3.6  Roll Cage Sequencing  48

3.4  Einordnung und kritische Anmerkung zu den ERP-Strategien  50

4  Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment.  53

4.1  Definition von CPFR  53

4.2  Die Entstehung und Hintergründe von CPFR.  54

4.3  Kooperation - Das Kernstück des CPFR-Konzepts  56

4.4  Das CPFR-Prozessmodell.  58

4.4.1  Die Planungsphase (Planning)  61

4.4.1.1  Schritt 1: Entwicklung einer grundsätzlichen Rahmenvereinbarung  61

4.4.1.2  Schritt 2: Entwicklung eines gemeinsamen Geschäftsplans  64

4.4.2  Die Prognosephase (Forecasting)  65

4.4.2.1  Schritt 3: Entwicklung einer Abverkaufsprognose  65

4.4.2.2  Schritt 4: Erkennen von kritischen Abweichungen  65

4.4.2.3  Schritt 5: Bearbeitung der Abweichungen und Aktualisierung der  

Abverkaufsprognose.   66

4.4.2.4  Schritt 6: Entwicklung einer Bestellprognose  66

4.4.2.5  Schritt 7: Erkennen von kritischen Abweichungen in der  

Bestellprognose.   67

4.4.2.6  Schritt 8: Aktualisierung der gemeinsamen Bestellprognose  67

4.4.3  Die Belieferungsphase (Replenishment)  68

4.4.3.1  Schritt 9: Auftragsgenerierung / Auslösung einer Bestellung  68

4.5  Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment in Europa.  68

II

Inhaltsverzeichnis

5  Ziele und Faktoren für die Realisierung von CPFR.  71

5.1  Effizienzvorteile von CPFR  71

5.1.1  Erhöhte Genauigkeit von Verkaufsprognosen  71

5.1.2  Bestandsreduzierung  71

5.1.3  Umsatzsteigerung  72

5.1.4  Kostensenkung  72

5.1.5  Weitere Potenziale von CPFR  72

5.2  Das Umfeld für eine erfolgreiche Implementierung von CPFR.  73

5.2.1  Vertrauen  73

5.2.2  Technologie.  74

5.3  Erfolgsfaktoren für CPFR.  74

5.4  Hindernisse für CPFR.  75

5.4.1  Hindernisse auf der Handelsseite  75

5.4.2  Hindernisse auf der Herstellerseite  76

6  Umsetzung von ECR / CPFR  78

6.1  CPFR Implementierungsleitfaden.  78

6.1.1  Das CPFR-Basismodell  79

6.1.2  Das CPFR-Partialmodell  79

6.1.3  Das CPFR-Komplettmodell  80

6.2  CPFR-Praxisbeispiel.  80

6.3  Aktueller Stand von ECR / CPFR  85

7  Schlussbetrachtung.  90

Literaturverzeichnis.   VII

Summary.   XIV

III

Abkürzungsverzeichnis

ASO Automated Store Ordering BMI Buyer-Managed-Inventory CCG Centrale für Coorganisation CCRRGE Coca-Cola Retailing Research Group Europe CAO Computer Assisted Ordering CD Cross Docking CFAR Collaborative Forecasting and Replenishment CM Category Management CMI Co-Managed-Inventory CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment CRP Continuous Replenishment DSD Direct Store Delivery EA Efficient Assortment / Efficient Store Assortment EAN Europäische Artikelnummer ECR Efficient Consumer Response EDI Electronic Data Interchange EP Efficient Promotion EPC Electronic Product Code EPI Efficient Product Introduction ERP Efficient Replenishment EUL Efficient Unit Loads FMCG Fast Moving Consumer Goods FMI Food Marketing Institut GEA GEA Consulenti Associati di gestione aziendale GLN Global Location Number GTIN Global Trade Item Number IF Integrated Forwarders IT Informationstechnologie ILN Internationale Lokationsnummer KSA Kurt Salomon Associates

NP Nachfragesynchrone Produktion NVE Nummern der Versandeinheit SCOR Supply Chain Operations Reference POM Purchase Order Managementsystems POS Point of Sale RCS Roll Cage Sequencing RFID Radiofrequenz Identifikation SCM Supply Chain Management TP Transport Pooling UCC Uniform Code Council VICS Voluntary Interindustry Commerce Standards VMI Vendor-Managed-Inventory WWRE World Wide Retail Exchange

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  01: ECR und CPFR.  

Abbildung  02: Die ECR-Basisstrategien  

Abbildung  03: Traditionelle und neue ECR gerechte Organisationsformen  

Abbildung  04: Der Bullwhip-Effekt  

Abbildung  05: ECR-Reengineering der Prozesskette.  

Abbildung  06: Vendor-Managed-Inventory  

Abbildung  07: Basisvarianten des Transportpooling.  

Abbildung  08: Vor- und Nachteile des Roll Cage Sequencing.  

Abbildung  09: Zuordnung der ERP-Teilstrategien in die ERP-Basisstrategien  

Abbildung  10: Ebenen der Zusammenarbeit  

Abbildung  11: Das CPFR-Prozessmodell  

Abbildung  12: Schlüsselszenarien der Führungsrollen.  

Abbildung  13: Der CPFR-Regelkreis  

Abbildung  14: CPFR-Implementierungs-Modelle.  

Abbildung  15: CPFR-Prozess zwischen Delhaize und Masterfoods  

Abbildung  16:Modifiziertes CPFR-Modell von Delhaize  

VI

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Nach einer Phase des kontinuierlichen Wachstums in den achtziger Jahren, mit Wachstumsraten zwischen realen drei bis fünf Prozent, sind in den neunziger Jahren in den meisten Einzelhandelsbranchen stagnierende bis rückläufige Wachstumsraten zu verzeichnen. Der Lebensmitteleinzelhandel ist von dieser Situation ebenfalls betroffen, wenn auch nicht in diesem Ausmaß. ¹ Die Markt- und Konjunkturaussichten haben sich nach einer Phase relativer Erholung im Frühherbst 2008 wieder eingetrübt und mit der akuten Wirtschaftskrise einen neuen Tiefpunkt erreicht. Es ist zu erkennen, dass der Einzelhandel nach einer Erholungsphase wieder unter Druck stehen wird, da ein Wachstum des Realeinkommens nicht zu erwarten ist und der Anteil des Handels an den stagnierenden Konsumausgaben kaum gesteigert werden kann. ² Verstärkend kommt hinzu, dass sich die Rahmenbedingungen der deutschen und europäischen Konsumgüterindustrie deutlich gewandelt haben. Verbraucher sind zunehmend besser informiert und werden anspruchsvoller. Durch die immer stärkere Internetnutzung sind besonders Händler langlebiger Konsumgüter betroffen, da sie mit einem gut informierten Klientel zu tun haben.

Produktivitätssteigerungen sind kaum noch zu realisieren, die Umsätze stagnieren bei steigendem Kostendruck. ³ Gleichzeitig stagniert bzw. sinkt die Flächenproduktivität ⁴ des traditionellen deutschen Einzelhandels aufgrund eines verstärkten Wettbewerbs im Discount-Bereich. Die Flächenproduktivität im deutschen Einzelhandel ist von 5.200 Euro im Jahr 1970 auf 3.300 Euro im Jahr 2005 gesunken. Prognosen zufolge wird eine Flächenproduktivität von 2.900 Euro im Jahr 2010 erreicht sein. ⁵ Erfolgreiche Handelsunternehmen überbieten jedoch diese durchschnittlichen Leistungen. Der Trend eines weiteren Flächenzuwachses bei gleichzeitiger Umsatz- ¹ Vgl.Georg, 2006, S. 36

² Vgl. KPMG, 2009; vgl. KPMG, 2006, S. 6+7

³ Vgl. Liedtke, 2009, S. 1; Georg, 2006, S. 1

⁴ Die Flächenproduktivität ist der Umsatz pro Quadratmeter.

⁵ Vgl. KPMG, 2006, S. 18

stagnation wird sich weiter fortsetzen. Dies betrifft nahezu alle Branchen. ⁶ Die Investition in neue Ladenlokale in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zeigt, dass die Stand-ortwahl als zentraler Erfolgsfaktor gesehen wird. 7

Auch die Wettbewerbssituation der Hersteller verschärft sich durch eine zunehmende Konzentration und der wachsenden Marktmacht des Handels. So gliederte sich die deutsche Handelsgesellschaft, ursprünglich in eine Vielzahl unorganisierter Klein-und Mittelstandsbetriebe mit lokaler oder regionaler Bedeutung. Seit Anfang der achtziger Jahre ist der deutsche Lebensmitteleinzelhandel durch einen starken Konzentrationsprozess gekennzeichnet. Die Top-Five-Lebensmittelhändler konnten ihren Marktanteil von 62,1 Prozent im Jahr 2000 auf 69,2 Prozent im Jahr 2005 steigern, in dem Jahr 2010 soll der Anteil bereits 76,5 Prozent betragen. ⁸ Schon seit Mitte des Jahres 2000 hat sich das Verhandlungsklima zwischen Herstellern und Händlern deutlich verschärft. Hierzu haben der zunehmende Konzentrationsgrad und das anhaltende Wachstum der Discounter, die in neue Warengruppen, wie Frischfleisch und frische Backwaren vorgestoßen sind, beigetragen. Die Vollsortimenter reagierten hierauf mit verschiedenen Gegenmaßnahmen. So wurde z. B. die Position des Einkaufsvorstandes mit einem Mann aus dem Discount besetzt. ⁹ Ein Beispiel für die Macht des Handels stellt die Auslistung des gesamten Kelloggs’s Sortiments im Jahr 2007 durch die METRO Group dar.

Aufgrund von fehlenden Ausweichalternativen wird die Distributionsbedeutung einiger weniger Handelsorganisationen zu einem zentralen Engpassfaktor im Marktauftritt der Hersteller. Insgesamt ist der Ertragsdruck der Hersteller weiter angestiegen. Diese Konstellation bewirkt eine intensive, vertikale Wettbewerbsbedingung zwischen Handel und Hersteller. Erschwerend kommt eine hohe horizontale Wettbewerbsintensität zwischen den Herstellern/ Lieferanten hinzu. ¹⁰ Dadurch sind die Hersteller gezwungen, über innovative Ansätze für unternehmensübergreifende

⁶ Vgl. KPMG, 2006, S. 6

⁷ Vgl. KPMG, 2006, S. 17; vgl. Georg, 2006, S. 36

⁸ Vgl. KPMG, 2006, S. 52

⁹ Vgl. KPMG, 2009, S. 5

¹⁰ Vgl. Georg, 2006, S. 42

Kooperationen nachzudenken, um der Konzentration auf der Handelsseite ein Gegengewicht entgegensetzen zu können.

Die Einzelhändler werden in Zukunft durch den Ausbau der Eigenmarkensortimente, die sich stark gewandelt haben und die Bezeichnung „No Name“ nicht mehr verdienen, ihre Unabhängigkeit von den Herstellern erweitern. ¹¹ Discount- und Handelsmarken ¹² konkurrieren dadurch zunehmend mit hochpreisigen, marktführenden Handelsmarken. ¹³ Der Anteil der Handelsmarken am Gesamtumsatz betrug 1999 etwa dreißig Prozent. Für eine weitere Steigerung des Handelsmarkenanteils sprechen Margenverbesserungen und eine höhere Kundenbindung. ¹⁴ Außerdem sollen Handelsmarken eine Abgrenzung gegenüber dem Wettbewerb gewährleisten. Der Siegeszug der Handelsmarken geht vor allem zulasten der schwachen B- und C-Marken. 15

Seit Anfang der achtziger Jahre sind durch die schwierigen Bedingungen im Heimatmarkt sowie der gestiegenen Attraktivität der geografisch nahe liegenden osteuropäischen Märkte, außerdem internationale absatzorientierte Aktivitäten fest zu stellen. ¹⁶ Eine Studie der Corporate Intelligence Group aus dem Jahr 1991, die 1.385 Auslandsaktivitäten untersuchte, hat gezeigt, dass die Internationalisierung im europäischen Einzelhandel seit Ende der achtziger Jahre enorm an Dynamik gewonnen hat, und dass sich immer mehr Handelsunternehmen und zwar unabhängig von der Branche in der sie tätig sind, mit einer Internationalisierungsstrategie befassen. Diese duale Entwicklung setzte sich in den neunziger Jahren verstärkt fort. ¹⁷ In Europa wurde den Top-Ten-Lebensmittelhändlern im Jahr 2000 bereits ein Umsatzanteil von 37,4 Prozent des Gesamtumsatzes zugeschrieben. Diese Entwicklung wird den allgemeinen Konzentrationsprozess weiter vorantreiben. So wurden Anfang der neunziger Jahre Übernahmen zumeist auf nationaler Ebene forciert und seit Mitte der neunziger Jahre wurden die Übernahmen auf internationale Ebene verlagert. Der

¹¹ Vgl. KPMG, 2009, S. 3; vgl. KPMG, 2006, S. 36

¹² Handelsmarken sind Waren- und Firmenkennzeichen, mit denen Handelsbetriebe Waren versehen, wodurch sie als Eigner der Marke auftreten.

¹³ Vgl. Liedtke, 2009, S. 1

¹⁴ Vgl. Georg, 2006, S. 39

¹⁵ Vgl. KPMG, 2006, S. 9

¹⁶ Vgl. KPMG, 2006, S. 7

¹⁷ Vgl. Georg, 2006, S. 41

Umsatzanteil des Auslandsgeschäfts der METRO Group wuchs von fünf Prozent im Jahr 1997 auf 59,1 Prozent im Jahr 2007. ¹⁸ Grundsätzlich ist aber festzustellen, dass nur derjenige Erfolg bei der Auslandsexpansion hat, der die Stärke seines Geschäftsmodells schon im Heimatmarkt unter beweis gestellt hat.

Eine Erhöhung der Marktanteile ist nur durch eine aggressive Preispolitik zu erzielen, dies hat in der Regel aber negative Auswirkungen auf Gewinnspannen, Deckungsbeiträge und Umsatzrenditen. 19

Da die meisten Unternehmen die Optimierungspotenziale in der eigenen Wertschöpfungskette weitgehend ausgeschöpft haben, suchen sie nach unternehmensübergreifenden Einspar- und Optimierungsmöglichkeiten. Kooperationen zwischen Hersteller und Handel sowie die Nutzung neuer Informationstechnologien und eine verstärkte Vernetzung gewinnen hierbei zunehmend an Bedeutung. 20

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Um den im Abschnitt 1 geschilderten Problemen der Konsumgüterbranche entgegenzuwirken, wurde Anfang der 90er Jahre ein neuer Managementansatz, das sogenannte Efficient Consumer Response (ECR) entwickelt. Das ECR-Konzept beruht auf einer intensiven und kooperativen Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel.

CPFR soll für alle Unternehmen der Konsumgüterwirtschaft eine weitere Verbesserung entlang der Wertschöpfungskette erreichen. Die gemeinschaftliche Prognose, Planung und Bestandsführung ist ein wesentlicher Bestandteil, um ein gemeinschaftliches Prozessmodell, in dem alle Kooperationspartner eine vollständige Zusammenarbeit anstreben, zu erarbeiten. Die Gestaltung dieses Prozesses soll mit Hilfe neuer Informationstechnologien erfolgen.

¹⁸ Vgl. METRO Group, 2007, S. 8

¹⁹ Vgl. Georg, 2006, S. 1

²⁰ Vgl. Liedtke, 2009, S. 1; vgl. Georg, 2006, S. 1 und S. 36

Die Abbildung 1 zeigt den Zusammenhang zwischen ECR und CPFR.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die theoretischen Konzepte hinter ECR und CPFR zu erläutern und die Zusammenhänge zwischen den beiden Konzepten darzustellen. Abschließend sollen Effizienzvorteile, Voraussetzungen, Erfolgsfaktoren und Hindernisse von CPFR herausgearbeitet sowie der derzeitige Stand der Implementierung des ECR/ CPFR-Konzepts, anhand eines Praxisbeispiels und mit Hilfe aktueller Untersuchungsergebnisse dargestellt werden.

²¹ In Anlehnung an Seifert, 2002, S. 56

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Bearbeitung der Diplomarbeit erfolgt in sieben Kapiteln.

Im ersten Kapitel wird mit Hilfe einer Bestandsaufnahme, die aktuelle Situation der Konsumgüterbranche und die Zielsetzung der Arbeit dargestellt.

In zweiten Kapitel wird das Efficient Consumer Response (ECR) Konzept, das die Grundlage für das Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Konzept darstellt, näher betrachtet. Nach der Beschreibung des Begriffes und der Entstehungsgeschichte werden die Ansätze für die Gestaltung des Efficient Consumer Response-Konzepts erläutert. Anschließend werden die beiden Kooperationsfelder des ECR-Konzepts, die Demand Side (Marketing) und die Supply Side (Logistik) behandelt. In diesem Zusammenhang werden die vier Basisstrategien der Demand Side und das Supply Chain Management erläutert und den beiden Ansätzen zugeordnet. Abschließend werden die für die Implementierung des ECR-Konzepts notwendigen sogenannten Enabling Technologies vorgestellt. Sie sind Grundlage für die im vierten Kapitel untersuchte Basisstrategie Efficient Replenishment.

Im dritten Kapitel wird die der Supply Side zugeordnete Basisstrategie Efficient Replenishment und die des ERP zugeordneten Teilstrategien näher betrachtet. Mit einer Einordnung der Teilstrategien und der Beschreibung von Problemen, die bei der Verwendung auftreten können, wird das Kapitel abgeschlossen.

Im vierten Kapitel werden zunächst der Begriff CPFR definiert und die Entstehung und Hintergründe von CPFR dargestellt. Der Schwerpunkt dieses Kapitels liegt auf der ausführlichen Darstellung des CPFR-Prozessmodells. Das CPFR-Prozessmodell basiert auf dem allgemeingültigen neunstufigen Modell der Voluntary Interindustrie Commerce Standards Association (VICS). Abschließend wird ein Überblick über die Besonderheiten von CPFR in Europa gegeben.

Im fünften Kapitel werden Effizienzvorteile, die durch CPFR erreicht werden, vorgestellt sowie die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung von CPFR

erläutert. Danach werden Erfolgsfaktoren, die für eine Implementierung notwendig sind aufgezählt, um abschließend Hindernisse bei der Einführung von CPFR kurz darzustellen.

Im sechsten Kapitel werden die drei unterschiedlichen Implementierungsmodelle kurz vorgestellt und die Implementierung von CPFR anhand eines Praxisbeispiels beschrieben. Abschließend wird der aktuelle Stand der Umsetzung von ECR/ CPFR in Deutschland betrachtet.

Das siebte Kapitel schließt die Arbeit mit einer Schlussbetrachtung ab.

2 Das Efficient Consumer Response Konzept

Wörtlich übersetzt heißt Efficient Consumer Response (ECR) „effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage“. Es wird aber auch als eine wirkungsvolle Reaktion auf Anforderungen der Kunden gesehen. Zwei Aspekte werden im ECR-Konzept als zentral angesehen: Der Fokus auf die Verbraucher (Consumer), deren Bedürfnisse befriedigt werden sollen und die wirtschaftlich effiziente Reaktion (Efficient Response) durch die Kooperationspartner, die prozessorientiert gemeinsam die gesamte Lieferkette optimieren. 22

Das ECR-Konzept vereint die erfolgreiche Kombination logistik- und marketingorientierter Ansätze, die gemeinschaftlich von Handel und Industrie in einer Wertschöpfungspartnerschaft angewendet werden. Ein wesentliches Einsatzfeld für das Efficient Consumer Response Konzept ist die Konsumgüterwirtschaft und speziell die Fast Moving Consumer Goods (FMCG) ²³ . Diese sind durch eine weitgehende Marktsättigung schnell wachsender Kundenwünsche und eine zyklisch schwankende Nachfrage gekennzeichnet. Hieraus resultierend werden große Anforderungen an die Logistik und das Marketing gestellt. 24

²² Vgl. Seifert, 2006, S. 49

²³ Fast Moving Consumer Goods (FMCG) Renner genannt, sind Warengüter, die schnell im Verkaufsregal wechseln bzw. rotieren.

²⁴ Vgl. Draenert, 2001, S. 9; vgl. Thome, 2003, S. 101; vgl. Wildemann, 2000, S. 72

2.1 Die Entstehungsgeschichte von ECR

Die Entwicklung des ECR-Konzepts begann im Jahre 1992 in den USA. Die USamerikanischen Einzelhändler und Markenartikelhersteller der Konsumgüterindustrie hatten mit stagnierenden Umsätzen und steigendem Kostendruck zu kämpfen. Da die Möglichkeiten für Produktivitätssteigerungen weitgehend ausgeschöpft waren, konnte eine Erhöhung der Marktanteile nur durch eine aggressive Preispolitik erreicht werden. Diese führte jedoch dazu, dass die Deckungsbeiträge und Umsatzrenditen der Unternehmen weiter sanken. Vor diesem Hintergrund setzte sich die Einsicht durch, dass Wettbewerbsvorteile nur durch ein offenes und kooperatives Verhalten zwischen den beteiligten Unternehmen erzielt werden können. ²⁵ Die oben genannten Marktteilnehmer der Konsumgüterindustrie gründeten in Kooperation mit Kurt Salomon Associates (KSA) die Efficient Consumer Response Working Group, um dem zunehmenden Druck und der steigenden Marktmacht der Discounter entgegenzuwirken. Zusätzlich sollte auch der Erfolg anderer neu eingeführter Kooperationsmodelle repliziert werden, die verstärkt durch Wal-Mart forciert wurden. 26

Basierend auf der vom Food Marketing Institut (FMI) in Auftrag gegebene Supply-Chain-Studie, stellte das FMI in Zusammenarbeit mit KSA 1993 ein erstes ECR-Modell vor. Dieses erste US-amerikanische ECR-Modell ist die Basis für alle folgenden ECR-Forschungen und Initiativen. 27

Kurt Salomon Associates definierte Efficient Consumer Response als: „a grocery strategy in which distributors, suppliers and brokers jointly commit to work closely together to bring greater value to the grocery consumer“. ²⁸ 1994 folgte dann eine europäische Adaption dieses ECR-Basismodells. Die Coca-Cola Retailing Research Group Europe (CCRRGE) erstellte eine europäische Variante des ECR-Modells und fügte zusätzlich noch weitere Strategien hinzu.

Die von der CCRRGE beauftragte Unternehmensberatung GEA Consulenti Associati di gestione aziendale (GEA) definiert ECR wie folgt: „Kooperation zwischen Industrie

²⁵ Vgl. Seifert, 2006, S. 58

²⁶ Vgl. Lietke, 2009, S. 8

²⁷ Vgl. von der Heydt, 1998, S. 56-61

²⁸ KSA, 1993, S. 13

und Handel ist durch den Austausch von sensiblen internen oder externen Informationen und Daten gekennzeichnet sowie durch gemeinsame Vorgehensweisen und Abläufe im Bereich der Entscheidungsfindung mit dem klaren Ziel, entstehende Vorteile gemeinsam zu nutzen.“ 29

2.2 Ansätze für die Gestaltung

Im Wesentlichen beinhaltet das Efficient Consumer Response Konzept drei Gestaltungsansätze. Die Wertschöpfungsorientierung (Efficient Response) und die Konsu-mentenorientierung (Consumer) sind bereits implizit im Begriff ECR enthalten. ³⁰ Der dritte Ansatz ist die Kooperationsorientierung. Diese drei Leitgedanken vom ECR werden in den folgenden Absätzen kurz dargestellt.

2.2.1 Konsumentenorientierung

Die Konsumentenorientierung gilt als grundlegendes Paradigma des ECR-Konzepts. 31

Hierunter versteht man die „systematische Umsetzung der Kundenerwartungen in leistungs- und interaktionsbezogene Maßnahmen mit dem Ziel, den Kundennutzen zu erhöhen und langfristig stabile Kundenbeziehungen zu etablieren“. ³² Dies schließt mit ein, den Abwerbungsversuchen der Wettbewerber entgegenzuwirken, indem man den Entscheidungsspielraum mit Bezug auf die Wahl der Einkaufsstätten und die dadurch resultierenden Nutzenvorteile auf das Geschäft des erfolgreichen Planungsträgers verengt. Konsumentenorientierung äußert sich in einem optimalen Preis-Leistungs-Verhältnis und der rechtzeitigen Bereitstellung des gewünschten Produktes am richtigen Ort. Der Erfolg eines Unternehmens misst sich somit an dem Maßstab, die Kundenbedürfnisse besser und effizienter befriedigen zu können. Diesen Anforderungen versucht das ECR-Konzept, mit Hilfe eines umfassenden Beschwer-

²⁹ GEA,1994, S. 7

³⁰ Vgl. Seifert, 2006, S. 66

³¹ Vgl. Seifert, 2004, S. 66

³² Barth; Stoffl, 1997, S. 5

demanagements, gerecht zu werden. Die Faktoren für die Unzufriedenheit der Kunden werden somit identifiziert und eliminiert. So sind alle Strategien innerhalb des ECR-Konzepts darauf ausgerichtet, einen Beitrag zur Steigerung des Kundennutzens zu leisten. 33

2.2.2 Wertschöpfungsorientierung

Der zweite Leitgedanke des ECR-Konzepts ist die Wertschöpfungsorientierung. Michael Porter legte mit seinem Modell der Wertekette die theoretischen Grundlagen. ³⁴ Hiernach werden alle Aktivitäten in der Prozesskette einer eingehenden Analyse unterzogen und in wertschöpfende und nichtwertschöpfende Aktivitäten unterteilt. Dabei sollen alle nichtwertschöpfenden Aktivitäten in einem Leistungserstellungsprozess reduziert und wenn möglich, eliminiert werden. ³⁵ Die Reduzierung der nichtwertschöpfenden Aktivitäten steigert somit die Effizienz. Dies beinhaltet die Ausschöpfung von Kostensenkungspotenzialen durch ein gemeinsames Supply Chain Management (SCM). Die Stärkung der wertschöpfenden Aktivitäten wie z. B. kundenorientierte Sortimente, schnelle und bessere Produktneueinführungen etc. wirken effektivitätssteigernd. ³⁶ Die Bedeutung der Wertschöpfungsorientierung liegt in der Erkenntnis, dass Industrie und Handel Rationalisierungspotenziale bereits ausgeschöpft haben. Verbesserungen können also nur im Rahmen einer ganzheitlichen und effizienten Prozessgestaltung über die gesamte Versorgungskette erzielt werden. Die Verknüpfung der Werteketten von Lieferanten und Absatzmittlern bietet hierfür eine Grundlage. Das ECR-Konzept stellt hierzu die geeigneten Strategien bereit. 37

³³ Vgl. Seifert, 2006, S. 66-68; vgl. Wildemann, 2000, S. 72

³⁴ Vgl. Schmickler, 2001, S. 54

³⁵ Vgl. Lingenfelder/Lauer/Milstrey, 1999, S. 43f

³⁶ Vgl. Seifert, 2006, S. 68-69

³⁷ Vgl. Seifert, 2006, S. 17-21, S. 68f, S. 79; vgl. Schmickler, 2001, S. 54-57; Wildemann, 2000, S. 72

2.2.3 Kooperationsorientierung

Unter Kooperation versteht man die freiwillige, begrenzte Zusammenarbeit wirtschaftlich und rechtlich selbständiger Unternehmen, um vorhandene Aufgaben besser bewältigen und zukünftige Aufgaben effizienter durchführen zu können. Das Ziel einer Kooperation ist es, die Wettbewerbspositionen aller beteiligten Unternehmen stetig zu verbessern. 38

Für die kooperierenden Unternehmen ergeben sich Verbesserungen grundsätzlich durch  die Streuung von Risiken,  das Pooling von Ressourcen,

 den Zugang komplementärer Informationen, über die man selbst nicht verfügt,  die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen,  die Nutzung von Ressourcen des Partners. 39

Man kann Kooperation grundsätzlich in drei verschiedene Formen unterteilen. Die vertikale Kooperation (Unternehmen mit verschiedenen Wertschöpfungsstufen), die horizontale Kooperation (Unternehmen mit einer Wertschöpfungsstufe) und laterale Kooperationen (Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen). ⁴⁰ Da die vertikale Kooperation hauptsächlich beim ECR-Konzept angewandt wird betrachtet der folgende Abschnitt diese Form näher.

Die vertikale Kooperation wird in die machtinitiierte Kooperation, die vertikale Integration und die partnerschaftliche Kooperation unterteilt. Bei der machtinitiierten Kooperation werden die Teilnehmer der Distributionsstufen von einem einflussreichen Mitglied der Kette dominiert. Markenhersteller und große Handelskonzerne sind für diese Kooperationsform beispielhaft. Die dominierenden Markenhersteller wollen ihre Stellung gegenüber dem Kunden stärken und die Position der eigenen Produkte verbessern. Hierbei spricht man von der Trade- ³⁸ Vgl.Moll, 2000, S. 46f

³⁹ Vgl. Seifert, 2006, S. 72

⁴⁰ Vgl. Seifert, 2006, S. 26

Marketing-Philosophie ⁴¹ . Der Handel strebt hingegen an, die Hersteller zu einem direkten Point of Sale Marketing zu bringen, hierbei spricht man vom Reverse-Marketing ⁴² . 43

Die vertikale Integration zeichnet sich durch die Vorherrschaft eines Unternehmens aus, welchem der komplette Produktions- und Absatzkanal obliegt. Auf der Handelsseite sind vor allem Handelsketten, die Eigenmarken absetzen, beispielhaft für diesen Systemtyp. Auf der Seite der Industrie stehen die Automobilkonzerne für diesen Systemtyp. 44

Bei der partnerschaftlichen Kooperation wird kein Partner von einem anderen dominiert, beide sind gleichberechtigt. Die Grundlage für diese Kooperation ist eine freiwillige vertragliche Verbindung zwischen Hersteller und Handel, bei der eine win-win Situation entsteht. Diese Form der vertikalen Kooperation ist dem ECR-Konzept am nächsten. 45

Die partnerschaftliche Kooperation setzt allerdings auch die Bereitschaft voraus, auf bestimmte ökonomische Freiheiten zu verzichten. Die Konsumgüterbranche ist im Gegensatz zu anderen Branchen wie z. B. der Textilindustrie durch Konfrontation und gegenseitiges Misstrauen gekennzeichnet. Um das Efficient Consumer Response Konzept aber erfolgreich umzusetzen, ist es erforderlich, jeweilige Differenzen zu überwinden und kooperativ zusammenzuarbeiten. 46

⁴¹ Als Trade-Marketing wird das auf den Handel ausgerichtetes Herstellermarketing mit dem Ziel, die Wünsche der Händler hinsichtlich Sortiment und Serviceleistungen zu erforschen und zu befriedigen, um von ihnen im Vergleich zu den Wettbewerbern bevorzugt zu werden.

⁴² Als Reverse-Marketing wird bedeutet, die Abkehr vom klassisch operativen Beschaffungsmanagement. Stattdessen erfolgt die Einbindung desselben in die strategische Unternehmens- und Marketingplanung.

⁴³ Vgl. Gleißner, 2000, S. 102f

⁴⁴ Vgl. Gleißner, 2000, S. 102

⁴⁵ Vgl. Gleißner, 2000, S. 103

⁴⁶ Vgl. Seifert, 2006, S. 72f

Die richtige Auswahl der Kooperationspartner ist bei der Vorbereitung einer Zusammenarbeit, ein wesentlicher Aspekt. Hierbei muss vor allem geklärt sein, ob  die potenziellen Partner eine einheitliche strategische Zielsetzung haben,  die Partner bereit sind, notwendige Veränderungen vorzunehmen,  eine Unterstützung durch das Top-Management vorliegt und  eine Bereitschaft zum offenen Informationsaustausch vorhanden ist. 47

Ein möglicher Kooperationsgewinn ist eine weitere Voraussetzung, um eine vertikale Kooperation entstehen und bestehen zu lassen. Als Kooperationsgewinn wird die positive Differenz aus den Kooperationskosten und den Kooperationseinsparungen bezeichnet. Die Kooperationskosten bilden sich aus den einmaligen Kosten, wie z. B. die Anschaffung neuer Informationssysteme und aus den laufenden Kosten, wie z. B. Warengruppenanalysen.

Eine Studie der CCRRGE ergab, dass eine Kooperation zwischen Handel und Industrie einen positiven Nutzen in einer Höhe von ca. 2,3 bis 3,4 Prozent des Umsatzes zu Verkaufspreisen erbringen kann. Dabei verteilt sich der Nutzen mit 60 Prozent auf die Handelsseite und mit 40 Prozent auf die Herstellerseite. 48

2.3 Basisstrategien des ECR

Das ECR-Konzept stellt eine Kombination aus logistik- und marketingorientierten Ansätzen dar, wobei man in vier Basisstrategien unterscheidet. Übergeordnet lässt sich das ECR-Konzept aber zunächst in den marketingorientierten Bereich des Category Management (Demand Side) und in den logistikorientierten Bereich des SCM (Supply Side) unterteilen.

⁴⁷ Vgl. Schmickler, 2001, S. 292-295; vgl. Seifert, 2006, S. 75f

⁴⁸ Vgl. Seifert, 2006, S. 75

Dem Bereich der Demand Side werden folgende Strategien zugeordnet:  Efficient Assortment (effiziente Sortimentsgestaltung),  Efficient Promotion (effiziente Verkaufsförderung) und  Efficient Product Introduction (effiziente Produkteinführung und -entwicklung).

Die vierte Basisstrategie, das Efficient Replenishment (effiziente Warenversorgung), findet seine Anwendung im Bereich der Supply Side. 49

Die folgende Abbildung 2 beschreibt visuell den Aufbau und die Bestandteile des ECR-Konzepts.

^{49 Vgl. Gleißner, 2000, S. 101; vgl. Seifert, 2006, S. 51; vgl. Mau, 2000, S. 61f 50} in Anlehnung an Heydt, 1998, S. 73

2.3.1 Demand-Side / Marketing

Auf der Demand-Side (Nachfrageseite) wird in Zusammenarbeit mit dem Marketing versucht, einen verbesserten Marketingmix ⁵¹ durch Category Management (Warengruppen-Management) zu erreichen. Category Management stellt einen gemeinschaftlichen Prozess von Händlern und Herstellern dar, in dem Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten geführt werden, um durch die Erhöhung des Kundennutzens Ergebnisverbesserungen zu erzielen. ⁵² Eine Umgestaltung der traditionellen Aufgabenteilung zwischen Industrie und Handel ist eine grundlegende Voraussetzung hierfür. Die Warengruppen, auch Categories oder strategische Geschäftseinheiten genannt, bilden die Grundlage für die gemeinsamen Schritte. „Eine Warengruppe (Category) ist eine abgrenzbare, eigenständig steuerbare Gruppe von Produkten und/ oder Dienstleistungen, welche die Konsumenten als unterschiedlich und/ oder austauschbar zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse erkennen.“ ⁵³ Um einen nachhaltigen Erfolg am Point of Sale (POS) ⁵⁴ zu erreichen werden die Warengruppen neu definiert und deren Führung als strategische Geschäftseinheiten im Rahmen des CM vorangetrieben. ⁵⁵ Dies ermöglicht, die Bedürfnisse strategisch wichtiger Zielgruppen besser zu erfüllen und sich gleichzeitig von der Konkurrenz abzugrenzen. Um die Warengruppen zielgruppenorientiert steuern zu können und um sicherzustellen, dass die Konsumenten das veränderte Angebot auch akzeptieren und präferieren, müssen bei der Gestaltung der Warengruppen sogenannte Markt- und Konsumentendaten, wie z. B. Marktforschungsdaten, Point of Sale Daten, Kundenkartendaten etc. mit einbezogen werden. 56

Das Category Management hat zudem Einfluss auf die Organisationsstruktur von Handelsunternehmen. Die in der traditionellen Organisation von Handelsunternehmen ausgerichtete Trennung von Einkauf und Verkauf hat in der Vergan-

⁵¹ Mitdem Begriff des Marketing-Mix wird die Gesamtheit der Marketingmaßnahmen bezeichnet, die das Unternehmen für einzelne Leistungsangebote am Markt einsetzt.

⁵² Vgl. Corsten; Pötzl, 2000, S. 63; vgl. Seifert, 2006, S. 147

⁵³ Seifert, 2006, S. 150

⁵⁴ Der Begriff Verkaufsort wird im englischen als Point of Sale bezeichnet.

⁵⁵ Vgl. Seifert, 2006, S. 150

⁵⁶ Vgl. Gleißner, 2000, S. 116; vgl. Seifert, 2006, S. 150-152 und S. 154-162