Inhaltsverzeichnis

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  2

ABBILDUNGS  - UND TABELLENVERZEICHNIS.  3

1  EINLEITUNG.  4

1.1  PROBLEMSTELLUNG  4

1.2  ZIELSETZUNG DER ARBEIT.  6

1.3  AUFBAU DER ARBEIT  7

1.4  WISSENSCHAFTLICHE EINORDNUNG  8

2  KRANKENHAUSORGANISATION.  9

2.1  BEGRIFFSBESTIMMUNG.  9

2.2  AUFBAU- UND ABLAUFORGANISATION IM KRANKENHAUS.  10

2.2.1  Aufbauorganisation.  11

2.2.2  Ablauforganisation.  13

2.3  FAZIT UND KRITIK DER KRANKENHAUSORGANISATION  15

3  LOGISTIK.  16

3.1  BEGRIFFSBESTIMMUNG.  16

3.2  LOGISTISCHE KONZEPTE UND LEISTUNGEN.  17

3.3  LOGISTIK IN DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN.  19

3.4  KRANKENHAUSLOGISTIK.  20

3.5  FAZIT UND KRITIK DER KRANKENHAUSLOGISTIK  22

4  PATIENTENLOGISTIK.  23

4.1  BEZUGSRAHMEN  23

4.2  ANALYSE DER PATIENTENLOGISTIK  24

4.3  PATIENTENLOGISTIK ALS WETTBEWERBSVORTEIL  27

5  KONZEPT- UND STRATEGIEBILDUNG  28

5.1  SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)  28

5.2  COLLABORATE PLANNING, FORECASTING AND REPLENISHMENT (CPFR)  30

5.3  PATIENTENLOGISTIK NACH CPFR  32

5.3.1  Kooperationsmanagement  35

5.3.2  Prozessmanagement.  37

5.3.3  Informationsmanagement.  39

5.4  PROZESSOPTIMIERUNG DURCH CPFR  40

6  FAZIT UND ORIENTIERUNG  42

6.1  KRITISCHE REFLEXION DES PATIENTENLOGISTIKKONZEPTES  42

6.2  WETTBEWERBSVORTEIL DURCH CPFR  43

6.3  SCHLUSSFOLGERUNGEN  44

6.4  KRITISCHE WÜRDIGUNG.  45

7  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK  46

LITERATURVERZEICHNIS   49

ANHANG A   

ANGANG  B  

1  /  58

Abkürzungsverzeichnis

CPFR………………………………………… Collaborate Planning, Forecasting und Replenishment

ECR………………………………………………………………………. Efficient Consumer Responce

IuK………………………………………………………… Informations- und Kommunikationssysteme

IT………………………………………………………………………………… Informationstechnologie

KTQ……………………………… Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen

RFID……………………………………………………………………… Radio Frequency Identification

SCM…………………………………………………………………………. Supply Chain Management

2 / 58

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  

Abbildung  1: Funktionale Organisation eines Krankenhauses  

Abbildung  2: Divisionale Organisation eines Krankenhauses  

Abbildung  3: Matrixorganisation  

Abbildung  4: Organisationsteile nach Henry Mintzberg  

Abbildung  5: Organisationstypen nach Henry Mintzberg  

Abbildung  6: Zusammenhang zwischen Logistik und Planung  

Abbildung  7: Patientenbezogene Sichtweise  

Abbildung  8: Entscheidungsorientierungen in der Patientenlogistik  

Abbildung  9: Einflussfaktoren in der Patientenlogistik  

Abbildung  10: Das 3-Säulenkonzept des Supply Chain Managements  

Abbildung  11: CPFR-Prozessmodell Patientenlogistik  

Abbildung  12: Prozesskette Patientenlogistik  

Tabelle 1:  Besonderheiten von Dienstleistungen  

Tabelle 2:  Beispiele: Aufgaben der Krankenhauslogistik  

Tabelle 3:  Lang- und kurzfristige Ziele der Transport Collaboration  

3  /  

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Logistische Prozesse im Unternehmen Krankenhaus konzentrieren sich im Wesentlichen an den Versorgungs- und Entsorgungsprozessen und der Fragestellung nach ihren Optimierungspotenzialen (vgl. Haubrock 2007, S. 359 ff.; vgl. Fleßa 2008b, S.182 ff.). Ein weiterer, sehr entscheidender, logistischer Prozess ist der auszuführende Patiententransport, kurz, die Patientenlogistik innerhalb eines Krankenhauses.

Mit dem Wandel der Krankenhäuser zu hoch komplexen Leistungsunternehmen, in denen unterschiedliche Berufsgruppen an der Leistungserstellung eines Patienten beteiligt sind, müssen die Patienten zum Teil mehrmals am Tag oder in der Woche an die unterschiedlichsten Orte innerhalb des Krankenhauses transportiert werden. Die angestrebte Zielbestimmung der Patientenlogistik orientiert sich an einer zielgerechten Steuerung der verschiedenen Patientenströme von Ambulant-, Notfall- und Stationär-Patienten. Der interne Unternehmensauftrag ordnet ein optimales Zeitmanagement an, indem eine zügige und richtige, „zeitliche“ Zuordnung der Patienten zu den einzelnen Leistungsprozessen gewährleistet werden soll. Analog zum klassischen Verständnis der operativen Logistik, bedeutet dies, den richtigen Patienten, zur richtigen Zeit, im richtigen medizinischpflegerischen Zustand, am richtigen Ort innerhalb des Krankenhauses zu bringen (vgl. Gudehus 2006, S. 7).

Die Entscheidung für einen benötigten Patiententransport durchläuft unterschiedliche Entscheidungsknotenpunkte, beginnend mit der Auftragserstellung durch den Arzt (Leistungsanfordernder), der Terminierung durch z.B. die Röntgenabteilung (Leistungserbringer), und dem Disponenten, der Zuteilung des Patiententransportes an einen Fahrer (operative Patientenlogistik). Die grundlegende Problematik der Patientenlogistik basiert auf den sich wechselnden vitalen Zuständen des Patienten während der Krankenhausbehandlung, sowie auf den sich ändernden Prozessentscheidungen der Leistungsanfordernden und -erbringern, die sich jederzeit einer Planung und Steuerung entziehen können. Dies bedeutet, „… dass der Lösungsraum im Sinne von Entscheidungsalternativen schneller wächst als die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung an den (medizinisch-pflegerischen) ¹ Entscheidungsknotenpunkten. Diese … (zeitkritischen Entscheidungen) ² führen dazu, dass während dieser Planung gleichzeitig Prozessänderungen passieren, wodurch der zunächst aufgestellte Plan bereits bei dem Startzeitpunkt keine Gültigkeit mehr besitzt“ (Windt 2008, S. 352), z.B. wird ein Pati-ententransport storniert, umdisponiert oder nicht mehr ausgeführt.

¹ Einfügung vom Verfasser

^{2 Einfügung vom Verfasser} 4 / 58

Für den Disponenten ist es von entscheidender Bedeutung, die richtige Information, zur richtigen Zeit und für den richtigen Ort zu erhalten, in einem Zeitkorridor, der ihm erlaubt eine zügige Zuteilung des Patiententransportes an seine Fahrer vorzunehmen. Die Ausführung der Patiententransporte ist noch vielfach in einer tradierten Organisationsstruktur verankert, in der die strategische Innovation der Patientenlogistik „… im Klinikalltag häufig vernachlässigt“ (Fleßa 2008b, S. 180) wird. Dies liegt in einer Innovationspolitik begründet, welche sich einseitig an den medizinischen oder medizinischtechnischen Innovationen orientierte und neue Prozess-, Service- und Geschäftssysteminnovationen (vgl. Braun von Reinersdorff 2007, S. 82), ausblendete. Das Resultat ist ein weiterhin funktional gesteuerter Organisationsablauf mit festen Hierarchien, und einer Orientierung auf die Eigen-Effizienz der Fachkliniken, in denen die Gesamtorganisation Krankenhaus als ganzheitliches Unternehmen nicht präsent ist. Die Kommunikationsstrukturen zwischen den Kliniken sind auf das ärztliche Handeln zentriert, in denen „Kostensenkende Prozeßinnovationen(!) oder Serviceinnovationen mit einem wesentlichen Kundennutzen (…) in den Hintergrund„ (ebd. 2007, S 210) treten. Der Effekt sind unverändert lange Wartezeiten für die Patienten, Terminverschiebungen und Leerläufe an den Leis-tungserstellungsorten. Die Folgen sind eine Vielzahl von Opportunitätskosten bei den Ärzten, Pflegenden und Therapeuten.

Interessanterweise wird in der betriebswissenschaftlichen Disziplin der Logistik, die Komplexität der Patientenlogistik kaum diskutiert. Eine Annährung an die Thematik wurde im Wesentlichen durch die mathematisch dominierten Disziplinen der Informatik, Wirtschaftsinformatik und -mathematik geführt, deren Entwicklungen in den letzten Jahren auf rechnergestützten Informationssystemen basieren. Die Anwendungen dieser Informationssysteme konzentrieren sich auf die schnelle Verarbeitung und Weiterleitung von Informationen, um damit eine verbesserte Koordination und Steuerung der Patientenlogistik zu erreichen, im Sinne von Softwareprogrammen, Mobiltelefonen und den Einsatz von RFID Chiptechnologien ³ (vgl. Kriegel/Seitz 2009). Die Optimierungsstrategien integrieren den Faktor Mensch als idealtypischen Anwender, der sich einer zukunftsorientierten, sich selbst organisierenden Echtzeitlogistik unterwirft (vgl. Müller et al. 2007, S. 16), mit dem Ziel einer kontinuierlichen Erreichbarkeit, durch die Überwachung von Aufenthaltsort und Bewegung. Der variable Leistungsprozess aus dem „Mensch-zu-Mensch-Kontakt“, mit seinen berufsspezifischen und ständischen Informations- und Kommunikationsverhalten im Krankenhaus, soll durch die Technik kompensiert und optimiert werden.

³ RFID Chiptechnologien bestehen aus Transpondern und Lesegeräten. Ein Lesegerät kann über eine begrenzte Distanz eine Kommunikation zu einem Transponter herstellen und dort Daten auslesen, um die Bewegung eines Gegenstandes zu verfolgen, z.B. den Raumwechsel eines Bettes im

^{Krankenhaus (vgl. Wikipedia 2009: http://de.wikipedia.org/wiki/Radio_Frequency_Identification (Zugriff am 10.05.2009).} 5 / 58

Aus den Ergebnissen der Literaturrecherche ließen sich zwei Entwicklungen eruieren: eine sehr vorauseilende Informationstechnologie und eine schleppende Veränderung in der Organisationsentwicklung der Krankenhäuser, mit dem Fazit, dass die funktional gesteuerte Krankenhausorganisation mit ihrem arztdominierten Zielsystem sich noch nicht mit einem transparenten Informations- und Kommunikationssystem verständigen konnten, das alle medizinisch-pflegerischen und serviceorientierten Leistungen in einen patientenorientierten Leistungsprozess navigiert.

Im Nachfolgenden, sollen fokussiert auf die Organisationsentwicklung im Krankenhaus, die beschriebenen Problematiken weiter vertieft und bearbeitet werden. Zunächst erfolgt mit der Zielsetzung der Arbeit eine Konkretisierung der Thematik.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die Zielsetzung fokussiert zunächst die theoretische Aufarbeitung und Darstellung der Komplexität der primären Patientenlogistik (Patiententransporte) und folgt in der logistischen Bearbeitung den Ansatz des Supply Chain Managements (SCM) bzw. der Versorgungskette (vgl. Corsten/Gössinger 2001a, S. 81). Das SCM orientiert sich an eine „… prozessorientierte Planung, Gestaltung und Lenkung der unternehmensübergreifenden und unternehmensinternen Prozesse“ (Wildemann 2004, S. 11). Ihr Ziel ist die Beschleunigung und Transparenz eines Wertschöpfungsprozesses und beinhaltet die „… prozessoptimierende Integration der Aktivitäten der am Wertschöpfungssystem beteiligten Unternehmen auf eine unternehmensübergreifende Koordination und Synchronisierung der Informations- und Materialflüsse zur Kosten-, Zeit- und Qualitätsoptimierung“ (ebd. 2004, S 11).

Mit der Modifizierung und Übertragung der SCM auf die primäre Patientenlogistik soll, durch stärkere Integration der beteiligten Kliniken im Krankenhaus in den logistischen Prozess eine logistische Basis für ihre Optimierung geschaffen werden. Dieser Optimierung schließt sich für die Konzeptgestaltung einer klinikübergreifende Koordination und Synchronisierung aller Informations- und Patientenflüsse (vgl. ebd. 2004, S. 11), eine Bearbeitung und Diskussion im Sinne einer Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) an. Mit dem Collabrotive Planning soll die Möglichkeit einer „… Kompensation individueller Stärken und Schwächen (der Kliniken) ⁴ mittels Einbeziehung materieller, personeller und immaterieller Ressourcentransfers“ (Zimmermann 2005, S. 3) gestaltet werden. Das strategisch-theoretische Konzept konzentriert sich dabei auf eine Beschleunigung der Patientenlogistik als Prozessoptimierende Integration innerhalb des medizinisch-pflegerischen Wertschöpfungsprozesses und damit auf eine Kosten-, Zeit- und Qualitätsoptimierung.

^{4 Einfügung vom Verfasser} 6 / 58

1.3 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau und die Gliederungen der vorliegenden Arbeit erfolgen in sieben Kapiteln, eingeleitet durch die schon vorangestellte Problemstellung und der Zielsetzung der Arbeit. Mit dem Abschnitt: „Aufbau der Arbeit“, sollen die weiteren Schritte der theoretischen Arbeit kurz beschrieben und dargestellt werden. Nachfolgend wird das erste Kapitel mit dem Abschnitt der Wissenschaftlichen Ein-ordnung abgeschlossen.

Im weiteren Verlauf, erfolgt im zweiten und dritten Kapitel eine Begriffsbestimmung. Das zweite Kapitel konzentriert sich auf den Aspekt der Krankenhausorganisation, ihrer Aufbau- und Ablauforganisationen sowie ihres Organisationsverhaltens nach Mintzberg, dem sich ein Fazit und Kritik der Kran-kenhausorganisation anschließt. Im dritten Kapitel wird die Logistik als betriebswissenschaftliche Disziplin und die Grundlagen der logistischen Konzeption skizziert, sowie der besondere Aspekt des Dienstleistungsunternehmens Krankenhaus vorgestellt. Fokussiert auf die Thematik, wird nachfolgend die Krankenhauslogistik beschrieben und in dem Abschnitt Fazit und Kritik noch einmal hinterfragt.

Das nachfolgende vierte Kapitel beschreibt den wissenschaftlichen Bezugsrahmen sowie die Kernproblematik der Patientenlogistik und ihre konzeptuelle Bedeutung als Wettbewerbsvorteil. Mit dem fünften Kapitel erfolgt die primäre Konzept- und Strategieentwicklung auf Basis des Supply Chain Managements (SCM) und ihr Ansatz für die Patientenlogistik. Mit dem Instrument des Collaborative Planning, Forecasting and Replenishments (CPFR) wird die Anwendung des SCM konkretisiert. Als integraler Bestandteil einer adäquaten CPFR, werden die Bereiche des Kooperations-, Informations-und Prozessmanagements im Sinne eines Wettbewerbsvorteils weiter beschrieben und als Bestandteil einer Prozessoptimierung herausgestellt.

Im darauf folgenden sechsten Kapitel findet eine kritische Reflexion des erarbeiteten Patientenlogistikkonzeptes statt und ihre praktische Übertragung in das Unternehmen Krankenhaus. Mit dem Abschnitt 6.2 Wettbewerbsvorteil durch CPFR, sollen noch einmal die Stärken und Vorteile der CPFR zusammengefasst und hervorgehoben werden. Mit einer Schlussfolgerung und kritischen Würdigung wird danach der Hauptteil der Arbeit mit diesem Kapitel abgeschlossen. Das anschließende siebente Kapitel beschreibt noch einmal in einer Zusammenfassung und einem Ausblick die grundlegende Bearbeitung und Zielsetzung der Thematik und bildet den Abschluss der Arbeit.

7 / 58

1.4 Wissenschaftliche Einordnung

Die vorliegende Arbeit, berührt in ihrer zu bearbeitenden Thematik verschiedene wissenschaftliche Disziplinen, vornehmlich die Wirtschaftswissenschaften mit ihren Fachbereichen der Krankenhausbetriebswirtschaftlehre, der Logistik sowie der Wirtschaftsinformatik, des weiteren die Gesundheits-und Pflegewissenschaften und die Medizin. Im Folgenden sollen nun, aufgrund dieser polydisziplinären Ausrichtung die wesentlichen Aspekte kurz skizziert und erläutert werden.

Die Wirtschaftswissenschaft artikuliert sich durch die Betriebswirtschaftslehre, ihr Erkenntnisobjekt ist „jede wirtschaftlich tätige Organisation (Unternehmen, Betrieb usw.), in der in einem arbeitsteiligem Prozeß (!) eine Mehrzahl von Personen zu Erreichung von gemeinsamen Zielen (Erstellung und Verwertung von Gütern und Dienstleistungen) mit Hilfe von Sachmitteln zusammenwirken …“ (Bisani 1995, S. 37). Eine weitere Stellung nehmen die Fachbereiche der Logistik und Wirtschaftsinformatik ein. Die Logistik ist für das effiziente „… Bereitstellen der geforderten Mengen benötigter Objekte in der richtigen Zusammenstellung zur richtigen Zeit am richtigen Ort“ (Gudehus 2007, S. 7) verant-wortlich, ihre wissenschaftliche Bedeutung konzentriert sich auf die Entwicklung und Organisation optimaler Prozesse, Strukturen und Systeme (vgl. ebd. 2007, S. 7). Mit dem Fachbereich der Wirt-schaftsinformatik wird eine Automatisierung von Informationsverarbeitungsaufgaben angestrebt zum Zwecke der Rationalisierung, mit dem Ziel von Kostenvorteilen und der Bearbeitung großer Datenmengen sowie einer strafferen Abwicklung von Arbeitsvorgängen (vgl. Hansen/Neumann 2001, S. 19) und der „… Beschaffung qualifizierte(r 5 ) Unterlagen für unternehmerische Entscheidungen“ ⁶ (ebd. 2001, S. 19). Die Krankenhausbetriebslehre als Branchenlehre versucht die Erkenntnisse der Betriebswirtschaftslehre und ihrer Fachbereiche in den Krankenhausbetrieb zu übertragen (vgl. Fleßa 2008a, S. 15).

Mit den Gesundheits- und Pflegewissenschaften arbeiten zwei Fachgebiete als Basiswissenschaft für die Gesundheits- und Krankenpflege. Die Gesundheitswissenschaften konzentrieren sich dabei auf die Bereiche der Gesundheitsforschung und Gesundheitssystemforschung (vgl. Hurrelmann 1999, S. 6). Die Gesundheitssystemforschung wendet sich der Analyse der Gesundheitsförderung, Prävention, Rehabilitation und Pflege zu (vgl. ebd. 1999, S. 6). Dabei wird zwischen den Informellen („Laiensysteme“) und Formellen („professionellen Systeme“) unterschieden. Die Laiensysteme betreffen z.B. die Familien und Selbsthilfegruppen; die professionellen Systeme beinhalten z.B. die öffentlichen Gesundheitsdienste, die Kassenärzte und Krankenhäuser (vgl. Waller 2001, S. 9).

⁵ Einfügung von Verfasser

^{6 Hervorhebungen im Original} 8 / 58

In beiden Systemen sind die Pflegewissenschaften als Mittler zwischen der Medizin (Krankheit) und den Gesundheitswissenschaften (Gesundheit) als Subsystem integriert und agieren als junge Wissenschaften selbstständig für die Krankenpflege in ihren Aufgaben: (a) Gesundheit zu fördern, (b) Krankheit zu verhüten, (c) Gesundheit wieder herzustellen und (d) Leiden zu lindern (vgl. Brieskorn-Zinke 1996, S. 16). Beide Wissenschaftsgebiete positionieren damit das Arbeits- und Berufsfeld der Gesundheits- und Krankenpflege im Krankenhaus.

Die Medizin repräsentiert das Krankenhaus in ihrer originären Aufgabe, der ärztlichen Versorgung und Betreuung der Patienten und nimmt „… innerhalb des Funktions- und Machtgefüges des Krankenhauses eine hierarchisch herausgehobene Position ein“ (Engelhardt/Hermann 1999, S. 20). Mit der Konzeption einer medizinischen Wissenschaft (vgl. Noack/Fangerau 2006, S. 80) konnte sie ihre starke monodisziplinäre Forschung und klinische Spezialisierung (vgl. Murrhardter Kreis 1995, S. 156) in die Organisation Krankenhaus etablieren. Diese Spezialisierung fördert die Reputation der Kliniken und verortet den Arzt ins Zentrum der Leistungserstellung im Krankenhaus.

2 Krankenhausorganisation

2.1 Begriffsbestimmung

In den wirtschaftswissenschaftlichen Betrachtungen werden mit dem Begriff der Organisation drei verschiedene Bedeutungen mit unterschiedlichen Denk- und Sichtweisen assoziiert:

a) Funktionaler bzw. tätigkeitsorientierter Organisationsbegriff: Organisation ist der Vollzug einer Tätigkeit bzw. eines Prozesses, durch welchen Ordnung realisiert wird. (vgl. Bea/Göbel 2002, S. 3, vgl. Bühner 1995, S. 2).

b) Instrumenteller Organisationsbegriff: Organisation wird durch ein dauerhaftes Regelwerk geführt; das Unternehmen ist Betriebsstruktur und wirkt zielorientiert als Führungsinstrument (vgl. Bea/Göbel 2002, S. 4, vgl. Bühner 1995, S. 2).

c) Institutioneller Organisationsbegriff: Eine Organisation ist eine Institution und wird als vorsätzlich geschaffenes „soziales Gebilde“ (Kieser 1993, S. 2989) verstanden, mit bestimmten Personen, Regeln, Grenzen und einem gemeinsamen Zweck (vgl. Bea/Göbel 2002, S. 4).

Nach LIEB, lassen sich die Organisationsbegriffe wie folgt konkretisieren: „Ein Krankenhaus (1) hat eine Organisation (instrumentale Sichtweise), (2) ist eine Organisation (institutionelle Sichtweise) und (3) wird organisiert (funktionale Sichtweise)“(Lieb 2004, S. 62).

9 / 58

Mit jeder Organisation als betriebswirtschaftliches Untenehmen ist eine Zielbestimmung verbunden, die darin besteht „…, die Beziehungen zwischen Aufgaben, Menschen, Sachmitteln und Informationen so effizient zu regeln, daß(!) die Unternehmensziele bestmöglich ⁷ erfüllt werden“ (Hopfenbeck 2000, S. 320). Die betriebliche Zielbestimmung im Krankenhaus ist eine Gesundheitsdienstleistung für persönlich anwesende Patienten als direkten Kunden und charakterisiert damit eine kundenpräsenzbedingte Dienstleistung (vgl. Fleßa 2008a, S. 22), während als indirekte Kunden die „… niedergelassenen Ärzte, Krankenkassen, Ministerien etc. zu nennen“(ebd. 2008a, S. 23) sind. Diese kundenpräsente Dienstleistung wird im wesentlichen durch eine stationäre Leistung repräsentiert, indem der anwesende Patient mindestens eine Nacht im Krankenhaus verweilt, begleitet durch eine diagnostisch-therapeutische Dominanz während des Krankenhausaufenthaltes (vgl. ebd. 2008a, S. 26). Damit eingebunden wird die Basis des Dienstleistungsprozesses (Produktivität) definiert, in dem menschliche Arbeit (Arzt/Pflege) und Infrastrukturbedarf (Gebäude, Material) bereitgestellt werden müssen (vgl. Bieger 2007, S. 17). Zur Realisierung von Dienstleistungsprozessen innerhalb der Organisation Krankenhaus, bedarf es formaler Gestaltungsparameter die sich „… entweder auf die Differenzierung von Strukturen (Aufbauorganisation) oder der Abstimmung von Prozessen (Ablauf-organisation)“ (Lieb 2004, S. 64) ausrichten.

2.2 Aufbau- und Ablauforganisation im Krankenhaus

Das Krankenhausmanagement grenzt traditionell seine Leitungsaufgaben durch Kompetenzdefinitionen voneinander ab (vgl. Degenhardt 1998, S: 23): den leitenden Arzt, den Leiter des Pflegedienstes und den Leiter des Wirtschafts- und Verwaltungsdienstes (vgl. Laux 1983, S. 433) und überträgt diese auf die Aufbau- und Ablauforganisation. In der Literatur, wird in diesem Zusammenhang auch von einem „Dreierdirektorium“ (Wörz/Busse 2004, Sp 703) oder einer „Versäulung“ (WOLF 1999, S. 45) gesprochen. Dabei hat der ärztliche Dienst gegenüber dem Pflegedienst eine fachvorgesetzte Funktion, aber keine Leitungsbefugnis (vgl. Triebel/Becker 2000, S. 301). Kritisch betrachtet werden innerhalb dieser Versäulung die Partikularinteressen der einzelnen Mitglieder (vgl. Pantenberg 2000, S. 116) und somit der Verlust einer Gesamtunternehmenssicht für das Krankenhaus (vgl. Greiling 2000, S. 103). Aufgrund dieser Partikularinteressen, „genießt die Etablierung einer singulären Führungsspitze ⁸ (…) wachsende Popularität. (…). Damit ist gewährleistet, daß(!) insbesondere konfliktbeladene Entscheidungen rechtzeitig unter Wahrung des unternehmerischen Gesamtinteresses getroffen werden“ (Pantenberg 2001, S. 122) können. Im nachfolgenden sollen nun die klassischen Krankenhausstrukturen vorgestellt und erläutert werden.

⁷ Hervorhebung im Original

^{8 Hervorhebung im Original} 10 / 58

2.2.1 Aufbauorganisation

Als prägende Krankenhausorganisation wird die „Funktionale Organisation“ wahrgenommen (vgl. Badura/Feuerstein 1994, S. 10), welche auch die Versäulung durch die Verwaltung, Medizin und Pflege repräsentiert, siehe Abbildung 1, am Beispiel der Medizin. Ihr wesentliches Merkmal ist das Verrichtungsprinzip, das sich im Krankenhaus durch seine spezialisierten Kliniken ausdrückt (vgl. Lieb 2004, S. 69) und sich historisch an der Organisationslehre nach F.W. Taylor (1856-1915) anlehnt. Diese Organisationslehre basiert auf dem Prinzip der konsequenten Arbeitsteilung zur effizienten Produktionsbestimmung (vgl. Badura/Feuerstein 1994, S. 10) und einer Trennung von Hand und Kopfarbeit (vgl. Bea/Göbel 2002, S. 61).

Der Behandlungsprozess des Patienten wird in „… berufsspezifische Teilfunktionen aufgespaltet“ (Heimerl-Wagner 1996, S. 137) und gewährleistet eine effiziente Nutzung der Ausstattungen, getragen durch die Lern- und Übungseffekte aus den ärztlich-pflegerischen Tätigkeiten, sowie einer Eindeutigkeit in den Zuständigkeiten (vgl. Schubert et al. 2005, S. 34). Die Folgen sind eine unverändert hohe Anzahl von Schnittstellen mit ihren Kommunikations- und Koordinationsproblemen, sowie eine Überlastung der oberen Instanzen und eine geringe Kunden- und Wettbewerbsorientierung (vgl. ebd. 2005, S. 34).

Innerhalb der Organisationsentwicklung etablierte sich vermehrt die divisionale Organisation; sie gliedert sich nach unterschiedlichen Objektgruppen: (a) Produkten (b) Käufer-/ Kundengruppen sowie (c) Regionen (vgl. Hopfenbeck 2000, S. 332). Ihre Gliederung beinhaltet einmal die Delegation von Aufgaben und Kompetenzen, sowie die Verantwortung auf die einzelnen Geschäftsbereiche, zur Entlastung einer übergeordneten Geschäftsführung (vgl. Lieb 2004, S. 70) und ermöglicht gleichwohl eine markt- und wettbewerbsstrategische Elastizität auf dem Krankenhaussektor (vgl. Korndörfer 1999, S. 164). Die Abbildung 2 verdeutlicht die divisionale Organisation eines Krankenhauses.

11 / 58