I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   I

Abbildungsverzeichnis.   II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung.  1

1.1.  Einführung in das Thema  1

1.2.  Aufbau und Zielsetzung der Arbeit  1

2.  Aktuelle Entwicklungen  2

2.1.  Verändertes Marktumfeld.  2

2.2.  Anforderungen an leistungsorientierte Vergütungssysteme.  3

3.  Ausgewählte Ansätze der variablen Vergütung.  4

3.1.  Der Provisionsansatz  4

3.2.  Profit-Center-Ansatz  4

3.3.  Vereinbarung von Zielen.  5

4.  Stärken und Schwächen von leistungsorientierten Vergütungskonzepten  7

5.  Fazit und kritische Würdigung  11

Literaturverzeichnis   13

II

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Ablaufplan Zielvereinbarungsprozess.  

Abb.  2: Anforderungen an Ziele nach der SMART-Regel  

Abb  3: Ausschüttungsmodelle bei leistungsorientierten Vergütungssystemen  

III

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard bspw. beispielsweise f. folgende ff. fortfolgende Hrsg. Herausgeber i. V. m. in Verbindung mit MbO Management by Objectives o. J. ohne Jahr S. Seite(n) Var. Variante z. B. zum Beispiel

1

1. Einleitung

In Deutschland sind mittlerweile über 70% der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor beschäftigt. ¹ Bedingt durch die damit einhergehende Entfernung vom produzierenden Gewerbe ist das Ergebnis der Arbeit meist nicht mehr eindeutig erkennbar und deswegen auch schwer bewert- bzw. vergleichbar geworden. Ein möglicher Vergleichspunkt für Beschäftigte im Vertrieb ist das erwirtschaftete Ergebnis des jeweiligen Unternehmens; bezogen auf den jeweiligen Mitarbeiter stellt sich nun die Frage, in welcher Form und in welcher Höhe das Unternehmensergebnis als Referenzgröße für Gehaltsbestandteile verwendet werden kann.

1.1. Einführung in das Thema

Eine Entlohnung, welche direkt von der erbrachten Arbeit abhängt, ist ein Modell des Personalmanagements, welches in einer Vielzahl von Unternehmen bereits etabliert ist. ² Die Frage nach Art und Höhe der Entlohnung von Mitarbeitern in Bezug auf ihre individuelle Leistung ist eine entscheidende Einflussgröße für den wirtschaftlichen Erfolg e (MbO), also die Führung durch Zielvereinbarungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, ein adäquates Instrument zur Durchsetzung der unternehmensspezifischen Strategie. ³ Vor allem das Gehalt von Vertriebsmitarbeitern eines Unternehmens ist meist an den Erreichungsgrad von vorgegebenen Zielen gebunden. Bezogen auf das Leistungsentgelt existieren mehrere Varianten sowohl zur allgemeinen Gehaltsstruktur als auch bezogen auf die vorgegebenen Ziele, welche in der folgenden Arbeit näher untersucht werden sollen.

1.2. Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Im Folgenden werden zunächst die aktuellen Entwicklungen in der Vergütung von Vertriebsmitarbeitern erläutert, gefolgt von einer Darstellung ausgewählter Ansätze. Danach werden die jeweiligen Vor- und Nachteile der jeweiligen Ansätze kritisch gewürdigt und mit einem Fazit abgeschlossen.

¹ vgl. Bundeszentrale für politische Bildung (Hrsg.) (o.J.), S. 4.

² vgl. Thöne, B. (2007), S. 1.

³ vgl. Drucker, P. (1955), S. 6ff.