Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis   V

1.  Einleitung  6

2.  Theoretischer Hintergrund.  8

2.1  Definitorische Grundlagen  8

2.1.1  Der Führungs-Begriff  8

2.1.2  Führungserfolg  10

2.1.3  Der Charisma-Begriff  14

2.2  Transformationale Führung  18

2.2.1  Einordnung transformationaler und charismatischer Führungskonzepte innerhalb  

der  traditionellen Führungsforschung  18

2.2.2  Neocharismatische Führung / New Leadership Approach  21

2.2.3  Das “Full Range of Leadership Modell  25

2.2.3.1  Transformationale Führung  26

2.3.2.2  Transaktionale Führung  28

2.2.3.3  Laissez Faire  29

2.2.4  Stand der empirischen Forschung zu transformationaler Führung  32

2.3  Kriterien des Führungserfolgs  35

2.3.1  Arbeitsprozesse  35

2.3.1.1  Der Prozess-Begriff  36

2.3.1.2  Gestaltung der Arbeitsprozesse  37

2.3.1.3  Stand der empirischen Forschung  43

2.3.2  Organisationales Commitment  44

2.3.2.1  Der Commitment-Begriff  45

2.3.2.2  Eindimensionale Konstrukte  46

2.3.2.3  Das Drei-Komponenten-Modell des organisationalen Commitments nach  

Allen  und Meyer  47

2.3.2.4  Stand der empirischen Forschung  48

2.3.3  Interorganisationales Vertrauen  50

2.3.3.1  Definition interpersonelles Vertrauen in Organisationen  51

2.3.3.2  Erklärungsansätze zu interpersonellen Vertrauen in Organisationen  52

2.3.3.3  Stand der empirischen Forschung  54

2.4  Hypothesenbildung  56

Inhaltsverzeichnis III

3.  Methodisches Vorgehen  58

3.1  Untersuchungsdesign  58

3.2  Untersuchungsteilnehmer  58

3.3  Untersuchungsinstrumente und Skalen  59

3.3.1  Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)  61

3.3.2  Skala-Gestaltung der Arbeitsprozesse  64

3.3.3  Affective-Commitment-Scale (ACS)  67

3.3.4  Organizational-Trust-Inventory (OTI)  68

3.4  Auswertungsmethode  69

3.4.1  Multiple Regressionsanalyse  69

3.4.2  Testung von Mediationseffekten  70

4.  Ergebnisdarstellung  72

4.1  Deskriptive Ergebnisse  72

4.1.1  Einschätzungen zum Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten  72

4.1.2  Einschätzungen zur Gestaltung der Arbeitsprozesse  74

4.1.3  Einschätzungen zum affektiven Commitment  76

4.1.4  Einschätzungen zum Vertrauen in den direkten Vorgesetzten  77

4.2  Ergebnisse zur Überprüfung der Hypothesen  78

4.2.1  Ergebnisse der Hypothese 1  78

4.2.2  Ergebnisse der Hypothese 2  79

4.2.3  Ergebnisse der Hypothese 3  80

4.2.4  Ergebnisse der Hypothese 4  80

4.2.5  Ergebnisse der Hypothese 5  84

5.  Zusammenfassung und Diskussion  87

Literaturverzeichnis   94

Anhang A   107

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Führungsmodell nach von Rosenstiel (2001)  

Abbildung  2: Full Range of Leadership Model (Bass Avolio, 1994)  

Abbildung  3: Leadership profiles for the full range of leadership (Avolio, 1999)  

Abbildung  4: Inhalte und Konsequenzen transaktionaler und transformationaler Führung  

  (Bass Avolio, 1990 Bass Avolio, 1990)  

Abbildung  5: Dach und Säulen des Prozessmanagements (Gaitanides et.al, 1994)  

Abbildung  6: strategische Wettbewerbsfaktoren (Bogaschewsky Rollberg, 1998)  

Abbildung  7: Typologie des organisationalen Commitments nach Meyer und Allen (1991)  

Abbildung  8: Wahrnehmungen und Verhalten in der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung  

Abbildung  9: zusammenfassende graphische Darstellung der Untersuchungshypothesen  

Abbildung  10: Illustration der Mediation  

Abbildung  11: Führungsmuster der Führungskräfte in der Universitätsverwaltung  

Abbildung  12: Führungsmuster differenziert nach einzelnen Führungsattributen  

Abbildung  13: Mittelwerte zur Einschätzung der Gestaltung der Arbeitsprozesse  

Abbildung  14: Mittelwerte der Items zur Einschätzung der Gestaltung der Arbeitsprozesse  

Abbildung  15: Mittelwerte zur Einschätzung der emotionalen Bindung  

Abbildung  16: Mittelwerte der Items interpersonelles Vertrauen  

Abbildung  17: Modell für die Mediationsanalyse des Zusammenhangs von  

transformationaler  Führung  

Abbildung  18: Mediationsanalyse, Kriterium Zeit  

Abbildung  19: Mediationsanalyse, Kriterium Flexibilität  

Abbildung  20: Mediationsanalyse, Kriterium Ziele  

Tabellenverzeichnis V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:  Trends in leadership theory and research (Bryman, 1992) ............................................ 20  Tabelle 2:  Leadership approaches according to Yukl (2002) ......................................................... 21  Tabelle 3: Gegenüberstellung von ManagerInnen und FührerInnen (Neuberger, 2002) ............... 22  Tabelle 4: Unterschiede der Wirkung charismatischer und transformationaler Führung in  

Anlehnung an Neuberger (2002) ................................................................................... 24  Tabelle 5: Die Komponenten des „Full Range of Leadership Modell“ nach Bass (1999; 2002) ... 25  Tabelle 6: Deskriptive Statistik von Variablen zur Beschreibung der Stichprobe (N = 67) .......... 59  Tabelle 7: Interkorrelationen der hypothesenrelevanten Variablen ............................................... 60  Tabelle 8: Kennwerte und Interkorrelationen der MLQ-Skalen

(Abkürzungen siehe Kapitel 2.2.3/3.3.1) ...................................................................... 62  Tabelle 9: Hauptkomponentenanalyse mit orthogonaler Rotation, Skala Führungsstil ................. 63  Tabelle 10: Kennwerte und Interkorrelationen der Skalen Prozessmerkmale .................................. 64  Tabelle 11: Hauptkomponentenanalyse mit orthogonaler Rotation, Skala Arbeitsprozesse ............ 66  Tabelle 12: Reliabilität der Skala affektives Commitment ................................................................ 67  Tabelle 13: Hauptkomponentenanalyse mit orthogonaler Rotation, Skala affektives Commitment . 68  Tabelle 14: Reliabilität der Skala interpersonales Vertrauen .......................................................... 68  Tabelle 15: Ergebnisse der multiplen Regression, Kriterium Prozessmerkmale ............................. 78  Tabelle 16: Ergebnisse der multiplen Regression, Kriterium affektives Commitment ..................... 79  Tabelle 17: Ergebnisse der multiplen Regression, Kriterium interpersonelles Vertrauen ............... 80  Tabelle 18: Ergebnisse der Analyse des Mediationsmodells, Kriterium Qualität (N= 63) .............. 82  Tabelle 19: Ergebnisse der multiplen Regressionanalysen mit Ziele und Kosten als Kriterium

(standardisierte Regressionsgewichte in Klammern) .................................................. 84  Tabelle 20: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalysen mit Qualität, Kosten, Zeit

und Flexibilität.............................................................................................................. 86 

Einleitung 6

1. Einleitung

In den letzten Jahren hat sich der Wettstreit unter den deutschen Hochschulen zunehmend verschärft. Vor dem Hintergrund der Internationalisierung des Studiums (Bologna-Reform) und damit einhergehenden verschärfenden Wettbewerbsbedingungen, regelmäßig veröffentlichter „Hochschul-Rankings“, aber auch angesichts der aktuellen Debatte hinsichtlich der finanziellen Engpässe von Universitäten haben viele Hochschulen begonnen, systematisch die Qualität von Lehre und Forschung zu evaluieren sowie Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und schrittweise umzusetzen. Dabei stand bisher die „Produktion“ von Bildung und Wissen im Zentrum des Interesses. Vergleichsweise unberücksichtigt blieb dabei bislang, dass der Erfolg aber auch das Image jeder Hochschule maßgeblich von ihrer Verwaltung mitgetragen werden.

Die Universitätsverwaltung kann als hausinternes Dienstleistungsunternehmen betrachtet werden, das im ständigen Austausch mit allen Angehörigen der Hochschule steht, so z. B. mit den Studierenden oder den wissenschaftlichen und nicht-wissenschaftlichen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen an den Fakultäten. Darüber hinaus prägt die Universitätsverwaltung auch das Bild der Universität aus der Sicht externer Personen, wie etwa Studieninteressierte, privatwirtschaftliche Unternehmen oder andere Behörden und Ämter des Bundes und der Länder. Das überaus gute Abschneiden einer Universität ist nicht zuletzt das Ergebnis ihrer sehr engagierten Verwaltung.

Mit der Neupositionierung der Universitäten auf dem „Hochschulmarkt“ und dem steigenden Konkurrenzdruck ist es geradezu notwendig, die Universitätsverwaltungen hinsichtlich ihrer Effizienz und Effektivität zu überprüfen. Denn angesichts der sich stetig verändernden Anforderungen (z.B. Umstrukturierung und Einführung neuer Studienfächer, steigende Anzahl von Studenten, Ausbau internationaler Zusammenarbeit etc.), aber auch steigender Komplexität von Arbeitsbedingungen (z. B. neue technologische Möglichkeiten) ist es sinnvoll, für die Universitätsverwaltung nach Möglichkeiten zu suchen, Arbeitsabläufe noch effizienter zu gestalten und die Steuerung und Kontrolle dieser innerhalb der Verwaltung zu optimieren. Die Modernisierung der Verwaltung und der Abbau überflüssiger Bürokratie sind daher von großer Bedeutung für eine Universität, um im nationalen wie auch internationalen Hochschulwettbewerb zu bestehen. Verwaltungsaufgaben müssen demnach effizient, serviceorientiert und in hoher Qualität erfüllt werden.

Einleitung 7

Das Denken in Kategorien wie „Ergebnisorientierung“ oder „Kosten“ ist für die Mitarbeiterschaft und auch für viele Führungskräfte neu, aber betroffen von diesem Druck einer wirtschaftlicheren Orientierung sind nicht nur die Dienstleistungen, sondern auch die Organisationsform. Hierbei gewinnt die Führung zunehmend an Interesse und Bedeutung. Aufgabe der Führungskräfte ist es, den Wandel und die Veränderungen von Strukturen (Organisationsentwicklung) aktiv und eigenverantwortlich zu gestalten. Um als „Veränderer“ und „Gestalter“ agieren zu können, sind neben fachlichen insbesondere soziale und personale Kompetenzen erforderlich.

Vor diesem Hintergrund werden in der Führungsforschung seit Beginn der neunziger Jahre Konzepte der transformativen Führung diskutiert. Hierbei rückt die Persönlichkeit der Führungskraft verstärkt in den Mittelpunkt der Betrachtung. Dabei werden alte und zwischenzeitlich in den Hintergrund getretene Konzepte wie Charisma wieder aktuell. Eines der bedeutendsten transformativen Führungskonzepte ist das von Bernhard Bass (1985) postulierte „Full Range of Leadership“ Modell, das dieser Arbeit als Grundlage dienen soll. Bass versteht Führung als Prozess, in dem die Führungskräfte durch Ausstrahlung, Formulierung von Visionen und Sinnvermittlung ihre Mitarbeiter zu stimulieren wissen, sie begeistern und sie dazu bringen, ihre Arbeit aus neuen Blickwinkeln zu betrachten. Diese von der Führungskraft initiierte Transformation soll Mitarbeiter zu Höchstleistungen motivieren, und somit können gerade in Zeiten organisationaler Veränderungen Prozesse besonders erfolgreich gestaltet werden.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist zu prüfen, ob in einer Universitätsverwaltung Variablen extrahiert werden können, die im positiven Zusammenhang mit der gewünschten Steuerung und Kontrolle von Arbeitsgestaltungsprozessen stehen. Die Untersuchung wird auf den Bereich der wahrgenommenen Führung begrenzt. Die Einschätzung der Leitungskräfte hinsichtlich ihres spezifischen Führungsverhaltens wird durch die direkt unterstellten Mitarbeiter erhoben und mit den Attributen erwünschter Arbeitsgestaltungsmaßnahmen (im Sinne des Prozessmanagements und damit auch Controllings) in Beziehung gesetzt. Es wird überprüft, ob sich einzelne Führungsverhaltensweisen als besonders günstig erweisen. Hierbei wird vor allem zwischen transformationaler und transaktionaler Führung differenziert (Bass, B. M., 1985, 1990a, 1990b).

Theoretischer Hintergrund - Definitorische Grundlagen 8

2. Theoretischer Hintergrund

Im theoretischen Teil der Arbeit wird das Konzept der transformationalen Führung vorgestellt. Um ein Verständnis dieses Führungskonzepts aufzubauen, werden grundlegende Begriffe, die im engen Zusammenhang damit stehen, näher betrachtet (Kapitel 2.1). Es wird herausgearbeitet, in welchen Aspekten sich transformationale Führungskonzepte von anderen Führungstheorien unterscheiden und im weiteren Verlauf wird das „Full Range of Leadership Modell“ von Bernhard Bass, das die theoretische Basis dieser Arbeit darstellt, vorgestellt (Kapitel 2.2). Im Anschluss daran erfolgt eine Beschreibung der Kriterien, die in dieser Untersuchung den Führungserfolg transformationaler Führungskräfte benennen (Kapitel 2.3), und abschließend werden die Untersuchungshypothesen vorgestellt (Kapitel 2.4).

2.1 Definitorische Grundlagen

Was ist eigentlich Führung und was versteht man unter Führungserfolg? Im Kapitel 2.1.1 und 2.1.2 werden diese zwei grundlegenden Begriffe näher beleuchtet, um ein Gespür für den Sinn und Zweck der Führungsforschung zu bekommen. Im Kapitel 2.1.3 wird sodann das Charisma-Konzept beschrieben, dass eine Bedingung transformationaler Führung darstellt und somit Beachtung finden sollte.

2.1.1 Der Führungs-Begriff

Führung ist nicht nur ein Begriff, der sich in unserer Alltagssprache häufig wieder findet. Führung ist auch ein Phänomen, das jeder tagtäglich erlebt und deshalb auch zu kennen und zu verstehen glaubt. Die Vielfalt der Ansätze, Konzepte und Theorien, die sich mit dem Sachverhalt "Führung" auseinandersetzen ist darauf zurückzuführen, dass unterschiedlichste Vorstellungen darüber bestehen, was Führung eigentlich ist und was Führung leisten sollte. Demzufolge ist die Grundgesamtheit aller jemals formulierten Führungsdefinitionen unüberschaubar und eine allgemeingültige Definition, die alle verschiedenen Blickwinkel und Perspektiven berücksichtigt, ist daher kaum zu finden.

Nähert man sich dem Begriff etymologisch, findet sich als mittelhochdeutsche Wurzel das Wort "vüeren", das sich im Sinne von "fahren" auch ins Althochdeutsche, Altsächsische und Germanische zurückverfolgen lässt (Grimm & Grimm, 1878). Nach Kluge (1999) ist es nicht auszuschließen, dass Führung auch im Sinne von "durchdringen, hinüberbringen" oder „in

Theoretischer Hintergrund - Definitorische Grundlagen 9

Bewegung setzen“ verstanden werden kann, wobei sich hier schon die Komponente der Beeinflussung andeutet. Hinzu kommt, dass die Wandlungen des Begriffsverständnisses zeitabhängig sind und das jeweilige Führungsverständnis viel über die gesellschaftliche Situation in der es gebraucht wird verrät (Fichtner, 1996). So muss Führung wohl eher verstanden werden als ein „soziales Phänomen, das nicht ‚da draußen’ unabhängig existiert und auf seine endgültige und vollständige Entdeckung wartet, sondern fortwährend, den sich ändernden Umständen folgend, neu geschaffen wird“(Neuberger, 2002).

Nachfolgend soll ein Überblick ausgewählter Definitionen gegeben werden, um die wesentlichen Merkmale des Führungsbegriffs aufzuzeigen.

„Führung wird verstanden als Beeinflussung der Einstellung und des Verhaltens von

Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck,

gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen. Führung als Funktion ist eine Rolle, die von den

Organisationsmitgliedern in unterschiedlichem Umfang und Ausmaß wahrgenommen wird“

(Staehle, W. H., 1980). Führung ist nach Wunderer:

„zielorientierte, wechselseitige und soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer

Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation. Sie vollzieht sich zwischen

hierarchisch unterschiedlich gestellten Personen.“ (Wunderer, 2001). Eine Definition aus betriebswirtschaftlicher Perspektive bietet Weibler:

„Führung heißt andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass

dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt“

(Weibler, 2001), S. 29).

Elementare Gemeinsamkeit der hier dargestellten Führungsdefinitionen ist der Aspekt der Einflussnahme der Führungskraft auf ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die bei letzteren dann eine Verhaltensänderung auszulösen beabsichtigt. Weitere Aspekte von Führung werden in den verschiedenen Definitionen angesprochen, so beispielsweise die Hierarchie, der Weg der Beeinflussung (direkt, indirekt) oder der Zweck von Führung, nämlich Lösungen für Probleme, die sich meist durch Intransparenz und Zeitdruck auszeichnen, zu finden (einen Überblick dazu in Neuberger, 2002). Dieser letzte Aspekt herrscht nicht nur bei der Bewältigung von mehr oder minder alltäglichen Problemen sondern insbesondere auch in Krisen vor.

Theoretischer Hintergrund - Definitorische Grundlagen 10

Führung beinhaltet aber auch Interaktion und ist somit „nie der Beeinflussungsversuch selbst, sondern immer nur der akzeptierte Beeinflussungsversuch, der sich zudem verhaltensmäßig niederschlagen muss“ (Weibler, 2001, S. 34). Nur unter solchen Bedingungen werden die Vorgesetzten von ihren Mitarbeitern auch als Führungskräfte wahrgenommen. Wird der Führungsanspruch eines Vorgesetzten von seinem Mitarbeiter nicht akzeptiert, liegt nach Weibler (2001, S. 34) lediglich eine Leitungs- und keine Führungsbeziehung vor. In diesem Zusammenhang ist auch die Popularität der transformationalen Führung zu verstehen, die mehr als rigide Aufgabenerfüllung fordert, denn kaum ein Mitarbeiter wird sich also nur aufgrund der Strukturen dem Unternehmen verbunden fühlen, geschweige denn motiviert zu guter Leistung sein. Eine weitere wichtige Abgrenzung bezieht sich demzufolge auch auf die Begriffe "Führung" und "Management", die zwar in der Praxis häufig eine synonyme Verwendung finden, aber gerade in den neocharismatischen und damit auch transformationalen Führungstheorien stark differenziert werden. Ausführlichere Erklärungen dazu werden in Kapitel 2.2 vorgenommen.

Grundsätzlich ist auch zu differenzieren zwischen der Unternehmensführung und der Personalführung, wobei erstere alle "Aufgaben und Handlungen der Planung, Steuerung und Kontrolle zur zielorientierten Gestaltung und Lenkung eines Unternehmens" umfasst (Dillerup & Stoi, 2006). Aus der Perspektive der Gesamtunternehmung ist die Personalführung ein Bestandteil der Unternehmensführung (Dillerup & Stoi 2006). Der Begriff Führung wird in dieser Arbeit im Sinne der Personalführung verstanden.

Die Nützlichkeit der Führungsforschung besteht insbesondere darin, dass sie sich darum bemüht, den Führungserfolg zu erklären, zu prognostizieren und somit Möglichkeiten eröffnet ihn noch wahrscheinlicher zu machen. Deshalb widmet sich das nächste Kapitel dem Thema Führungserfolg.

2.1.2 Führungserfolg

In den vielen Führungsdefinitionen wird davon ausgegangen, dass Führen ein zielgerichtetes Bewirken von Ergebnissen sei. Generell gilt Führung dann als erfolgreich, wenn die angestrebten Ziele erreicht worden sind. Dabei wird nicht allein das Endresultat, sondern auch der Prozess der Zielerreichung bewertet (Neuberger, 2002). Umso mehr scheint es bemerkenswert, dass neben zahlreichen Theorien, Modellen und Ideen zum „idealen (erfolgreichen) Führungsverhalten/Führungsstil“ kaum jemals der eigentliche Zweck der

Theoretischer Hintergrund - Definitorische Grundlagen 11

Führung, also das Ziel, näher untersucht wird. Neuberger (2002, S. 434) stellt dazu fest, dass „das Endprodukt von Führung, der Erfolg, vergleichsweise wenig theoretische und empirische Betrachtung gefunden hat“ und dass es an der Zeit ist, von einer Überbetonung des Führungsverhaltens- oder stils endlich zum Zweck zu kommen.

In Wissenschaft und Praxis werden weit mehr als 1.000 verwendete Kriterien zur Beschreibung von Führungserfolg aufgezeigt (Rosenstiel, 1999). All die verschiedenen Arten von Kriterien zur Bewertung von Führungserfolg aufzulisten, ist zum einen aufgrund der Fülle wenig sinnvoll, und zum anderen wurde in den bisherigen Untersuchungen alles, was messbar ist, als Kriterium verwendet (Neuberger, 2002). Beliebige Maße wie z. B. Umsatz, Kosten, Wachstum, Ausschuss, Krankenstand, Fluktuation, Ausstoß, Lieferfristen usw. wurden bisher als abhängige Variable und somit als Erfolgsindikator akzeptiert. An dieser Stelle soll nur darauf hingewiesen werden, dass die Konzeptualisierung und Messung von Erfolgskriterien zahlreiche Schwierigkeiten implizieren, die in der Literatur unter dem Begriff des Kriterienproblems zusammengefasst werden (einen Überblick dazu gibt Neuberger, 2002).

In der entsprechenden Literatur (Barnard, 1970; Kehr, 2000; Rosenstiel, Regnet & Domsch, 2003) kristallisieren sich zwei Gruppen von Erfolgskriterien heraus, die trotz unterschiedlicher Bezeichnung der Autoren inhaltlich grundlegend übereinstimmen: (1.) leistungsbezogene Kriterien, die sich auf die Erreichung der Erfolgs- und Leistungsziele einer Organisation beziehen (z. B. Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter hinsichtlich Quantität und Qualität) und (2.) soziale Kriterien, die sich an der Erfüllung individueller Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter und der Erreichung sozialer Ziele orientieren (z. B. Führungszufriedenheit der Mitarbeiter oder Kohäsion der Gruppe).

Nach Neuberger (2002) können folgende verschiedene Dimensionen von Erfolgskriterien unterschieden werden: persönlicher Erfolg (oder Karriereerfolg) und Organisationserfolg. Die Ebene des persönlichen Erfolges umfasst proximale Kriterien, die unmittelbar in der Verantwortung des Vorgesetzten liegen und von ihm gestaltet werden können. Diese betreffen einerseits den Karriereerfolg der Führungskraft selbst (z.B. Anzahl der bisherigen Beförderungen, Gehaltshöhe), andererseits beziehen sie sich auf bewirkte Zustände, Einstellungen und Ergebnisse der Gruppe (z.B. Arbeitsproduktivität oder Führungszufriedenheit der Mitarbeiter) (Rosenstiel, 2003). Dagegen beinhaltet die Ebene des

Theoretischer Hintergrund - Definitorische Grundlagen 12

Unternehmenserfolges distale Kriterien, die den Beitrag eines Vorgesetzten zum Unternehmenserfolg erfassen. Allerdings erweist sich die Ermittlung des genauen Wirkungsbeitrags einer einzelnen Führungskraft als problematisch (Link, 1995), da der Unternehmenserfolg auch von situationalen Variablen beeinflusst wird.

Nach Witte (1995) steht vor allem bei betriebswirtschaftlich orientierten Ansätzen Effizienz im Vordergrund des Interesses. Effizienz ist ein „zentraler Index des Führungserfolges, durch dessen Eintreten direkt oder indirekt zum Gesamterfolg einer Organisation bzw. einer Unternehmung beigetragen werden soll“ (Hentze, Kammel & Lindert, 1997, S. 44). Anhand von Effizienzkriterien soll auch in dieser Arbeit der Erfolg einer transformationalen Führungskraft abgebildet werden.

Unter Effizienz wird eine Maßgröße der wirtschaftlichen Zielerreichung verstanden (Witte 1995, S. 263). Hierbei kann zunächst einmal grob zwischen ökonomischer und sozialer Effizienz unterschieden werden (Weibler 2001, S. 90 ff.). Ökonomische Effizienz bezieht sich darauf, ob der Führer Leistungsziele der Organisation wie zum Beispiel Arbeitsproduktivität oder Rentabilität realisieren konnte. Soziale Effizienz hingegen bemisst sich nach personellen Faktoren: Konnten beispielsweise durch die Führung die Erwartungen, Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter erfüllt werden und war es dem Führer möglich, Einfluss zu nehmen?

Auf diesen Dimensionen basierend unterscheidet Witte (1995) drei Gruppen der Effizienz als Erfolgsindikatoren: (1) Personeneffizienz als Einstellungen (z.B. Zufriedenheit, Dienstabwesenheit, Verantwortungsübernahme, Kooperationsbereitschaft, Vertrauen, Gruppenkohäsion), (2) Leistungsprozesseffizienz mit materiellen Aspekten (z.B. Planabweichungen, Ausschuss, Arbeitsunfälle) sowie immateriellen Aspekten (z.B. Problemlösungsgenauigkeit, Zielbestimmtheit, Innovationsbereitschaft) und (3) generelle ökonomische Effizienz (z.B. Gewinn, Umsatz, Kosten, Absatz, Produktivität).

Darüber hinaus weist v. Rosenstiel (2001) darauf hin, dass das individuelle Führungsverhalten nicht isoliert zu betrachten ist, sondern in einen Gesamtprozess der Führung eingeordnet werden muss (siehe Abbildung 1): Das Führungsverhalten wird zunächst durch die Personenmerkmale des Führenden beeinflusst, wie z.B. dessen Motive, Eigenschaften und Kompetenzen. Im Weiteren beeinflussen die Kontextbedingungen der spezifischen

Theoretischer Hintergrund - Definitorische Grundlagen 13

Führungssituation, wie z.B. Branchenzugehörigkeit, Organisationsstruktur oder Unternehmenskultur die Beziehungen zwischen Persönlichkeitsmerkmalen,

Führungsverhalten und dem Führungserfolg. Als Variablen des Führungserfolgs benennt von Rosenstiel (2001), wie schon ausführlich im Ansatz von Witte dargestellt, die generelle ökonomische Effizienz (z.B. Gewinn oder Produktivität, die Leistungsprozesseffizienz) und die Personeneffizienz.

Abbildung 1: Führungsmodell nach von Rosenstiel (2001)

Die hier aufgezeigten unterschiedlichen Betrachtungsweisen verdeutlichen die Problematik, dass Führungserfolg eine nur schwer messbare Größe ist. Hinsichtlich der Erfassung und Messung von Führungserfolg muss ebenfalls zwischen subjektiven und objektiven Ergebnismaßen, die auf unterschiedliche Weise den Führungserfolg abbilden können, differenziert werden. Objektive Maße liegen dann vor, „wenn es sich um quantitativ messbare Ergebnisvariablen handelt“ (Bass, B.M. & Steyrer, 1995, S. 2057). Anders verhält es sich mit den subjektiven Ergebnis- oder Wahrnehmungsmaßen. Bass und Steyrer (1995) bezeichnen einen Indikator dann als subjektiv, wenn vom Probanden sowohl das Führungsverhalten als auch die Erfolgsindikatoren beschrieben werden. Lehner (1995) unterstreicht die Bedeutsamkeit dieser Maße, denn viele relevante Aspekte des Führungserfolges könnten nur

Theoretischer Hintergrund - Definitorische Grundlagen 14

über subjektive Beurteilungen erfasst werden. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass jede Erfassung, ob subjektiv oder objektiv, ihre Vor- und Nachteile hat, und ein Optimum nur in einer Kombination beider Maße zu finden ist.

Da in dem vorliegenden Untersuchungsobjekt eine quantitative Erfassung der Leistungsprozesse oder auch Arbeitsprozesse als Erfolgsindikator nicht möglich war und die Indikatoren Vertrauen und Commitment einstellungsbezogene Maße sind, verblieb nur ein Zugriff auf die subjektiven Wahrnehmungen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Somit werden in dieser Arbeit als Outputfaktoren (Indikatoren) effizienter Führung zum einen die Gestaltung der Arbeitsprozesse (Kapitel 2.3.1) und zum anderen das organisationale Commitment (Kapitel 2.3.2) und Vertrauen (Kapitel 2.3.3) als subjektiv Erfolgsgrößen gewählt.

2.1.3 Der Charisma-Begriff

Im diesem Kapitel soll nun der Charisma-Begriff näher erläutert werden, der neben den soeben dargestellten Begriffen „Führung“ und „Führungserfolg“ ebenfalls die Grundlage des hier verwendeten theoretischen Rahmens darstellt.

Der Begriff "Charisma" stammt aus dem Altgriechischen, wobei 'Charis' mit 'Gnade' und die Nachsilbe -ma mit 'Geschenk' oder 'Gabe' übersetzt wird (Steyrer, 1995, S. 21). Demjenigen, dem dieses "Gnadengeschenk" bzw. diese übernatürliche Bestimmung zuteil wurde, werden außergewöhnliche Fähigkeiten zugeschrieben. Charismatische Führer können begeistern, faszinieren, sind enthusiastisch und inspirierend. Charismatische Führung ist Ausdruck einer "übernatürlichen Bestimmung" und nach Neuberger (2002, S. 144) in zweierlei Hinsicht außerordentlich: (1) "Sie stellt sich außerhalb der geltenden gewohnten Ordnung, behauptet die Ungültigkeit der alten Maßstäbe und verkündet eine neue Ordnung, " und fordert demnach Veränderung bzw. Transformation und (2) "sie nimmt in Anspruch, in Forderungen und Wirkungen außerordentlich (...) zu sein“.

Dies erklärt auch die zentrale Rolle, die dieser Begriff in den neocharismatischen Führungsansätzen einnimmt. Denn deren Interesse gilt sowohl theoretisch als auch empirisch der außergewöhnlichen, begnadeten Führung. Von fast allen Autoren wird dabei die Konzeptualisierung von Charisma durch den deutschen Soziologen Max Weber als Referenz gewählt.

Theoretischer Hintergrund - Definitorische Grundlagen 15

Das Charisma-Konzept von Max Weber

Der Typus der ‚charismatischen Herrschaft‘ wurde zuerst vom Kirchenrechtler Rudolf Sohm (1892) für die altchristliche Gemeinde (unter Rückgriff auf das Neue Testament) entwickelt. Später war es Max Weber (1924), der das Konstrukt „Charisma“ erweiterte, es auf politische Führung im Allgemeinen übertrug und das Konzept der charismatischen Führung popularisierte (Winckelmann, 1952).

Nach Weber ist die Grundlage für Herrschaft ihre Legitimität, das heißt, das Machtpotential basiert auf einer formal rechtlichen Basis und nicht auf Personen, und diese wiederum entsteht aus dem Glauben an Legitimität. Vereinfacht gesagt: „Die Führungskraft ist qua organisatorischer Struktur befugt, die Geführten zu beeinflussen, und die Geführten sind dementsprechend gehalten, sich beeinflussen zu lassen“ (Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 689).

Entsprechend der Weberschen Typologie werden drei unterschiedliche Formen legitimer Herrschaft voneinander abgrenzt: legale Herrschaft, traditionale Herrschaft und charismatische Herrschaft. Diese drei Formen stellen idealtypische Herrschaftsformen dar, die Weber jenseits spezifischer geschichtlicher Kontexte betrachtet. (1) Legale Herrschaft: rationaler Charakter der Herrschaft, basiert auf dem Glauben an die Legalität der gesetzten Ordnung. (2) Traditionale Herrschaft: traditionaler Charakter der Herrschaft, auf dem Alltagsglauben an die Heiligkeit von je her geltenden Traditionen und den zur Herrschaft Berufenen basierend. (3) Charismatische Herrschaft: charismatischer Charakter der Herrschaft, basierend auf der außeralltäglichen Hingabe an die Heiligkeit, Heldenhaftigkeit oder Vorbildhaftigkeit einer Person oder der durch sie geschaffenen Ordnung (Weber, 1922/1976).

Ausgangspunkt der Entwicklung einer charismatischen Herrschaft ist nach Weber eine Situation, die auf die eine oder andere Weise Krisencharakter in sich birgt. Diese Krise bereitet den Boden für die Hinwendung der Menschen an charismatische Führungspersönlichkeiten (Weber, 1972). Neben einer besonderen, charismatischen Person bedarf es also zur Etablierung einer charismatischen Herrschaft demnach Krisensituationen

Theoretischer Hintergrund - Definitorische Grundlagen 16

(Ruf nach der starken Hand) oder strukturlosen Situationen in denen eine Art Herrschaftsvakuum (Anarchie) besteht (Neuberger, 2002, S. 189).

Die charismatische Herrschaft beschreibt das Modell, das im Anschluss an Webers ursprüngliche Konzeption der Ausgangspunkt für einen überwiegenden Teil der charismatischen Führungstheorien ist. Doch für den Inhalt der vorliegenden Arbeit sind vor allem der Charisma-Begriff und die Entstehung von Charisma bedeutend und daher in den wesentlichen Charakteristika darzustellen.

Charisma-Definition von Max Weber (1922/1980, S. 140):

„Charisma soll eine als außeralltäglich (ursprgl., sowohl bei Propheten wie bei therapeutischen

wie bei Rechts-Weisen wie bei Jagdführern wie bei Kriegshelden: als magisch bedingt)

geltende Qualität einer Persönlichkeit heißen, um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder

übermenschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem anderen

zugänglichen Kräften oder Eigenschaften (begabt) oder als gottgesandt oder als vorbildlich und

deshalb als „Führer“ gewertet wird. Wie die betreffende Qualität von irgendeinem ethischen,

ästhetischen oder sonstigen Standpunkt aus 'objektiv' richtig zu bewerten sein würde, ist

natürlich dabei begrifflich völlig gleichgültig: darauf allein, wie sie tatsächlich von den

charismatisch Beherrschten, den 'Anhängern', bewertet wird, kommt es an.“

Demnach wird charismatischen Führern ein besonderer und außergewöhnlich großer Einfluss auf die Geführten zugeschrieben, der bewirkt, dass die Untergebenen den Geführten bedingungslose Loyalität und absoluten Gehorsam zukommen lassen. Typisch für Charisma ist ebenfalls die starke emotionale Beziehung zwischen Führern und Geführten. Charisma ist nicht einfach als Eigenschaft zu verstehen, sondern sie entsteht aus der Reaktion der Geführten. Nur wenn diese ihren Führer als eine charismatische Persönlichkeit anerkennen, kann sich die ganze Wirkung von Charisma entfalten. Der charismatische Führungseinfluss beruht nicht auf fachlichen Qualitäten, sondern auf persönlichen Vertrauen, Offenbarung, Heldentum oder Vorbildlichkeit sowie auf dem „…ewig Neuen, Außerwerktäglichen, Niedagewesenen und der emotionalen Hingenommenheit…“ (Weber, 1922/1980, S. 124).

Allerdings muss erwähnt werden, dass Webers Perspektive soziologischer Natur ist und sich daher vor allem auf die sozialen Strukturen konzentriert. Die organisationsbezogenen Führungstheorien dagegen, v.a. die charismatischen und transformationalen Führungsansätze, fragen darüber hinaus auch nach den psychologischen Aspekten des Charisma-Phänomens wie dem Führungsverhalten, die Persönlichkeit der charismatischen Führer oder deren

Theoretischer Hintergrund - Definitorische Grundlagen 17

Interaktion mit ihrer Anhängerschaft und damit einhergehende motivationale Prozesse. Ihr Interesse an Charisma ist vor allen auf die angenommenen Effekte bezüglich gewünschter Leistungen in Organisationen zurückzuführen. Man spricht in diesem Fall auch vom organisationalen Charisma. Dieses stellt eine notwendige Bedingung charismatischer und damit auch transformationaler Führung dar, weil durch die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Führungskraft eine starke emotionale Bindung aufgebaut wird. Die nun folgende Begriffsbestimmung soll den weiteren Ausführungen dieser Arbeit hinsichtlich der transformationalen Führung zu Grunde liegen:

„Charisma als „Phänomen ..., bei dem sich die Geführten aufgrund bestimmter

Persönlichkeitsdispositionen und Verhaltensweisen des Führenden sowie situativer

Bedingungen emotional an den Führenden binden, sich mit dem Führenden, seiner Vision und

dem Kollektiv identifizieren, die Vision des Führenden internalisieren und sich über das

erwartbare Maß hinaus für die Erreichung der Vision einsetzen.“(Hauser, 1999, S. 1005 )

Bevor im weiteren Verlauf die Hauptannahmen transformationaler und charismatischer Führung genauer erläutert werden, erfolgt zunächst eine Einordnung dieser Führungsansätze in die Tradition der Führungsforschung.

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2.2 Transformationale Führung

Führungstheorien beschreiben die verschiedenen Möglichkeiten, wie ein Vorgesetzter seine Mitarbeitenden führen kann, um bestimmte Ziele der Unternehmung, des Teams und des einzelnen Mitarbeitenden umzusetzen. Die Theorien haben nicht den Anspruch, allgemein gültig zu sein, sondern abhängig von den verschiedenen Standpunkten, was denn tatsächlich den Führungserfolg ausmacht, die besten Maßnahmen zu erklären (Drumm, 2005).

Innerhalb der Führungstheorien, lässt sich eine verstärkte Entwicklung von Führungsansätzen erkennen, die den Charisma-Aspekt zum Mittelpunkt ihrer Annahmen machen. Da die diese Ansätze auch teilweise auf Elemente klassischer Theorieansätze zurückgreifen und diese integrieren, soll ein kurzer Überblick über die bisherigen Ansätze gegeben werden, bevor näher auf die wichtigsten Hauptannahmen der neocharismatischen Führungstheorien eingegangen wird. Im Anschluss daran wird das transformationale Führungskonzept von Bernhard Bass (1985) vorgestellt.

2.2.1 Einordnung transformationaler und charismatischer Führungskonzepte innerhalb der traditionellen Führungsforschung

Bis Ende der vierziger Jahre standen eigenschafts- bzw. traittheoretische Ansätze und damit die Persönlichkeit des Führenden im Mittelpunkt der Führungsforschung. Ziel war die Bestimmung derjenigen Persönlichkeitseigenschaften (traits) und Charakteristika (z.B. Selbstvertrauen, Intelligenz, Dominanz), die einen erfolgreichen Führer ausmachen und ihn somit von "Nicht-Führern" unterscheiden. Dies implizierte zum einen die Annahme, dass die Erfolgsursache in der Führungsperson selbst zu suchen ist und zum anderen, dass diese speziellen Eigenschaften angeboren sind. In diesem Zusammenhang ist auch häufig die Rede vom "geborenen" Führer. Dieses einseitige Vorgehen birgt jedoch einige Probleme in sich, da situationale Faktoren und die Bedürfnisse der Geführten nicht berücksichtigt werden.

Ende der sechziger Jahre konzentrierte sich die Forschung verstärkt auf Verhalten und Verhaltensstile. Von Interesse sind nicht mehr die Persönlichkeitscharakteristika, sondern das effiziente und effektive Führungsverhalten in einer Gruppe unter Berücksichtigung der jeweiligen Aufgaben, Situationen und intraindividuellen Unterschiede der Führungsperson. Vertreter dieses Ansatzes gehen von der Annahme aus, dass das Führungsverhalten oder der Führungsstil einer Führungsperson sich je nach Situation verändern kann. Es gibt nicht den

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geborenen Führer, den sogenannten "great man", sondern effektives Führungsverhalten ist erlernbar bzw. trainierbar. Folgende Ansätze lassen sich darunter subsummieren: "Zwei-Faktoren-Führungstheorie" der Ohio-Führungsstudien, die "Zwei-Faktoren-Führungstheorie" der Michigan-Führungsstudien, das "Grid-System" nach Blake und Mouton sowie das "Vier-Faktoren-Führungsmodell" von Bowers und Seashore (Weinert, 1998). Dieser Ansatz konnte sich jedoch der Kritik nicht entziehen, sich zu sehr auf das Führungsverhalten zu konzentrieren statt strukturelle Aspekte der Führungssituation, informale Führungsprozesse, Gruppenmerkmale oder Werte und Einstellungen zu berücksichtigen.

Bis Anfang der achtziger Jahre dominierten situative bzw. kontingenztheoretische Ansätze die Forschung, die sich vor allem den Situationsbedingungen der Führung zuwenden. Man wollte herausfinden welcher Führungsstil in einer bestimmten Situation angebracht ist, um den größtmöglichen Führungserfolg zu sichern. Es wurde eine Vielzahl entsprechender Kontingenzmodelle entwickelt, die den Einfluss von Persönlichkeitscharakteristika, Aufgabenstruktur, Werten, Einstellungen, Rolle, Erwartung, Macht, Wahrnehmung und Führer-Geführten-Beziehung etc. berücksichtigen (vgl. Weinert, 1998). Zu den wohl bekanntesten gehört Fiedler's Kontingenztheorie, das entscheidungsorientierte Modell von Vroom und Yetton, das 3D-Modell von Reddin und das situative Führungsmodell von Hersey und Blanchard. Die meisten Modelle jedoch konnten kaum empirisch bestätigt werden und verloren dadurch ihre Popularität.

Da die traditionelle Führung nur geringfügig die Effektivität der Mitarbeiter und Abteilungen erklären kann (Bass, 1985), wurden zunehmend „neue Führungskonzepte“, entwickelt in der Hoffnung, damit mehr Erfolgsvarianz erklären zu können. Seit Mitte der 70er Jahre und vor allem mit Beginn der 80er Jahre haben sich diese neuen Ansätze auf dem Gebiet der Führungsforschung etabliert. Diese enthalten zwar durchaus Elemente klassischer Theorien, unterscheiden sich aber von diesen durch einige Merkmale, aufgrund derer die traditionellen Theorien in ihrer Erklärungskraft zu kurz greifen. Der bisherige Fokus auf die Führungsperson und ihr Handeln wird in zweierlei Hinsicht relativiert. Zum einen tritt durch einen stärkeren Einbezug des Verhaltens der Geführten die Führung als Interaktionsprozess einer wechselseitigen Einflussnahme zwischen Führungskraft und Mitarbeitern in den Vordergrund. Dabei werden die Akteure im Führungsprozess als bewusst handelnde Subjekte mit je eigenen Zielen betrachtet, die auf Basis ihrer sozialen Handlungen ihre Umwelt subjektiv wahrnehmen und konstruieren. Zum anderen erfahren strukturelle Faktoren eine

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zunehmende Aufmerksamkeit. Die Führungsumwelt wird nicht mehr als statisch und beeinflussbar, sondern als komplex, dynamisch und mehrdeutig aufgefasst (Lang, 2003).

Zu den neuen Theorien gehören z.B. transaktionale Führungskonzepte,

attributionstheoretische Ansätze, kooperative Führungsansätze oder Konzepte der symbolischen Führung. Unter diese Ansätze fällt aber auch der in der Mitte der 70-er Jahre in Nordamerika entwickelte neocharismatische Führungsansatz, der von Bryman (1992) als "New Leadership Approach" bezeichnet wird (House & Aditya, 1997). Die zahlreichen Ansätze zur „charismatischen Führung“ forderten wieder verstärkt eine ganzheitliche Erfassung der Führungspersönlichkeit. Damit war in erster Linie gemeint, dass sowohl Eigenschaften (z.B. ein hohes Selbstvertrauen) als auch Verhaltensweisen (z.B. das Setzen anspruchsvoller Ziele), die in einem durch Veränderungen geprägten Kontext situationsadäquat eingesetzt werden müssen, die Effektivität der Führung beeinflussen.

Die nun folgenden Tabellen bieten noch einmal einen zeitlichen Überblick sowie auch eine begriffliche Einordnung der soeben dargestellten Führungsansätze.

Tabelle 1: Trends in leadership theory and research (Bryman, 1992)

Period Approach Core theme

Up to late 1940s Trait approach Leadership ability is innate

Yukl (2002) teilt entlang der Geschichte der Führungsforschung die bestehenden Führungstheorien grob in fünf Klassen ein: Ausgehend von den historischen Trends in der Führungsforschung lassen sich die Ansätze der transformationalen und charismatischen Führung, auch als „new leadership approach“ bezeichnet (Bryman, 1992; Felfe, 2003; House & Singh, 1978), zu den integrativen Ansätzen der Führung subsumieren (Yukl, 2002).

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Tabelle 2: Leadership approaches according to Yukl (2002)

Approach Examples

Trait Approach Trait theory

Behavior Approach Ohio, Michigan studies Power-Influence

Participative leadership

Approach Situational Approach Contingency theories, leadership substitutes Integrative Approach Charismatic leadership, transformational leadership

Brodbeck et al. (2002) ordnen die Theorien transformationaler und charismatischer Führung hingegen eher den Macht- und Einflussansätzen zu, die versuchen, den psychologischen Prozess zu erklären, mit dem Führungskräfte auf einzelne Mitarbeiter, auf Arbeitsgruppen und auf Organisationen Einfluss nehmen.

2.2.2 Neocharismatische Führung / New Leadership Approach

Für die Kategorie der New Leadership Ansätze, deren gemeinsamer Nenner der Begriff „Vision“ ist, wird synonym als übergreifende Bezeichnung dieses Forschungsansatzes der Begriff „neocharismatisch“ verwendet. „Neo“ deshalb, da die Arbeiten einerseits an das Charismakonzept von Max Weber anschließen und es weiterentwickeln, und andererseits das Charismakonzept zusätzlich zu religiösen oder politischen Bewegungen nun auch auf die Führung von formalen Organisationen übertragen wird. House und Shamir (1995) fassen verschiedene Theorien, deren verbindendes Element die Konzeptualisierung von charismatischem Verhalten ist, als den Neocharismatischen Führungsansatz zusammen: (1) Theorie der Charismatischen Führung von House (1977), (2) Charismatische Attributionstheorie von Conger und Kanungo (1987), (3) Transformationale Führungstheorie von Bass (1985) und (4) Visionäre Führungstheorie (Bennis & Nanus, 1985; Sashkin, 1988).

Die Entstehung dieser neuen Konzepte lässt sich zum einen mit dem steigenden Konkurrenzdruck auf amerikanische Firmen und zum anderen mit der Ansicht, dass viele Unternehmen in den USA "over-managed" und "under-lead" seien, begründen. Durch die Überbetonung rationaler, kognitiver Elemente in der Managementausbildung sind eher technokratische Manager als Führer ausgebildet worden, denen persönliche Ausstrahlung, Visionen und mitreißende Ideen fehlen (siehe dazu Tabelle 3): Aufgrund dessen treten Innovationen und Wandel immer seltener ein, und die Gestaltung der Führungsaufgaben wird

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immer schwieriger (Staehle, 1991). Um die notwendige organisationsbezogene Transformation hin zu mehr Wettbewerbsfähigkeit zu bewältigen, wurde daher die Forderung nach einer neuen Art von Führung immer stärker: Der Führer als Retter in der Not.

Tabelle 3: Gegenüberstellung von ManagerInnen und FührerInnen (Neuberger, 2002)

Die Theorien zu charismatischer Führung wurden unter anderen von den Autoren Conger (1989) und Conger und Kanungo (1987; 1998), House (1977) und Shamir et al. (1993) entwickelt. Nach diesen Ansätzen nehmen die Geführten einen charismatischen Führer nur dann als charismatisch wahr, wenn er: (1) eine Vision vertritt, die sich vom Status Quo abgrenzt, aber auch nicht zu radikal ist, (2) ungewöhnliche und innovative Wege beschreitet, (3) persönliche Opfer erbringt, um diese Vision zu erreichen, (4) bestimmt auftritt und daran glaubt, dass die Vision erreicht werden kann.

Der charismatische Führer führt durch seine Vision und nicht durch Autorität oder partizipative Entscheidungsfindungen. Er hat einen ausgeprägten Sinn für Umfeldbedingungen und die Bedürfnisse der Geführten und anderer Beteiligter. Die Loyalität der Geführten gewinnt er dadurch, dass sie sich mit ihm identifizieren, ihn beeindrucken und nachahmen möchten (Conger 1989). Da die Geführten nach der Anerkennung des Führers streben, haben sie eine größere Motivation mehr Leistung zu erbringen und hoch gesteckte Ziele zu erreichen. Nach und nach übernehmen sie die Überzeugungen und Wertvorstellungen des Führers und entwickeln so eine intrinsische Motivation, das gemeinsame Ziel zu