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Inhaltverzeichnis

Vorwort   I

Abbildungsverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

1  Einleitung  1

1.1  Zur Thematik der Arbeit  2

1.2  Strategie und Aufbau der Arbeit  3

2  Die Institution und ihre Struktur  5

2.1  Finanzierung  6

2.2  Zielgruppe  7

2.3  Dienstleistungen  7

2.3.1  Außerschulische Bildung und Erziehung  8

2.3.2  Pflegerische Versorgung  8

2.4  Gründe für die Einführung eines Q-MSystems  9

2.4.1  Steigerung der Qualität  11

2.4.2  Einrichtungsinterne Gründe  13

2.4.3  Gründe der Wirtschaftlichkeit  15

2.4.4  Präsentation nach außen  16

2.4.5  Rechtliche Auflagen  17

3  Planungs- und Vorbereitungsphase  20

3.1  Der Zweck des Qualitätsmanagements  20

3.2  Projektskizze  22

3.3  Definition und Festlegung der relevanten Begriffe  24

3.3.1  Qualität  24

3.3.1.1  Strukturqualität  29

3.3.1.2  Prozessqualität  32

3.3.1.3  Ergebnisqualität  34

3.3.2  Qualitätsmanagement  35

III

3.3.3 Effizienz und Effektivität 36 38 3.3.4 Die KundInnen sozialer Dienstleistungen 3.3.5 Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. 40

3.3.6 Das Modell der European Foundation for Quality Management 44

3.3.7 Total Quality Management 49

3.4 Die KickOff-Veranstaltung 53

3.4.1 Entwicklung eines Qualitätsbewusstseins 53

3.4.2 Beschäftigung mit Einwänden und Widerständen 56

3.4.3 Gemeinsame Entwicklung eines Leitbildes 58

3.5 Personalwahl und Gremienbildung 60 3.5.1 QM-Beauftragter 61 3.5.2 Lenkungsausschuss 63 3.5.3 Steuergruppe 63 3.5.4 Qualitätszirkel 64

3.6 Ist-Analyse des bereits vorhandenen Qualitätsprofils 65

3.7 Festlegung der Qualitätskritierien 68

3.8 Herstellung der Überprüfbarkeit der Qualitätskriterien 72

3.9 Analyse und Gestaltung der Prozesse 76

3.10 Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems 80

3.10.1 Qualitätsmanagementhandbuch 83

3.10.2 Lenkung von Dokumenten und Aufzeichnungen 85

4 Implementationsphase 86

5 Auditierung des QM-Systems 88 5.1 Internes Audit 89 5.2 Externes Audit 90

6 Zusammenfassung und Schlussbemerkung 93

Literaturverzeichnis 96

Anhang 101

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  01: Organigramm des Internats  

Abb.  02: Übersicht der Pflegesätze  

Abb.  03: Beispiele für Nicht-Qualität  

Abb.  04: Beispiele für Qualität  

Abb.  05: Projektskizze  

Abb.  06: Struktur des Qualitätsbegriffs  

Abb.  07: Ebenen des Qualitätsbegriffs  

Abb.  08: Die 20 Elemente der Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff.  

Abb.  09: Modell eines prozessorientierten Q-MSystems  

Abb.  10: Funktion eines nach der Norm DIN EN ISO 9001:  

aufgebauten  Q-MSystems  

Abb.  11: EFQ-MModell für Excellence  

Abb.  12: Das Kriterienbündel Prozesse und seine Teilkriterien  

Abb.  13: Ansatzpunkte zum Teilkriterium Prozesse  

Abb.  14: Der TQ-MAnsatz  

Abb.  15: Deming-Zyklus  

Abb.  16: Funktionen von Leitbildern  

Abb.  17: Struktur des Qualitätsmanagements im Internat  

Abb.  18: Prüfungsfragen Strukturqualität  

Abb.  19: Prüfungsfragen Prozessqualität  

Abb.  20: Prüfungsfragen Ergebnisqualität  

Abb.  21: Punkteverteilung Ist-Analyse  

Abb.  22: Qualitätskriterien für die Strukturqualität des Internats  

Abb.  23: Qualitätskriterien für die Prozessqualität des Internats  

Abb.  24: Qualitätskriterien für die Ergebnisqualität des Internats  

Abb.  25: Anhalt eines Fragebogens für die HeimbewohneInnen  

Abb.  26: Anhalt eines Fragebogens für die Eltern  

Abb.  27: Anhalt eines Fragebogens für die Finanzierungsträger  

Abb.  28: Anhalt eines Fragebogens für die MitarbeiterInnen  

Abb.  29: Klassifizierungsmodell für Prozesse  

Abb.  30: Prozessübersicht  

Abb.  31: Elemente des Prozesses  

V

Abb.  32: Dokumentationsstruktur des Qualitätsmanagements  

Abb.  33: Mögliche Gliederung eines Q-MHandbuchs  

Abb.  34: Auditarten  

VI

Abkürzungsverzeichnis

a.a.O. am angegebenen Ort Abb. Abbildung Abs. Absatz bezügl. bezüglich BMFSFJ Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend BSHG Bundessozialhilfegesetz bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise ca. circa DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. DIN Deutsches Institut für Normierung d.h. das heißt EDV Elektronische Datenverarbeitung EN Europäisches Komitee für Normung EFQM European Foundation for Quality Management etc. et cetera f. folgende Seite ff. folgende Seiten GG Grundgesetz gGmbH gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haft Hrsg. Herausgeber i.d.R. in der Regel ISO International Organisation for Standardisation QM Qualitätsmanagement QM-Beauftragter Qualitätsmanagementbeauftragter QM-Handbuch Qualitätsmanagementhandbuch QM-System Qualitätsmanagementsystem Kap. Kapitel KJHG Kinder- und Jugendhilfegesetz (Sozialgesetzbuch VIII) o.g. oben genannte PQsG Pflegequalitätssicherungsgesetz S. Seite

VII

SGB Sozialgesetzbuch TQM Total Quality Management z.B. zum Beispiel

§ Paragraph §§ Paragraphen

VIII

1. Einleitung

Die Bundesrepublik Deutschland als Sozialstaat befindet sich in einem Wandel. Es vergeht kaum ein Tag, an dem die Medien nicht von steigenden Arbeitslosenzahlen und Massenentlassungen sowohl in kleinen und mittelständischen Unternehmen als auch in großen global agierenden Konzernen berichten. Die zunehmende Globalisierung hat die Regierung der Bundesrepublik Deutschland zum Handeln gedrängt. Daraus resultierten viele Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt, aber auch in den sozialen Dienstleistungsangeboten des Staates und der privaten Träger.

Angesichts nicht unerheblicher Budgetengpässe wird von Seiten des Staates massiv Druck auf die Institutionen sozialer Dienstleistungserbringung ausgeübt. Dieser Druck zielt im formalen Sinne auf die Steigerung der Produktivität sozialer Dienstleistungen, in Wirklichkeit zwingt er die Verantwortlichen im sozialen Bereich, alle Hebel in Bewegung zu setzen, damit die Rationalisierungsmaßnahmen nicht zu einer Verschlechterung der Qualität führen und zu Lasten der AdressatInnen sozialer Dienstleistungserbringung gehen (Badelt, 1995). In diesem Zusammenhang

Es ist unbedingt erforderlich, dass die Institutionen sozialer Dienstleistungserbringung ein Selbstverständnis dahingehend entwickeln, dass sie sich als Anbieter von Dienstleistungen betrachten, die in hohem Maße auf Kundenzufriedenheit ¹ und eine entsprechende Nachfrageorientierung der KundInnen ² hinsichtlich des Dienstleistungsangebotes angewiesen sind. Mittlerweile stehen sich Einrichtungen Sozialer Arbeit ³ daher zunehmend Konkurrenzanbietern gegenüber (Gitschmann, 1999). Die Vergabe von Förderverträgen von Seiten der Finanzierungsträger an die Leistungsträger ist beispielsweise im Bereich der

¹ Als KundInnen werden hier die Empfänger Sozialer Dienstleistungen bezeichnet. Darüber hinaus können aber

auch Mitarbeiter innerhalb einer Institution oder auch Kostenträger Kunden darstellen. Eine ausführliche

Auseinendersetzung mit dem Kundenbegriff findet sich in Kap. 3.3.4.

² Diese Schreibweise wird angewendet, sofern das Geschlecht im jeweiligen Zusammenhang unerheblich ist

oder es sich um Gruppen beiden Geschlechts handelt. In anderen Fällen findet die männliche oder weibliche

Form ganz bewusst Verwendung.

³ Die Bezeichnungen Institution sozialer Dienstleistungserbringung und Einrichtung Sozialer Arbeit werden in

dieser Arbeit synonym verwendet.

1

Kinder- und Jugendhilfe zunehmend davon abhängig, ob die jeweilige Einrichtung ein QM-System ⁴ betreibt und in dieser Hinsicht auch rechtlich fixiert (Merchel, 2004; Schefold, 2005) Aus diesem Grund kann es sich heutzutage eine Institution sozialer Dienstleistungserbringung kaum noch leisten, über die Einführung und den Betrieb eines QM-Systems hinwegzusehen, sofern sie angehalten ist, über die Effektivität ihrer Prozesse Rechenschaft gegenüber dem Kostenträger abzulegen sowie Maßnahmen zur Qualitätsentwicklung und -verbesserung zu ergreifen, um im Wettbewerb mit anderen Anbietern bestehen zu können. Jedoch ist es für die Einrichtungen der Sozialen Arbeit in der Regel noch relativ schwer, die Anforderungen und Normen im Zusammenhang mit Qualitätsmanagement für ihren Bereich umzusetzen, da sie ursprünglich aus dem industriell-gewerblichen Sektor stammen (Merchel, 2004). Daher stellt mittlerweile die Entwicklung von geeigneten Konzepten zur Implementation und zum Betrieb von QM-Systemen in sozialen Institutionen sowie die Einbindung und Motivation der MitarbeiterInnen eine enorme Herausforderung für das Sozialmanagement dar.

1.1 Thematik der Arbeit

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit Qualitätsmanagement in Einrichtungen Sozialer Arbeit auseinander. Das Hauptaugenmerk liegt hierbei auf der Einführung von Qualitätsmanagement in einer solchen Einrichtung, wobei jedoch auch die Gründe, die die Geschäftsführung zu einer derartigen Entscheidung veranlassen können, zur Sprache kommen sollen. In der gegenwärtigen Fachliteratur sind bereits einige Abhandlungen dieses Themenbereiches zu finden ⁵ . Jedoch haben sich die jeweiligen AutorInnen entweder nur theoretisch damit auseinander gesetzt oder aus verschiedenen Einrichtungen einige Beispiele zur Erläuterung des Implementationsprozesses gewählt. Diese Arbeit soll die Einführung eines QM-Systems in eine soziale Einrichtung vom „ersten Bleistiftstrich“ bis zur Erteilung des Zertifikates anhand einer einzigen konkreten beispielhaften Einrichtung verdeutlichen, die jedoch einen fiktiven Charakter besitzt. Eine derartige Auseinadersetzung mit dem Qualitätsthema ist bisher in der Literatur noch kaum zu finden. Daher wird sich diese Arbeit auch als Leitfaden für soziale Einrichtungen eignen, die Überlegungen anstellen, ein QM-System einzuführen. Jedoch ist sie nicht nur als reines Hilfsmittel gedacht, sie soll sich auch kritisch mit dem Qualitätsbegriff, den normativen Grundlagen und ihrer Bedeutung für die Soziale Arbeit

⁴ Im Folgenden QM-System.

⁵ An dieser Stelle sei beispielhaft verwiesen auf Merchel (2004), Meinhold/ Matul (2003) und Busse/ Riehle

(2003). Weitere AutorInnen werden im weiteren Verlaufe dieser Arbeit angeführt.

2

auseinandersetzen und zu einer kritischen Denkweise ihnen gegenüber anregen. Darüber hinaus soll in diesem Zusammenhang der bisweilen recht komplexe Qualitätsbegriff mit dem ihm in dieser Hinsicht in nichts nachstehenden Begriff der sozialen Dienstleistung zur Passung gebracht werden. Dieser Prozess stellt die elementarste Voraussetzung dar, damit ein QM-System sich in einer Institution sozialer Dienstleistungserbringung überhaupt etablieren und seine volle Wirksamkeit erlangen kann.

1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit

In Kapitel 2 soll zu Beginn die Institution vorgestellt werden, in der ein QM-System eingeführt werden soll. Kapitel 3 befasst sich mit der Vorbereitungs- und Planungsphase, in der es zunächst einmal um die Definition und Festlegung der grundsätzlichen Begrifflichkeiten sowie die Bildung von Qualitätskriterien und die erforderlichen Maßnahmen zur Umsetzung der Normforderungen geht. Darüber hinaus werden hier auch Möglichkeiten zu einer effektiven Beteiligung der MitarbeiterInnen an der Konzeption des QM-Systems angesprochen. Kapitel 4 geht auf den eigentlichen Implementationsprozess ein, mit dessen Beginn all die neuen Prozess- und Verfahrensbeschreibungen sowie alle anderen Vorgaben und Richtlinien ihre Gültigkeit erlangen. In Kapitel 5 wird die Auditierung des QM-Systems beschrieben. Den Abschluss findet die Arbeit in Kapitel 6 mit der Zusammenfassung und Schlussbemerkung. An dieser Stelle sollen noch einmal die wesentlichen Erkenntnisse aufgegriffen werden. Der Aufbau der einzelnen Kapitel dieser Arbeit stellt sich wie folgt dar: Kapitel 2: Hier wird zunächst die Einrichtung und ihre Gliederung vorgestellt, an deren Beispiel die Einführung eines QM-Systems vollzogen werden soll. Abschnitt 2.1 erläutert die Art der Finanzierung der Einrichtung, während in Abschnitt 2.2 auf die Zielgruppe eingegangen wird. In Abschnitt 2.3 werden die Dienstleistungen der Einrichtung beleuchtet. Schließlich geht der Abschnitt 2.4 noch auf die Gründe ein, die die Einführung von Qualitätsmanagement in eine Einrichtung Sozialer Arbeit rechtfertigen können, bei denen es sich sowohl um interne als auch um externe Aspekte handeln kann. Kapitel 3: Der Prozess der Einführung von Qualitätsmanagement beginnt mit der Planungs-und Vorbereitungsphase, in der es um die Konzeption des Systems geht. Es müssen sich Gedanken über dessen Ziele, seine normativen und begrifflichen Grundlagen sowie über den zeitlichen Rahmen und das erforderliche Personal gemacht werden. Abschnitt 3.1 geht erst einmal auf den Zweck des QM-Systems ein, der konkret in der Einrichtung verfolgt wird. Eine Projektskizze wird in Abschnitt 3.2 dargestellt, in der einige grundsätzliche

3

Rahmendaten enthalten sind, die für die weitere Planung zu berücksichtigen sind. Dem Abschnitt 3.2 sind die Definitionen der wesentlichen Begriffe zu entnehmen, die im Zusammenhang mit Qualitätsmanagement häufig Verwendung finden. Vor allem der Qualitätsbegriff und der Bergriff des QM-Systems selbst bedürfen einer genauen Reflexion hinsichtlich ihrer Bedeutung für das eigene soziale Arbeitsfeld. In Abschnitt 3.4 wird die KickOff-Veranstaltung für die MitarbeiterInnen thematisiert. Sie dient in erster Linie dazu, die MitarbeiterInnen für das Qualitätsthema zu sensibilisieren und ihr Qualitätsbewusstsein zu fördern. Abschnitt 3.5 bezeichnet die Personal- und Gremienwahl. Um die Funktion eines QM-Systems gewährleisten zu können, bedarf es eines gewissen Umfangs an Funktionspersonal, das diesbezüglich eine erhöhte Verantwortung übertragen bekommt. Abschnitt 3.6 befasst sich mit der Durchführung einer Bestandsaufnahme des aktuellen Qualitätsprofils der Einrichtung. In Abschnitt 3.7 soll auf die Festlegung der Qualitätskriterien eingegangen werden, die spätere eine wesentliche Rolle bei der Bewertung des QM-Systems spielen werden. Abschnitt 3.8 stellt die Art und Weise dar, wie die zuvor festgelegten Qualitätskriterien operationalisiert werden können. Abschnitt 3.9 widmet sich der Prozessanalyse, die zur Festlegung und Klassifizierung der elementaren Prozesse der Einrichtung dient. Schließlich geht Abschnitt 3.10 noch auf die Dokumentation des QM-Systems ein.

Kapitel 4: An dieser Stelle wird die Implementationsphase dargestellt, deren Beginn den Zeitpunkt markiert, an dem das QM-System mit all seinen Anweisungen, Richtlinien und Vorgaben in Kraft tritt und für die weitere Arbeit in der Einrichtung bindend ist. Kapitel 5: Nachdem das QM-System nun eingeführt worden ist, muss es nach einiger Zeit auch auditiert werden, um zu überprüfen, um seine Instrumente ihre beabsichtigte Wirksamkeit erlangt haben und die Normvorgaben erfüllt worden sind. Abschnitt 5.1 geht zunächst auf das interne Audit ein, dass von den eigenen MitarbeiterInnen der Einrichtung durchgeführt wird. Schließlich ist Abschnitt 5.2 noch das externe Audit zu entnehmen, das bei einem erfolgreichen Abschluss mit der Zuerkennung des Zertifikates endet, jedoch in gewissen Abständen erneut durchgeführt werden muss, um die fortwährende Funktion des QM-Systems und die Erfüllung der ihm zugrunde liegenden normativen Vorgaben zu gewährleisten.

4

2. Die Institution und ihre Struktur

Bei der Einrichtung ⁶ , in die ein QM-System eingeführt werden soll, handelt es sich um ein Internat, das an eine Schule ⁷ für Körperbehinderte angeschlossen ist. Die Schule besitzt die Eigenschaft einer staatlich anerkannten Privatschule, die mit dem Internat eine gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung bildet. Sie befindet sich in freier Trägerschaft eines privaten Dienstleistungskonzerns.

Das Internat verfügt über eine eigene Leitung, untersteht aber der Geschäftsführung der Schule. Es hat insgesamt 225 Plätze zur Verfügung, die sich auf 15 Wohngruppen mit jeweils 15 HeimbewohnerInnen verteilen. Die 15 BewohnerInnen innerhalb einer Wohngruppe sind wiederum in jeweils 4 Doppel- und 7 Einzelzimmern untergebracht. Die MitarbeiterInnen pro Wohngruppe setzen sich dabei aus einem Wohngruppenleiter, einer Pflegekraft und zwei BetreuerInnen zusammen. Die Leitung des Internats obliegt dem Internatsleiter und seinem Stellvertreter und der Pflegedienstleiter ist für die Organisation der Pflege verantwortlich.

Abb. 01: Organigramm des Internats (eigene Darstellung)

⁶ Die Einrichtung orientiert sich hinsichtlich ihrer Struktur an der Stephen-Hawking-Schule gGmbH in

Neckargemünd, ist mit ihr jedoch nicht identisch.

⁷ Auf die Schule soll - abgesehen von der Geschäftsführung - im Laufe der Arbeit nicht näher eingegangen

werden, da die Einführung eines QM-Systems nur das Internat betrifft.

5

2.1 Finanzierung

Das Internat finanziert sich über die Eingliederungshilfe für behinderte Menschen aus dem Sozialgesetzbuch ⁸ XII gemäß der Paragraphen ⁹ 53 Absatz ¹⁰ 1, 54 Abs. 1 Nr.1 sowie 92 Abs. 2 Nr. 2 ¹¹ . Bei den Kostenträgern handelt es sich um die Sozialämter der Stadt- und Landkreise ¹² im Einzugsgebiet des Internats. Die Pflegesätze ¹³ , die im Rahmen der Eingliederungshilfe mit den Kostenträgern vereinbart wurden, unterscheiden sich hinsichtlich der Hilfebedarfsgruppe, in die die jeweiligen HeimbewohnerInnen eingestuft sind, in Hilfebedarfsgruppe 1 und 2. 14

Abb. 02: Übersicht der Pflegesätze ¹⁵ (eigene Darstellung)

Ein Pflegesatz teilt sich in drei Pauschalen auf. Die Investitionspauschale bezieht sich dabei auf betriebliche Investitionen, wie z.B. medizinische Geräte, EDV-Systeme oder Sport bzw. Spielgeräte. Für die Instandhaltung des Internatsgebäudes und die Bereitstellung der Verpflegung ist die Grundpauschale vorgesehen. Schließlich ist noch die Maßnahmenpauschale zu erwähnen, die für die jeweils erforderlichen Betreuungsmaßahmen

⁸ Im Folgenden SGB.

⁹ im Folgenden mit „§“ bezeichnet, beim Bezug auf mehrere Paragraphen mit „§§“

¹⁰ Im Folgenden Abs.

¹¹ Siehe dazu Bundessozialhilfegesetz (BSHG) §§ 39 Abs. 1, 40 Abs.. 1 Nr. 4 sowie 43 Abs. 2.

Im Zuge des „Gesetzes zur Einordnung des Sozialhilferechts in das Sozialgesetzbuch“ vom 27.12.2003, welches

in seinen wesentlichen Teilen zum 01.01.2005 in Kraft trat, wurde das BSHG reformiert und in das SGB XII

überführt. Eine genaue Darstellung der wesentlichen Änderungen findet sich bei Marburger (2005, S. 42 ff.)

¹² Siehe dazu BSHG § 100 Abs. 1 Nr.1 und SGB XII § 97 Abs. 1

¹³ „Der Pflegesatz […] hat nicht mehr die Funktion, Kosten in weitgehender Abstraktion von erbrachten

Leistungen zu ersetzen, sondern konkrete vollstationäre oder teilstationäre Pflegeleistungen zu vergüten und

zwar differenziert nach dem Versorgungsaufwand, den der Pflegebedürftige nach Art und Schwere seiner

Pflegebedürftigkeit benötigt.“ (Bundestags-Drucksache 12/5262, 1993, S. 144)

¹⁴ Da die Bewohner des Internats entweder in Hilfebedarfgruppe 1 oder 2 eingestuft sind, besitzen die übrigen

Hilfebedarfsgruppen in diesem Zusammenhang keine Relevanz und werden nicht aufgeführt.

¹⁵ Die hier beispielhaften Pflegesätze sind rein fiktiv gewählt, orientieren sich jedoch an den in dieser Hinsicht

gängigen Pflegesätzen.

6

der HeimbewohnerInnen bestimmt sind. Die Höhe des Betreuungsaufwandes ist in diesem Zusammenhang das entscheidende Kriterium für die Einstufung in eine der in Abbildung 02 dargestellten Hilfebedarfsgruppen. In die Hilfebedarfsgruppe 1 eingestuft werden

„Pflegebedürftige, die bei der Körperpflege, der Ernährung oder der Mobilität für wenigstens zwei Verrichtungen aus einem oder mehreren Bereichen mindestens einmal täglich der Hilfe bedürfen und zusätzlich mehrmals in der Woche Hilfe bei der hauswirtschaftlichen Versorgung benötigen (erheblich Pflegebedürftige) […]“ (SGB XII § 64 Abs. 1)

Die Hilfebedarfsgruppe 2 betrifft

„Pflegebedürftige, die bei der Körperpflege der Ernährung oder der Mobilität für mehrere Verrichtungen mindestens drei mal täglich zu verschiedenen Tageszeiten der Hilfe bedürfen und zusätzlich mehrfach in der Woche Hilfe bei der hauswirtschaftlichen Versorgung benötigen (Schwer-Pflegebedürftige) […]“ (SGB XII § 64 Abs. 2)

Der Anteil, der HeimbewohnerInnen, die in die Hilfebedarfsgruppe 2 eingestuft sind, beträgt zum gegenwärtigen Zeitpunkt ca. 30 Prozent. Es ist dabei zu beobachten, dass der Hilfebedarf der HeimbewohnerInnen allgemein zunimmt, wobei die Bereitschaft der Kostenträger, sie gegebenenfalls in die Hilfebedarfsgruppe 2 einzustufen, sich zunehmend verringert.

2.2 Zielgruppe

Die Zielgruppe des Internats sind Kinder, Jugendliche und junge Erwachsene im Alter von 6 bis 21 Jahren, die in Folge einer angeborenen oder erworbenen körperlichen Schädigung körperbehindert sind, wobei ihre Entwicklung in geistiger und sozialer Hinsicht jedoch in der Regel normal verlaufen ist. Der Grad ihrer Behinderung erlaubt es, sie in die Hilfebedarfsgruppe 1 (erheblich Pflegebedürftige) oder Hilfebedarfsgruppe 2 (schwer Pflegebedürftige) einzuordnen. 16

2.3 Dienstleistungen

Das Dienstleistungskonzept des Internats hat das Ziel, die Kinder, Jugendlichen und jungen Erwachsenen im Alter von 6 bis 21 Jahren so intensiv und so individuell wie möglich auf das

¹⁶ Siehe dazu auch Kap. 2.1.

7

Leben in der Gesellschaft vorzubereiten, wobei Selbständigkeit, Eigenverantwortung und Lebensfreude im Mittelpunkt stehen.

2.3.1 Außerschulische Bildung und Erziehung

Zunächst einmal soll die Persönlichkeit der HeimbewohnerInnen gefördert und entwickelt werden. Es ist wichtig, dass sie zu einer Kritik- und Konfliktfähigkeit gelangen, sich gegenüber Anderen hilfsbereit und tolerant zeigen, aber auch eigene Bedürfnisse entwickeln, äußern und durchsetzen können. Darüber hinaus werden Frustrationstoleranz und

Durchhaltevermögen angestrebt. Dazu gehören auch die Auseinandersetzung und das Leben mit der eigenen Sexualität und vor allem mit der eigenen Behinderung, die nicht zu Selbstmitleid, sondern zu Selbstbewusstsein führen soll. Natürlich spielen auch Tugenden wie Ehrlichkeit, Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit eine große Rolle. Des Weiteren kommt der Art und Weise des Umganges mit anderen Menschen eine erhebliche Bedeutung zu. Daher sollen die HeimbewohnerInnen eine gewisse Sozialkompetenz erwerben und ihr Einfühlungsvermögen schulen, um stabile soziale Beziehungen entwickeln zu können. Sie sollen außerdem in der Lage sein, diese Beziehungen zu pflegen, Kompromisse einzugehen sowie sich an Vereinbarungen halten zu können.

Schließlich steht noch die Bewältigung des Alltags im Vordergrund. Sie umfasst beispielsweise Ordnungsliebe und den sorgfältige Umgang mit Privateigentum, wie auch die Sauberkeit des Zimmers, Hygieneerziehung, Mülltrennung und die Übernahme von Küchendiensten. Weiterhin sollen auch Kenntnisse im Umgang mit Geld, Banken und Behörden sowie in der Nutzung öffentlicher Verkehrmittel vermittelt werden. Die BewohnerInnen sollen außerdem befähigt werden, Einkäufe (z.B. Lebensmittel) zu tätigen und sich einzelne Mahlzeiten zubereiten zu können. Schließlich wird auch noch für eine angemessene Hausaufgabenbetreuung und Freizeitgestaltung gesorgt und auch Ausflüge und Freizeiten finden regelmäßig statt.

2.3.2 Pflegerische Versorgung

Die pflegerischen Dienstleistungen betreffen zum Beispiel unterstützende Tätigkeiten bei der Nahrungsaufnahme sowie die Auswahl von Art und Form der Nahrung, die für die HeimbewohnerInnen geeignet ist. Darüber hinaus fallen in diesen Bereich auch das Aufsuchen und die angemessene Benutzung der Toilette. Sofern die HeimbewohnerInnen

8

aufgrund ihrer Behinderung dazu nicht in der Lage sind, können statt der Toilettenbenutzung auch Ersatzmaßnahmen, wie z.B. das Setzen eines Katheters angewendet werden. Weitere pflegerische Dienstleistungen finden sich im Zusammenhang mit dem zu Bett gehen und dem Aufstehen sowie beim An- und Ausziehen und bei der Auswahl von Kleidung. Bei all diesen Tätigkeiten sollen die HeimbewohnerInnen sich, soweit es ihnen möglich ist, selbst mit einbringen. Außerdem spielt auch die Körperhygiene eine Rolle. Die HeimbewohnerInnen sollen im Rahmen ihrer Möglichkeiten die Dusche oder Badewanne benutzen sowie Haar-und Nagelpflege betreiben können. Das Pflegepersonal übernimmt bei diesen Tätigkeiten die Aufsicht und führt sie bei Bedarf auch selbst aus. Das Ziel ist jedoch, dass die HeimbewohnerInnen sie weitestgehend selbst übernehmen können, um ihre Selbständigkeit zu fordern und zu fördern. Schließlich fallen unter die pflegerischen Maßnahmen auch Tätigkeiten, die die Anwendung ärztlicher oder therapeutischer Verordnungen bzw. Verschreibungen betreffen, wie zum Beispiel Wundversorgung, Verbandswechsel, medizinische Bäder, Massagen und Medikamenteneinnahme.

2.4 Gründe für die Einführung eines QM-Systems

Es gibt vielerlei Gründe, ein QM-System in eine soziale Einrichtung einzuführen ¹⁷ . Derartige Gründe können allerdings sehr unterschiedlich sein, da mit dem Begriff der Qualität verschiedene Erwartungen verknüpft sind. Diese Erwartungen resultieren wiederum aus den unterschiedlichen Positionen und Perspektiven der Einzelpersonen, Gruppen oder Einrichtungen, wie z.B. MitarbeiterInnen, Geschäftsführung, KundInnen,

Finanzierungsträger, Behörden, Kommunen sowie wirtschaftliche und soziale Unternehmen, von denen sie geäußert werden (Meinhold/ Matul, 2003). Es ist einleuchtend, dass die Geschäftsführung einer Institution sozialer Dienstleistungserbringung, die soziale Dienstleistungen plant, entwickelt und dafür die notwendigen Ressourcen bereitstellen muss, mit Qualitätsmanagement andere Ziele verbindet, als die MitarbeiterInnen, die die Dienstleistung schließlich zu erbringen haben. Während die Geschäftsführung beispielsweise auf Effizienz ¹⁸ bei der Leistungserbringung bedacht ist, kommt es den besagten MitarbeiterInnen darauf an, dass sie die Mittel und Ressourcen, die sie für ihre Arbeit benötigen, schnell, unkompliziert und in ausreichendem Maße zur Verfügung gestellt bekommen. Sie legen Wert auf die Wirkung ihrer Arbeit im Zusammenhang mit den KundInnen und nicht unbedingt darauf, ob dies in einer wirtschaftlichen Art und Weise

¹⁷ Mit dieser Thematik hat sich außerdem Bachner (1996, S. 15 ff.) auseinandergesetzt.

¹⁸ Der Begriff der Effizienz wird in Kap. 3.3.3 ausführlich dargestellt.

9

geschehen ist. Unterschiedliche Absichten sind jedoch nicht nur innerhalb einer Institution zu verzeichnen. Nach Fink (1997, S. 32 f.) sind unterschiedliche Ziele im Zusammenhang mit der Einführung und dem Betrieb von Qualitätsmanagement auch beim Vergleich verschiedener Institutionen bzw. Professionen zu erkennen, die in der Regel mit klaren Interessen verbunden sind. Die Sozialpolitik verfolgt durch Qualitätsmanagement eine Verringerung der Kosten und eine Erhöhung der Effizienz durch den Leistungsträger. Sie unterscheidet zwischen Leistungen, die notwendig sind und gewährt werden müssen und zusätzlichen Leistungen. Die zusätzlichen Leistungen, für die die LeistungsempfängerInnen dann selbst aufkommen müssen, sollen durch genaue Qualitäts- und Leistungsbeschreibungen identifiziert und festgelegt werden. Vertreter der Wirtschaftspolitik sind dagegen der Meinung, dass diese Ziele am besten durch das Prinzip der Marktwirtschaft erreicht werden können. Darüber hinaus, gehen sie nicht davon aus, dass die Träger der Wohlfahrtsverbände zu einem wirkungsvollen Qualitätsmanagement fähig sind. Träger von Sozialleistungen wollen das Prinzip „Gleicher Preis für gleiche Leistung!“ (a.a.O., S. 32) umsetzen. Allerdings ist die Leistung nur zu vergleichen, wenn sie genau beschrieben ist und Qualitätsstandards vorhanden sind. Gewerbliche Unternehmen benötigen Instrumente der Qualitätssicherung, um durch eine Zertifizierung ihre Präsentation und Konkurrenzfähigkeit auf dem Markt zu verbessern. Institutionen der Wohlfahrtspflege versuchen den gewerblichen Anbietern entgegenzuwirken, damit durch sie nicht die Leistungsqualität verringert wird und wollen gleichzeitig zeigen, dass ihre eigenen Dienstleistungen schon seit je her eine enorme Qualität besitzen. Dies wollen sie durch Qualitätsmanagement erreichen. Es geschieht aber nicht selten, dass sie sich vorschnell existenter Angebote solcher Systeme auf dem Markt bedienen und dadurch von ihren bisherigen Vorstellungen und Leitlinien abweichen. Des Weiteren wollen viele Einrichtungen Sozialer Arbeit durch Qualitätsmanagement beweisen, dass sie Methoden und Verfahren der Wirtschaft nicht scheuen und auch für sich nutzbar machen können. Früher nahmen sie, um ihre Dienstleistungsqualität zu steigern, ein enormes Pensum von Weiter- und Fortbildungsmaßnahmen auf sich, heutzutage gibt es für dieses Vorhaben den Qualitätsmanagementbeauftragten ¹⁹ und die Gremien, die mit ihm zusammenarbeiten.

„Die Entscheidung für ein Qualitätsmanagement in einer Einrichtung oder einem Dienst und für bestimmte Methoden und Verfahren beruht (meist unausgesprochen) auf einer Mischung dieser Interessenslage und Intentionen und hat nach innen und nach außen politische Auswirkungen, die weit über das erklärte Ziel eines Qualitätsmanagements hinausgehen.“ (Fink, 1997, S. 33)

¹⁹ Im Folgenden QM-Beauftragter.

10

Daher ist es enorm wichtig, die Ansprüche Ziele und Interessen, die durch die verschiedenen Gruppen mit Qualitätsmanagement verbunden werden auch nach innen ²⁰ und außen ²¹ transparent zu machen, um den „wechselseitige[n] Vorwürfe[n] und [dem, C.S.] Klischeedenken“ (Meinhold/ Matul, 2003, S.11) entgegenzuwirken. Somit müssen nach Möglichkeit auch all die jeweils beteiligten Personengruppen in die Planung und Implementierung eines QM-Systems mit einbezogen werden, damit gemeinsamer Ansatz entwickelt und eine positive Wirkung für alle Beteiligten erzielt werden kann, die zudem für jeden spürbar ist.

Im Internat hat nun der stellvertretende Leiter ²² von der Geschäftsführung den Auftrag bekommen, als QM-Beauftragter ein QM-System für die Einrichtung zu entwickeln und einzuführen, da sie allein aufgrund ihrer zahlreichen anderen Aufgaben und Verpflichtungen diese Aufgabe allein nicht adäquat bewältigen kann.

„Die Bestellung eines Qualitätsbeauftragten ²³ bedeutet jedoch nicht, dass die Geschäftsführung das Qualitätsmanagement delegieren könnte. Qualitätsmanagement ist Chefsache!“ (Hollerith, 1997, S. 226)

Ein erfolgreiches Qualitätsmanagement findet daher seinen Ursprung in der Initiative der Geschäftführung (Hekking, 1997). In gewissen zeitlichen Abständen sollte sie sich zudem im operativen Bereich betätigen, um für alle MitarbeiterInnen offensichtlich ihr Interesse am Qualitätsgeschehen in der Einrichtung zu verdeutlichen (Deutsche Gesellschaft für Qualität ²⁴ , 2002) Sie legt dem QM-Beauftragten nun zunächst ihre Gründe für ihre Entscheidung, Qualitätsmanagement einzuführen dar, damit er weiß, worauf es ihr ankommt und über eine Grundlage für seine Planung diesbezüglich verfügt.

2.4.1 Steigerung der Qualität

Eines der Ziele, das durch Qualitätsmanagement in einer Institution sozialer Dienstleistungserbringung verfolgt wird, stellt die Verbesserung der Qualität dar. In dieser Hinsicht gibt es drei Bereiche, innerhalb derer Qualität zum Ausdruck kommen oder

²⁰ Innerhalb des Unternehmens.

²¹ Auf dem Markt.

²² Der stv. Leiter hat bereits den Lehrgang „Qualitätsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen“ bei der

Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. absolviert.

²³ In der Fachliteratur werden die Begriffe Qualitätsmanagementbeauftragter und Qualitätsbeauftragter als

Bezeichnung für die von der Unternehmensleitung bestimmten Person weitestgehend synonym verwendet. In

dieser Arbeit soll allerdings der Begriff Qualitätsmanagementbeauftragter verwendet werden.

Qualitätsbeauftragte sollen hier verstanden werden als ausgewählte MitarbeiterInnen, die den

Qualitätsmanagementbeauftragten in der Wahrnehmung seiner Funktion unterstützen.

²⁴ Im Folgenden DGQ.

11

Verbesserungspotential sichtbar werden kann. Dabei handelt es sich um die Qualität, die die Struktur und Organisation betrifft ²⁵ , des Weiteren die Qualität der Dienstleistungen, die durch die Institution erbracht werden ²⁶ und schließlich die Qualität der durch die Dienstleistungen erzielten Wirkungen und Ergebnisse ²⁷ . Drabner/ Pawelleck (1997) führen folgende Beispiele für Nicht-Qualität bzw. für Qualität in einer sozialen Einrichtung an, wie Abb. 03 und Abb. 04 zu entnehmen ist. Diese Beispiele lassen sich auch auf das Internat übertragen.

Abb. 03: Beispiele für Nicht-Qualität (übernommen von Drabner/ Pawelleck, 1997, S. 9)

Abb. 04: Beispiele für Qualität (übernommen von Drabner/ Pawelleck, 1997, S. 10)

Um der Nicht-Qualität entgegenzuwirken, kommt es keinesfalls darauf an, plötzliche und drastische Änderungen vorzunehmen, damit die Verbesserung der Qualität auch schnell

²⁵ Strukturqualität - wird ausführlich in Kap. 3.3.1.1 behandelt.

²⁶ Prozessqualität - wird ausführlich in Kap. 3.3.1.2 behandelt.

²⁷ Ergebnisqualität - wird ausführlich in Kap. 3.3.1.3 behandelt.

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durch Riesensprünge erreicht wird. Vielmehr ist es anzustreben, die erwünschte Verbesserung schrittweise herbeizuführen (Viethen, 1998). Es hat keinen Sinn zu schnell zu viel zu wollen. Qualitätsrelevante Strukturen und Prozesse lassen sich dann am effizientesten verbessern, wenn dies in kleinen Schritten, dafür aber stetig erfolgt. Darüber hinaus ist es erforderlich, dass Erkenntnisse, die im Zusammenhang mit der Entwicklung der Qualität gewonnen wurden, in allen Ebenen der Einrichtung berücksichtigt und in die Prozesse und Abläufe integriert werden. Im Bezug auf das Internat werden die verschiedenen Ebenen durch die Geschäftsführung, die Internatsleitung, die LeiterInnen der Wohngruppen sowie durch die ErzieherInnen dargestellt. Ein Unternehmen bzw. eine Einrichtung Sozialer Arbeit und somit auch die in dieser Arbeit skizzierte Institution wissen, wo ihre Problemfelder liegen, die ihre Qualitätsentwicklung beeinflussen können. Ein QM-System, das sorgfältig geplant und entsprechend implementiert wurde, ist in der Lage, auf solche Schwachstellen zu reagieren und ihnen entgegenzuwirken.

„Kontinuierliche Qualitätsentwicklung [ und -verbesserung, C.S.] stützt sich [jedoch, C.S.] nicht auf Einzelfälle oder Einmalbeobachtungen. Das Aufsuchen von Verbesserungspotentialen ist besonders dann ergiebig und erzeugt nachweislich bessere Erfolge, wenn systematische Fehler aufgedeckt werden, die dann abgestellt werden können. Das bedeutet jedoch nicht, dass der einzelne Mensch in dieser Denkweise untergeht: unbenommen bleibt es unsere ethische Pflicht, Mängel auch im kleinen abzustellen.“ (a.a.O., S.12)

Der er allseits bekannte Spruch „Der Teufel steckt im Detail“ hat somit auch im Qualitätsmanagement eine nicht unerhebliche Bewandtnis, der besondere Aufmerksamkeit beizumessen ist.

2.4.2 Einrichtungsinterne Gründe

Innerhalb einer Institution sind es in der Regel die strukturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen, die durch ein QM-System verbessert werden können. Konkret betrifft dies zum Beispiel potentielle interne Reibungsverluste. Durch Qualitätsmanagement

„… werden Reibungsverluste vermieden, man spart Zeit und Nerven und damit haben die Mitarbeiter viel mehr Zeit, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, ihre Arbeit, und müssen viel weniger Zeit dafür investieren, Fehler wieder zu korrigieren.“ (Interview S. 16, Z.11 ff.)

Somit können auch eine größere Zufriedenheit und einer höhere Motivation der MitarbeiterInnen entstehen. Die Motivation der MitarbeiterInnen hat einer enorme Bedeutung

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hinsichtlich der Einführung und dem Betrieb von Qualitätsmanagement. Der Qualitätsbeauftragte ist in hohem Maße auf sie angewiesen und ohne ihre Unterstützung kann er unmöglich zufrieden stellende Arbeit leisten. Ob die MitarbeiterInnen nun motiviert sind oder nicht, begründet sich letztendlich durch die Frage der Identifikation mit dem Unternehmen und seiner Philosophie sowie der eigenen Einstellung zu den Zielen des Unternehmens (Matul, 1995). Es ist erforderlich, dass sich die MitarbeiterInnen mit der Unternehmensphilosophie identifizieren und sie mittragen, denn sie sind nicht lediglich Repräsentanten ihres Unternehmens. Für die AdressatenInnen sozialer Dienstleistungen bzw. die KundenInnen stellen sie „… mehr oder weniger das Unternehmen selbst dar“ (a.a.O., S. 48). Hierbei kommt es wiederum auf die Existenz bzw. die Art und Beschaffenheit eines Leitbildes ²⁸ an. Nach außen hin soll ein Leitbild zu einem angemessenen Erscheinungsbild beitragen und

„… nach innen soll es Gemeinschaftsgefühle erzeugen, Sinn stiften, Entscheidungshilfen bei strategischen Planungen liefern und zur Vermeidung wiederkehrender Grundsatzdiskussionen beitragen.“ (Meinhold/ Matul, 2003, S. 105)

Dennoch kann ein sich ein Leitbild auch als kontraproduktiv erweisen, sofern es Erwartungen und Vorstellungen beinhaltet, die durch die MitarbeiterInnen nicht mitgetragen werden bzw. nicht umsetzbar sind (Meinhold/ Matul, 2003). Darauf ist bei der Entwicklung eines Leitbildes zu achten. Bei einem weiteren einrichtungsinternen Aspekt, an dem Qualitätsmanagement ansetzen kann, handelt es sich um die interne Kommunikation. Eine gute interne Kommunikation zeichnet sich dadurch aus, dass zwischen den MitarbeiterInnen regelmäßig ein Gedankenaustausch stattfindet und Absprachen erfolgen. Der Besitz von „Königswissen ²⁹ “ (Viethen, 1998, S. 5) beispielsweise stellt sich als sehr kontraproduktiv für die interne Kommunikation dar. Durch diese kann außerdem vermieden werden, dass eine Arbeit doppelt verrichtet wird und dass Berührungsängste entstehen. Neue MitarbeiterInnen können sich daher bedeutend schneller in das Unternehmen einfinden, außerdem kennt man die Aufgaben und Kompetenzen des Anderen und weiß, wie man am besten mit ihm zusammenarbeiten kann (Interview S. 15, Z. 7 ff.).

„… [Jeder Mitarbeiter, C.S.] arbeite[t] [s]einen Teil und kann [s]ich darauf verlassen, dass von da ab der andere Teil von dem anderen zuständigen Mitarbeiter gemacht wird. Die Schnittstellen sind also

²⁸ Siehe dazu auch Kap. 3.4.3.

²⁹ Wenn ein Mitarbeiter, als einziger (oder zusammen mit sehr wenigen anderen) innerhalb eines Unternehmens

oder einer Abteilung über spezifische wichtige Wissensbestände verfügt, die er zudem noch kaum preis gibt und

dadurch eine gewisse Macht erhält, so bezeichnet man diese Art von Wissen als Königswissen.

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definiert und transparent in dem Sinne, dass jeder Mitarbeiter weiß, was los ist.“ (Interview S.15, Z. 18 ff.)

Aufgrund der äußerst bedeutsamen Rolle, die den MitarbeiterInnen im Zusammenhang mit der Qualität ihrer Institution zukommt, ist es notwenig, sie von den Vorteilen eines QM-Systems zu überzeugen und damit nicht zu überrennen. Der QM-Beauftragte muss gegebenenfalls auf ihre Bedenken Rücksicht nehmen, aber auch in der Lage sein, Widerständen der MitarbeiterInnen entsprechend begegnen zu können ³⁰ .

2.4.3 Gründe der Wirtschaftlichkeit

Innerhalb einer Organisation können Vorgänge entstehen, die durch einen enormen Reibungsverlust gekennzeichnet sind. Solche Reibungsverluste können durch zeitlichen Leerlauf oder erhöhten Sachmittelverbrauch auftreten (Bachner, 1999). Im Internat würde sich ein erhöhter Sachmittelverbrauch vor allem bei den Pflegemitteln bemerkbar machen. Daher wird mit einem QM-System unter anderem auch das Ziel verbunden, kostenrelevante Strukturen und Prozesse so zu steuern, dass unbeabsichtigte Erhöhungen der Kosten vermieden werden. Meinhold (1996, S. 50) beschreibt diesen Vorgang als das „… Identifizieren und Beseitigen von Schwachstellen“, um eine frühzeitige Fehlervorbeugung zu gewährleisten. Jeder einzelne Fehler ³¹ , der nicht rechtzeitig

„… entdeckt und beseitigt werden kann, verursacht Kosten, die den kalkulierten Gewinn schmälern, oder er führt zum Imageverlust, wenn er erst beim Kunden entdeckt wird. Ein nicht entdeckter Fehler führt zu Fehlerbeseitigungskosten, die sich von Stufe zu Stufe verzehnfachen können.“ (DGQ, 2002, KMU, 2-8 ³² )

Hierbei soll allerdings nicht der Eindruck entstehen, dass solche Fehler ausschließlich auf das Fehlverhalten einzelner MitarbeiterInnen zurückzuführen sind. Sie können ebenso das Resultat einer gegebenen Unternehmensstruktur, eines bestimmten Leitbildes und anderen Rahmenbedingungen darstellen, die der Entstehung von Fehlern förderlich sind.

³⁰ Siehe dazu auch Kapitel 3.4.

³¹ Im Sinne eines qualitätshemmenden Faktors.

³² Die Nummerierung der Seiten dieser literarischen Quelle ist nicht fortlaufend. Bei jedem neuen Kapitel

beginnt mit der Seitenzahl 1. KMU 2-8 bedeutet demnach die 8. Seite des 2. Kapitels. KMU steht für die

Abkürzung des Titels der Quelle: Qualitätsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen.

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2.4.4 Präsentation nach außen

Anbieter sozialer Dienstleistungen befinden sich zunehmend im Wettbewerb mit Konkurrenzanbietern und sehen sich dadurch immer mehr gezwungen, die Qualität ihrer angebotenen sozialen Dienstleistungen und den effizienten Einsatz der ihnen zugewiesenen Finanzmittel nachzuweisen.

„Anstelle der bisherigen Zuwendungen werden zunehmend mit den Anbietern Sozialer Dienste Leistungsverträge abgeschlossen oder soziale Leistungen als Produkte ausgeschrieben und an den leistungsfähigsten Bewerber vergeben.“ (Meinhold/ Matul, 2003, S. 31)

In einem solchen Leistungsvertrag werden dann schließlich die zu erbringende Dienstleistung und ihre Qualitätsmerkmale beschrieben sowie die Maßnahmen zur Erfolgskontrolle festgehalten. Der Kostenträger möchte sich schließlich darauf verlassen können, dass die vereinbarten Leistungen ordnungsgemäß erbracht werden (Frühauf, 1997). Jedenfalls hat eine Institution sozialer Dienstleistungserbringung bei ihrem Kostenträger, sofern sie Qualitätsmanagement betreibt, einen Vorteil gegenüber Einrichtungen, die dies nicht tun. Dies wird daran deutlich, dass Kostenträger in zunehmendem Maße „…die Qualitätskategorie als Formel für Legitimationsanforderungen…“ (Merchel, 2004, S.16) bei ihren Überlegungen heranziehen, wenn es darum geht, mit welcher Einrichtung eine Leistungsvereinbarung geschlossen werden soll. Somit kann ein QM-System einer sozialen Einrichtung auch zu besseren Chancen auf dem Markt führen. Der Erfolg im Wettbewerb hängt natürlich auch ganz wesentlich von der Repräsentation auf dem Markt ab. Falls eine soziale Einrichtung durch ein Zertifikat ihre erfolgreichen Maßnahmen zur Qualitätssicherung nachweisen kann, verhilft ihr das zu einer positiven Außendarstellung und wirkt sich entsprechend auf das Image des Unternehmens aus (Interview S. 17, Z. 9 ff.). Des Weiteren stellt die Repräsentation auf dem Markt selbstverständlich nicht das einige Kriterium für den Erfolg dar. In dieser Hinsicht ist auch maßgeblich der Faktor Kundenzufriedenheit zu berücksichtigen. Ein QM-System sollte daher auch dafür verwendet werden, um den KundInnen die Dienstleistungen, die sie erwarten können, transparent zu machen. Jedoch hängt die Kundenzufriedenheit auch ganz wesentlich von den Kompetenzen und dem Qualitätsverständnis der MitarbeiterInnen ab, da jeder einzelne Kontakt zwischen ihnen und den KundInnen entscheidend für deren Zufriedenheit und somit auch für den Erfolg des Unternehmens auf dem Markt sein kann (Steinbeck, 1996). Letztendlich wird der Wettbewerb zwischen den Anbietern sozialer Dienstleistungen zunehmend härter werden und kaum eine

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Einrichtung, die solche Dienstleistungen anbietet, wird es sich auf Dauer leisten können, keine qualitätssichernden Maßnahmen zu betreiben, wenn sie auf dem Markt bestehen möchte. Einrichtungen Sozialer Arbeit werden zukünftig noch vielmehr vor der Herausforderung stehen, sich mit betriebswirtschaftlichen Denkweisen zu beschäftigen und sich Kompetenzen anzueignen, die der Vermarktung und der Darstellung nach außen dienlich sind.

2.4.5 Rechtliche Auflagen

Inzwischen haben in allen Sozialgesetzen, die für die Institutionen sozialer Dienstleistungserbringung eine Relevanz besitzen, Vorschriften Einzug gehalten, die Qualität, Qualitätssicherung, Qualitätsentwicklung und auch Qualitätsüberprüfung betreffen. Hierbei ist jedoch zu bemerken, dass die jeweiligen Gesetze „…unterschiedliche thematische und prozessuale Nuancierungen…“ (Merchel, 2004, S. 19) aufweisen. Bezogen auf das in dieser Arbeit skizzierte Internat sei hier unbedingt auf § 20 Abs. 2 SGB IX ³³ verwiesen.

„Die Erbringer von Leistungen stellen ein Qualitätsmanagement sicher, das durch zielgerichtete und systematische Verfahren und Maßnahmen die Qualität der Versorgung gewährleistet und kontinuierlich verbessert.“

In diesem Fall wird nicht nur die Qualitätsentwicklung, sondern auch die Qualitätsverbesserung angesprochen. Dieser Absatz richtet sich außerdem hauptsächlich an die Struktur- und Prozessqualität einer Einrichtung ³⁴ . Als weitere wichtige Gesetzesgrundlage muss § 75 Abs. 3 SGB XII Berücksichtigung finden, nachdem die Einrichtung Sozialer Arbeit mit dem zuständigen Träger der Sozialhilfe eine Vereinbarung anzuschließen hat über

„1.) Inhalt, Umfang und Qualität der Leistungen (Leistungsvereinbarung)

2.) die sich aus Pauschalen und Beträgen für einzelne Leistungsbereiche zusammensetzt (Vergütungsvereinbarung)

3.) die Prüfung der Wirtschaftlichkeit der und Qualität der Leistungen (Prüfungsvereinbarung).“

Dieser Gesetzesauszug ist daher ebenfalls in besonderem Maße für das Internat zutreffend, da die gerade angesprochenen Vereinbarungen ³⁵ auch zwischen dem Internat und den Sozialämtern der Stadt- und Landkreise, aus denen die HeimbewohnerInnen stammen,

³³ Das SGB IX regelt die „Rehabilitation und Teilhabe behinderter Menschen“.

³⁴ Siehe dazu Kap. 3.3.1.1.bzw. 3.3.1.2.

³⁵ Erläuterungen zu den jeweiligen Vereinbarungen finden sich in §76 SGB XII.

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existieren ³⁶ . Auffällig ist, dass hier auch Aspekte der Wirtschaftlichkeit angesprochen werden, was durch den Zusatz zu § 75 Abs. 3 SGB XII untermauert wird, wonach die Vereinbarungen „den Grundsätzen der Wirtschaftlichkeit, Sparsamkeit und Leistungsfähigkeit“ zu entsprechen haben. Auch in § 75 Abs. 3 werden wieder Fragen der Strukturqualität angesprochen, vor allem in Satz 1, da er unter anderem die Ausstattung und Anlagen der Einrichtung sowie die Kompetenzen der MitarbeiterInnen betrifft ³⁷ . Um eine Leistungsvereinbarung derart festzulegen, ist daher die Bestimmung von qualitativen Standards notwendig, die letztendlich zu einer gewissen Transparenz des Preis-Leistungs-Verhältnisses führen soll (Merchel, 2004). Gerade dieser Aspekt ist von zentraler Bedeutung im Hinblick auf die Funktionen, die ein QM-System zu gewährleisten hat und stellt eines seiner wichtigsten Ziele dar. Es ist jedoch darauf zu achten, dass die Qualität einer Leistung nicht ausschließlich auf der Grundlage der Wirtschaftlichkeit ihrer Erstellung geprüft wird, zumal dieses Kriterium im Begriff ist, zunehmend an Gewicht zu gewinnen, nicht zuletzt durch das SGB XII selbst. Darüber hinaus gibt es selbstverständlich noch weitere gesetzliche Bestimmungen, die Qualitätsfragen in Einrichtungen Sozialer Arbeit betreffen ³⁸ . Pflegeeinrichtungen sind durch das Pflegequalitätssicherungsgesetz ³⁹ , welches zum 01. Januar 2002 in Kraft getreten ist, verpflichtet, Maßnahmen zur Qualitätssicherung zu betreiben. Durch dieses Gesetz sollen die Qualität der Pflege verbessert und die Rechte der zu pflegenden Kunden gestärkt werden. Bei dem Internat handelt es sich zwar auch um einen Anbieter von Pflegedienstleistungen ⁴⁰ , jedoch handelt es sich aufgrund der Gesamtkonzeption der Einrichtung nicht um eine Pflegeeinrichtung, bei der das Pflegequalitätssicherungsgesetz ⁴¹ zum Tragen kommt, wie § 71 Abs. 4 SGB XI zu entnehmen ist.

„Stationäre Einrichtungen, in denen die Leistungen zur medizinischen Vorsorge, zur medizinischen Rehabilitation, zur Teilhabe am Arbeitsleben oder am Leben in der Gemeinschaft, die schulische Ausbildung oder die Erziehung kranker oder behinderter Menschen im Vordergrund des Zweckes der Einrichtung stehen sowie Krankenhäuser sind keine Pflegeeinrichtungen [für die das Pflegequalitätssicherungsgesetz gilt, C.S.].“

Dies hängt unter anderem damit zusammen, dass das Internat nicht die Struktur einer rein stationären Pflegeeinrichtung und schon gar nicht die eines ambulanten Pflegedienstes

³⁶ Siehe dazu Kap. 2.1 Finanzierung.

³⁷ Siehe dazu § 76 Abs. 1 SGB XII

³⁸ Da sie zu dem hier dargestellten Internat keinen konkreten Bezug aufweisen, sollen sie etwas kürzer

dargestellt werden.

³⁹ Siehe dazu § 80 SGB XI.

⁴⁰ Siehe dazu Kap. 2.3.2 Pflegerische Dienstleistungen.

⁴¹ Im Folgenden PQsG.

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aufweist ⁴² . Schließlich sei noch das Kinder- und Jugendhilfegesetz ⁴³ aus dem SGB VIII erwähnt. § 78 Abs. 1 verpflichtet die Jugendämter mit den Einrichtungen Sozialer Arbeit als Leistungsträger eine Leistungsvereinbarung, eine Entgeltvereinbarung sowie eine Qualitätsentwicklungsvereinbarung, die

„Grundsätze und Maßstäbe für die Bewertung der Qualität der Leistungsangebote sowie […] geeignete Maßnahmen zu ihrer Gewährleistung [enthält, C.S.], abzuschließen.“ (§ 78b Abs. 1 Satz 3 SGB VIII)

Das KJHG wäre für das Internat dann relevant, wenn das Internat auch Kinder- und Jugendliche mit einer seelischen Behinderung nach § 35a KJHG aufnehmen würde. Dies erfolgt aber in diesem Fall ausschließlich im Rahmen der Eingliederungshilfe für Behinderte gemäß SGB XII ⁴⁴ , daher sind das KJHG, wie auch das PQsG in diesem Zusammenhang für das Internat im Vergleich zu den anderen angeführten Gesetzesauszügen weniger von Bedeutung. Diese Tatsache soll allerdings nicht ihre grundsätzliche Relevanz aus qualitätsperspektivischer Sicht für die Soziale Arbeit schmälern, die zweifelsohne gegeben ist. Das PQsG sorgt schließlich für einen „…Mindeststandard eines menschenwürdigen Umgangs mit pflegebedürftigen Menschen…“ (Boysen/ Strecker, 2002, S. 7), der auch gegebenenfalls unangekündigt überprüft werden kann und das KJHG enthält den wichtigen Begriff der Qualitätsentwicklung. Dadurch wird betont, dass Qualität nicht nur gesichert und bewahrt werden kann und soll, sondern fortwährend weiterentwickelt und verbessert werden muss (Merchel, 2004). Letztendlich ist anzumerken, dass es inzwischen erfreulicherweise einige Gesetze gibt, die das Thema der Qualität in Institutionen sozialer Dienstleistungserbringung betreffen ⁴⁵ . Sie bieten zwar ein unterschiedliches Maß an „fachliche[n] Orientierungen[n]“ (a.a.O., S. 21), insgesamt ist es jedoch positiv zu bewerten, dass der Gesetzgeber sich mittlerweile überhaupt den Fragen der Qualität von Dienstleistungen sozialer und pflegerischer Art angenommen hat und in dieser Hinsicht inzwischen sensibilisiert ist, was durch die Festschreibung des Qualitätsaspektes in den unterschiedlichen für die Sozialarbeit relevanten Sozialgesetzen deutlich wird. Somit sind alle Akteure, die - wenn auch auf unterschiedlichen Ebenen und in verschiedenen Stadien - am Produktionsprozess sozialer Dienstleistungen beteiligt sind, angehalten, ein gewisses Qualitätsbewusstsein zu entwickeln.

⁴² Siehe dazu § 71 Abs. 1 und 2 SGB XI.

⁴³ Im Folgenden KJHG.

⁴⁴ Siehe dazu Kap 2.1 Finanzierung der Institution.

⁴⁵ Eine ausführliche Darstellung rechtlicher Grundlagen hinsichtlich Qualitätsfragen in sozialen Einrichtungen

findet sich bei Köchling (2004, S. 86 ff.).

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3. Vorbereitungs- und Planungsphase

Nachdem die Rahmenbedingungen festgelegt worden sind, kann die Vorbereitungs- und Planungsphase für das Projekt „Qualitätsmanagement“ beginnen. Diese Phase beinhaltet alle Aktivitäten und Vorgänge, die von der ersten gedanklichen Konzeption bis zum Beginn der Implementation des QM-Systems ablaufen. Zunächst empfiehlt es sich, einige grundsätzliche Überlegungen bezüglich Zweck, Zeitraum sowie Art und Form anzustellen (Interview S. 1, Z. 11 ff.). Dazu zählt auch die Entscheidung für eine Norm, auf deren Grundlage das Qualitätsmanagement eingeführt werden soll. Beispiele für eine normative Grundlage sind die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. ⁴⁶ der International Organisation for Standardisation, die vom Deutschen Institut für Normung und dem Europäischen Komitee für Normung übernommen wurde oder das EFQM-Modell ⁴⁷ der European Foundation for Quality Management. Schließlich ist auch auf eine entsprechende Festlegung der gebräuchlichsten Begriffe zu achten, die mit Qualitätsmanagement in Verbindung stehen.

3.1 Der Zweck des Qualitätsmanagement

Der Zweck von Qualitätsmanagement, der im Prinzip die damit verbundenen Grobziele darstellt und sich auch zum Teil aus den Gründen seiner Einführung ergibt, sollte sich zu Beginn der Planung vor Augen geführt werden. Man muss sich also über die Auswirkungen im Klaren sein, die das QM-System zur Folge haben soll. Darauf muss die Vorbereitung und auch das QM-System selbst ausgerichtet werden. Vor allem kommt es hier darauf an, eine Zufriedenheit der KundInnen und der MitarbeiterInnen zu erreichen. Zufriedene KundInnen bilden hauptsächlich den Maßstab für den Erfolg einer Einrichtung Sozialer Arbeit. Die Zufriedenheit der KundInnen soll auch dadurch erreicht werden, dass man in der Lage ist, durch Qualitätsmanagement flexibel und schnell auf ihre Bedürfnisse und auf die des Marktes reagieren. Allerdings hängt die Zufriedenheit der KundInnen, die sich maßgeblich an der Qualität der ihnen erbrachten sozialen Dienstleistungen orientiert, sehr stark mit der der MitarbeiterInnen zusammen, denn

„… die eigentliche Qualität der Sozialen Arbeit geht von den Menschen aus, die sie tun.“ (Birner/ Fexer, 2000, S. 161)

⁴⁶ Siehe dazu auch Kap. 3.3.5.

⁴⁷ Siehe dazu auch Kap .3.3.6

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Außerdem ist darauf zu achten, dass die MitarbeiterInnen frühzeitig über die Planung des QM-Systems frühzeitig informiert werden (Hollerith, 1997).

„Deshalb müssen die Mitarbeiter von Anfang an mit dabei sein und mit einbezogen werden. Die wollen wissen, was auf sie zukommt, wann das Projekt anfängt, wann es aufhört, in welchem Zeitrahmen es stattfindet und was für einen Aufwand es bedeutet.“ (Interview, S. 2, Z. 4 ff.)

Ihnen sollte also auch die Möglichkeit gegeben werden, sich aktiv am Planungs- und Entstehungsprozess zu beteiligen. Nichts ist für die Motivation der MitarbeiterInnen und ihrer Bereitschaft, sich auf etwas Neues einzulassen, abträglicher, als das Gefühl, ein System „aufoktroyiert“ zu bekommen, über dessen Planung bis kurz vor der Implementation nichts verlautbart wurde und sie außerdem nicht im Geringsten bei der Planung miteinbezogen wurden. Natürlich werden mit Qualitätsmanagement neben der Zufriedenheit von KundInnen und MitarbeiterInnen und der Präsentation auf dem Markt auch noch andere Zwecke verbunden, die die Struktur und Organisation eines Unternehmens betreffen. Beispielsweise sollen Fehler in Handlungsabläufen nicht nur erkannt und ihnen zukünftig vorgebeugt werden, es soll auch eine Reduzierung des Aufwandes für die Fehlerbeseitigung stattfinden. Eine weitere Auswirkung stellt die Wirksamkeit von Aktivitäten dar, die der Korrektur dienen (DGQ, 2002). Außerdem sollen Zuständigkeiten und Kompetenzen nicht lediglich eine klare und eindeutige Regelung finden, sondern auch genau wie wesentliche Dienstleistungsprozesse und Ergebnisse nachvollziehbar Einzug in die Dokumentation der Einrichtung aufgenommen werden. Schließlich kommt der Förderung von Maßnahmen zur ständigen Überprüfung und Verbesserung der Qualität eine wesentliche Bedeutung zu. Letztendlich sollen diese angestrebten Auswirkungen in der Zufriedenheit der Produzenten und Konsumenten von sozialen Dienstleistungen und der Professionalität bei der Ausführung der dazu erforderlichen Schlüsselprozesse zur Ausprägung gelangen, die Kosten senken, die eigene Position auf dem Markt zu verbessern und zu einem „Vertrauensvorschuß beim Kunden“ (DGQ, 2002, KMU 2-8) führen.

„Veränderungsprozesse wirken nur dauerhaft, wenn die Beteiligten die Auswirkungen und Ergebnisse kennen und den Nutzen erleben.“ (Drabner/ Pawelleck, 1997, S. 12)

Sofern man zu Beginn der Planung eines QM-Systems die anvisierten Auswirkungen festlegt, verfügt man schon einmal über eine Planungsgrundlage in Form von Grobzielen, auf die man nun hinarbeiten kann. Die Feinziele können erst später bestimmt werden. Die frühzeitige Festlegung und Bekanntmachung der Grobziele bedeutet jedoch Transparenz und dient nicht

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nur einem selbst, sondern auch den MitarbeiterInnen als erste Orientierung. Wenn es gelingt, sie von den Auswirkungen zu überzeugen und ihre Ideen mit einzubeziehen, werden sie die Idee des Qualitätsmanagement auch mittragen. Um dem Informationsbedürfnis der MitarbeiterInnen Rechnung zu tragen, sie mit dem Qualitätsmanagement und seinen Folgen vertraut zumachen und sie auf ihre wichtige Rolle, die sie dabei spielen werden, hinzuweisen, bietet sich eine KickOff-Veranstaltung ⁴⁸ noch während der Planungsphase an. Sie sollte nicht zu spät erfolgen, um den möglichst frühen Einbezug der MitarbeiterInnen zu gewährleisen. Somit wissen dann alle Beteiligten zunächst einmal, wo es hingehen soll. Die Art und Weise, wie dieser Weg beschritten werden kann, hängt dann von der weiteren Planung und der Implementation des QM-Systems ab.

3.2 Projektskizze

Das Qualitätsmanagement weist in der skizzierten Einrichtung in Form des Internats gegenwärtig die Eigenschaften eines Projektes ⁴⁹ auf und sollte auch als solches eingeführt werden (Interview S. 1, Z. 17 ff.). Nach Birner/ Fexer (1999) ist ein Projekt beispielsweise zeitlich begrenzt, in diesem Fall also vom Beginn der Planung bis zur Zertifizierung. Des Weiteren verfügt es über ein festgelegtes Ziel, welches sich hier einerseits auf den systematischen und konsequenten Umgang mit Qualität, der auf die jeweilige Institution abgestimmt ist, bezieht und andererseits auf die Zertifizierung als Anerkennung und Bestätigung des hierfür geleisteten Arbeitsaufwandes ausgerichtet ist. Außerdem ist es durch Einmaligkeit gekennzeichnet, das heißt, dass es ein solches Vorhaben in der Einrichtung bisher noch nicht gegeben hat und in dieser Art auch nicht mehr geben wird. Darüber hinaus kann das Projekt mit einem Risiko behaftet sein. Auch dieses Szenario ist hier zweifelsohne gegeben. Es kann durchaus der Fall eintreten, dass die Einführung bzw. die Implementation von Qualitätsmanagement scheitert und eine Zertifizierung nicht erfolgen kann. Die Gründe dafür können vielfältig sein und zum Beispiel aus einer falschen Zielsetzung, mangelhaften Planung und Umsetzung oder einer anhaltenden Skepsis verbunden mit Widerständen der MitarbeiterInnen resultieren. Eine zusätzliche Projekteigenschaft stellt die Zusammenarbeit von mehreren Spezialisten dar. Diese Interdisziplinarität entsteht im Internat durch die Zusammenarbeit von der Geschäftsführung mit betriebswirtschaftlicher Fokussierung und

⁴⁸ Siehe auch Kap. 3.4

⁴⁹ An dieser Stelle sei auf das Deutsche Institut für Normung (DIN) e.V. verwiesen, welches in seiner Norm DIN

69901 (Projektwirtschaft; Projektmanagement; Begriffe) ein Projekt definiert als ein „Vorhaben, das im

wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist[...]".

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